波瀾不驚，銳意篤行

2004年5月，北京華商圣銳廣告有限公司悄然誕生。五年征程，跋涉過的是單純與青澀的歲月路途，五年風雨，強健了華商圣銳成長的體格與步伐。這個冬日的某天上午，記者采訪了北京華商圣銳廣告有限公司總經理劉波。短短一個多小時的談話，記者確定他是一個有遠見的領導者、一個睿智的經營者、一個嚴謹的報業人。

劉波于2005年年初加盟華商傳媒集團，迄今為止將近五年。在這五年里，他一直努力地做好每一件事。因為初期主要負責華商傳媒北、上、廣地區外埠廣告市場，所以，整天飛來飛去，忙碌地奔波著，被人笑稱為“飛人”。

借力發力，依托強勢媒體

華商圣銳廣告有限公司以華商傳媒集團為依托，獨家代理《華商報》、《新文化報》、《華商晨報》等三大強勢綜合類都市生活報的外埠廣告。劉波說:“華商圣銳是幸運的，因為它誕生在中國廣告傳媒業大發展的時代，同時它是有力的，因為它代理的是華商傳媒集團旗下強勢的都市大報。正是華商傳媒集團‘奉獻最有價值的新聞和信息，鑄造可持續發展的傳媒品牌’的辦報理念，打造的這一張張強勢的區域化都市大報，給華商圣銳帶來了自信和力量。”

劉波坦言，華商圣銳依托華商傳媒旗下報業得以發展，所以公司的長久發展，必須以其所依托的各報的健康發展為前提。劉波鄭重地提到，在《華商報》1997年改版之初，華商傳媒集團董事長張富漢先生就明確提出了:辦一個黨和人民都喜歡的優秀報、市民生活報、通俗報、暢銷報、一流都市報的“五報一體”的辦報思路。劉波解釋說:“‘奉獻最有價值的新聞和信息’一直是《華商報》的辦報追求，《華商報》的成功就在于它確立的‘以讀者為本’的理念，既積極堅持正確的輿論導向，為構建和諧社會，營造良好的輿論氛圍，又充分發揮輿論監督作用，履行媒體的義務與職責。同時貼近百姓，注重傳播效果，突破了傳統新聞模式，更多關注的是一些民生新聞，關注發生在普通市民身邊的事。”

其次，要業務創新，探索適合報業發展的經營模式，堅持都市報的戰略發展方向。劉波介紹說:“在經營上，《華商報》從來不做直客，一直堅持廣告代理制。首先這是按照廣告行業的規則來運行的，其次它有利于擴大本地的市場。代理制維護了一個行業內基本的價格體系，如果各報對于價格各自為營，客戶缺少投放的中間環節，各報價格很不均衡，是很不利于整個報業發展要求的。”

同時，還要構建企業文化，打造堅實的執行力團隊。如果一家報社的硬實力包括發行量、閱讀力、文章內容、讀者的忠誠度等元素，那么其軟實力最重要的體現載體就是文化氛圍，也就是辦報理念，即創造最有價值的新聞環境。《華商報》堅持“三實原則”:實事求是、實話實說、欣然面對現實。這種文化的核心就是務實，不講虛話，不講空話，不講大話，對待任何工作都一樣。在華商發展的十幾年里，堅持也是一個軟實力。在辦報的問題上，同行之間之所以產生經營差距，最根本的問題是沒有實事求是地把工作做到極致，在執行力層面出現了問題。執行力就是對細節的堅持。在華商人眼里，沒有堅持就沒有生命。《華商報》不斷培養員工的專業化行為，塑造員工的職業化精神，這也正是《華商報》成功經營最重要的原動力之一。

劉波還強調，要建立企業化的管理運行機制。這個機制包括激勵機制、自我約束機制、自我發展機制等三種機制。被問及有何管理經驗時，劉波笑言:“我沒有什么成功的管理經驗，從人性角度來說沒有人天生愿意被別人管，作為公司領導，不是我去管員工，而是公司的制度去管理員工。所以我一直強調要建立健全公司管理制度，大家按照制度各司其職。”

目前的《華商報》已經是強勢媒體，不僅發行量大，還憑借其內容擁有了大批讀者。正是因為華商傳媒集團旗下報業的強勢發展，使得華商圣銳在強大后盾的支持下，迅速發展。

報業拐點趨勢不可逆轉

報紙作為一種傳統媒介，在行業發展的歷史中，一直以來都占據著獨特的地位，在當今媒體行業迅猛發展的局勢下，人們卻逐漸感覺到，報紙媒體已經慢慢淡出了人們的生活，甚至有觀點認為，在競爭日益激烈的傳媒業中，報紙將漸漸退出傳媒的舞臺，逐步被新媒體所取代。

