視野即價值任正非為什么倡導“深淘灘低作堰”

“一身之獨立而有一家之獨立，有一家之獨立，才能使一國獨立、天下獨立。而能致一身之獨立者，無他，唯先開其心智耳。”

每次看到150多年前日本明治維新大師福澤諭吉的這句話，都會被強烈震撼。用“企業”替代“家”，便可以有新的語境：“有一身獨立而有一企之獨立，有一企獨立才有一國之獨立”，“而能使一身獨立者”，無他，唯先開其心智，使每個人都可以在一個一個的業務現場，充分完整地釋放自己的地頭力、創造力和冰山般的巨大潛能。為此，需要對企業組織的架構與文化進行新的反恩和梳理。

任正非清楚，一線團隊能否承當，還在于公司文化所形成的場。如何打造華為公司文化場，使得一線員工團隊勇于承當?正如《商務周刊》雜志今年5月20日所刊載的那篇任正非講話稿《深淘濰，低作堰》，任正非借用了李冰父子治水修都江堰留下的清明智慧，這其中可以有多重意義的解讀。

“深淘灘，低作堰”是對華為商業模式的一種概括。當科技企業持續在研發上“高投入”，形成了一定形式的成本優勢，企業無不正大光明地把“高回報”裝入袋中。有些巨無霸一旦形成壟斷，還千方百計地制造壁壘，壓制創新技術的應用。任正非不認同這樣的哲學。2008年中國電信CDMA網絡工程招標，朗訊、阿爾卡特、北電等巨頭，紛紛投出了。70億～140億元的標。而華為卻只報了不到7億元的超低價。一時間華為“裸奔”、“不正當競爭”等評論鋪天蓋地，而任正非則很淡然。這既是華為成本優勢地頭力的集中體現，又是華為一貫經營戰略的具體體現。華為歷來秉持的是“低作堰”，與運營商形成共生的關系，用低價格減輕運營商的成本壓力。贏得其長期信任與合作，最終定能取得合理的回報。

“深淘灘，低作堰”也是對華為內部運營模式的一種概括。從一線摸爬滾打出來的任正非，最重視一線的“深淘灘”。當公司的每個業務現場都具備了很強的突破能力，都能做到精進極致，作為所有業務現場突破能力的集合的公司競爭力，就會特別強大。而要形成這樣一種局面，最為重要的是讓遠離業務現場的高管都能戒掉頤指氣使的工作方式，真正作為一線的服務生或仆人，形成一個上下心身合一的氛圍。任正非作為創始人，從來不缺乏貼近一線的激情和對一線的敬重。企業的命脈在一線，任正非的意識從不停留在理念和哲學層面上，他習慣于把意識化為具體行動。作為創始人，他不斷縮小自己的持股比例，不斷擴大著華為股東的群體。

“深淘灘，低作堰”還是對華為學習型組織的一種概括。任正非是一個學習能力很強的人。學習能力強的一個最重要的標志，能夠隨時清空那些既定經驗和做法。華為20年從一個2萬元的小公司躋身世界一流公司，是中國現代企業史上的一個奇觀，而任正非卻能清醒地認識到，現在到了一個轉折點，到了要否定以前助推華為成功的經驗、做法、體制、流程等既定的東西。華為只有“低作堰”，才能把公司積沉下的淤泥不斷排除，才能讓“成人的華為”保持一雙單純的眼睛，才能把公司外部新的東西不斷引進來。有了這樣的氛圍，才能使華為上下堅定不移地“深淘灘”。他呼喚地頭力，呼喚一線追求極致的創造，就是要在公司內形成一個強勢的場。