2005年，中國報業在經過持續多年的高速上升后，突然停下了腳步，進入了下滑軌道，國內報業廣告經營感到了陣陣的寒意。焦慮和迷茫的氣氛逐漸在報紙行業彌散，熱心于中國報業發展的人都為之擔憂。在世界各地不時有報刊雜志關門大吉之后，各紙媒都在探索新的發展思路。新興媒體打破了報業的生態環境，造成了報紙受眾資源和廣告資源的分流。報紙作為一種信息的載體，如果在今天還和新興媒體比拼報道速度的話，則是拿自己的弱勢與別人的強勢比較，顯然這種競爭理念行不通。年輕受眾流失是報業面臨的一個嚴峻問題，目前中國網民已經過億，年青一代受眾對于資訊來源越來越倚重互聯網，報紙呈現出嚴重的老齡化趨勢。

所有的報業人，都在探索紙媒的發展出路，希望能夠再次迎來報業發展的春天。然而劉波卻認為報業拐點的出現是歷史的必然，同時這種形勢將會不可逆轉地嚴峻下去。他的理由不僅僅是新媒體的沖擊，他看到更多的是受眾的變化。于此，他提出了一個“數碼原生族”的概念，并解釋說:“所謂數碼原生族，在國外是八五后的一代人。在國內，因為與發達國家的發展差距，應該算是九零后一代人，這代人是伴隨著數碼產品成長的一代，他們獲取資訊大都是依靠互聯網。而我們這代人基本上都養成了一種閱讀習慣，對閱讀還有些依賴，比如說拿到新書后，會陶醉于那淡淡的墨香。可是對于‘數碼原生族’來講，他們沒有培養閱讀習慣的大環境，對書本沒有我們這代人的感情，跟他們提墨香還有什么意義呢?當我們這代人老去的時候，而年青一代又沒有閱讀報紙的習慣時，報紙的銷售市場又會在哪兒呢?”

在傳播日趨分眾化、廣告日益強調“精準投放”與“有效到達”的大背景下，報紙作為傳統的“泛眾傳播”媒體，廣告投放目標人群模糊，反饋不明顯，效果不清晰，逐漸陷入自身特色所構筑的局限與瓶頸之中，以至于有報紙老總戲言:“現在大家不是比誰活得好，而是比誰活得長。”對此，劉波認為“這個過程將會是一個長期的過程，目前報業發展還有很多路子可走。”

昔日瓶頸成就今日成功

華商圣銳在叢林中躑躅前行，突破傳統的報社辦事處模式，摸索中國報業外埠廣告市場化、公司運營的新形態。對華商圣銳而言，是沒有經驗可以借鑒的全新挑戰。

每一家企業，在發展到一定高度的時候都會產生經營瓶頸，這是帶有普遍規律性的。華商圣銳依附于華商報業，所以它的發展與否都與華商報業息息相關。《華商報》曾遇到的經營瓶頸就是報紙本身。《華商報》是區域性紙媒，進一步發展的空間有限，于是《華商報》十年前就開始探索報紙跨地區的經營管理，除自身之外，還參與包括沈陽《華商晨報》、長春《新文化報》、重慶《重慶時報》、天津《大眾生活報》在內的四份都市生活報的經營管理。這些報紙所處之地的市場環境、競爭環境發生了很大的改變，面對如此復雜的環境，華商傳媒也在不斷探索新的經營模式。

然而在報業拐點形勢嚴峻的情形之下，區域性的特質又成為《華商報》發展的契機。劉波解釋說:“《華商報》立足西安，屬于二線城市都市報。西安相對于北、上、廣等一線城市，發展至少滯后五年以上。報業拐點是報業發展到一定高度后必然出現的情況，而西安報業由于有西安地區經濟后發優勢的支撐，所以也就為《華商報》的快速發展爭取了五年的時間，在這五年時間里它可以找尋新的發展道路和模式，并可以借鑒一線城市報業發展的成功案例。”

后記

五年來，多少艱辛與痛苦，多少徘徊與曲折，華商圣銳堅持“專業服務，解決為道”的服務宗旨，持之以恒地為北、上、廣三地上百家國際和國內知名廣告公司提供著廣告購買服務，摸索出了廣告集約式運營平臺的新模式，贏得了廣告業界的認可和信任。華商圣銳的干部員工用辛勤的工作和上行業績，在探索的路途中寫下一塊塊指向成功的路標。

2008年，華商圣銳代理的《華商報》、《新文化報》、《華商晨報》等三報外埠廣告營業額突破1.6億元，達到歷史新高;華商圣銳傳媒集團也在未來中遠期規劃中把北京華商圣銳廣告有限公司定位為戰略擴展型子公司。依靠華商圣銳傳媒集團的發展及旗下強勢報紙的支持，依靠五年來積淀的廣告界精英們的合作與信任，華商圣銳必將在探索的道路上前行得更遠。