中國Ｂ２Ｃ珍瓏棋局

時下最熱鬧的創投概念的夢想與現實。

2009年5月底，當公司聯合創始人李國慶對外宣布“當當從今年3月起已經實現持續性盈利”，這個創業已十年的互聯網老兵似乎應該獲得一些掌聲?

“他們經常說自己盈利了。”一名創業同行對此一笑置之。

的確，稍一留心不難發現，過去的幾年里，當當的兩名創始人俞渝和李國慶對外做出盈利宣言的不知凡幾：2002年以來，每年人們都能聽到相關的信心保證，但資本市場一輪高潮褪去，當當卻仍沒有上市。 與其糾纏于“狼來了”故事的可信度，不如留意一個實實在在的變化；如果說過去十年里互聯網產業的風光屬于門戶、SP、網絡游戲和搜索引擎，當當所身處的B2C領域實則相當寂寞，可現在它終于要走向舞臺中央了。

過去一年半里，B2C公司以一種極富爆發力的方式侵入了商界和網民消費的主流。內在的原因是，隨著網絡購物習慣逐漸被更大眾網民接受，中國幾乎在一夜之間躥紅了四家新興B2c公司：賣襯衫等服飾的PPG和Vancl們號稱只用一年時間就取得了當當、卓越們用七八年時間才積累起的銷售規模，而此前相當低調的紅孩子和京東商城更是各自宣布年收入超過十億元。聽上去，所有人都在享受著一輪水漲船高的增長：翻倍的增長不在話下，這幾家公司中規模雖大的京東更是有可能從2008年的14億元收入躍升至40億。比起叫好不叫座的Web 2.0公司們，這仿佛天文數字。

外來的利好是，賣書起家的亞馬遜初具“網絡沃爾瑪”規模，而它在云計算和電子書閱讀器領域的精彩布局，更讓它享受著高達50倍的市盈率，儼然蘋果、谷歌之后最炙手可熱的科技先鋒；幾乎同時風生水起的是創立于10年N前的售鞋網站Zappos，它在2008年收入規模達到10億美元，且因富有創造性的公司文化成為新的創新偶像。

至少表面看來，無論切實的收入，還是資本市場所需要的概念，一切已經準備就緒。由此也就不難理解，為何幾乎國內所有主流風投公司都已入局：今日資本主導了京東兩輪3100萬美元的融資，成立不足兩年的Vancl已經從IDG、賽富、啟明、聯創策源獲得5000萬美元，坊間傳言，紅孩子正在進行第四輪融資，規模可能達到7000萬美元。

但無限風光背后，是個吊詭的局面。一方面，在C2C和B2B行業，淘寶和阿里巴巴早已一家獨大，而B2C卻一切仍在未定之數。“美國B2C和C2C市場份額比例是1:1，在臺灣是3:2，但中國大陸市場份額完全倒過來了，是1:12。”風險投資商軟銀賽富的副總裁唐鵬飛說。

另一方面，過去一年里有越來越多的創業者隨風而至，很快發現他們所加入的并非俯拾皆是的淘金行動，而是一次仿佛西西弗斯向山頂推石的煎熬：此行業的成本極高，至少在很長時間里難以盈利。為了實現效益，創業者們必須以融資為基石，但融資特別是對賭又增加了做大規模的壓力……最終，就像前輩當當一樣，無論一時間收入規模沖到多高，宣告盈利還可望不可及。

這終于演變成了一個“珍瓏棋局”：太多人想加入，但看不到破解之法。有投資人把其中一家公司的創始人關在辦公室里，急切地詢問：你能不能告訴我，這幾家公司里有誰能成為中國的亞馬遜?被問者相對無言。

即使如此，仍有許多樂觀者認為機會還在。“如果現在這些都做對了，那么中國的B2C行業早應該出現上市公司了。”一名創業者說。

這是當下中國創投領域最富吸引力也最殘酷的故事。

顛覆者的成本

對于絕大多數網民而言，電子商務的吸引力不外乎兩點：價格便宜、買賣方便。

似乎，這兩種便利皆源于網絡公司的先天屬性：沒有實體店面，轉而借助網絡的長尾效應營銷，自然應該省去諸多投入。

可惜的是，這只是個想當然的結論。這筆賬其實很好算：雖然免去了店面租金，可進貨、倉儲成本是相通的。真正的差異在于，實體店的好處在于低物流成本，而且每家店面都相當于24小時持續不斷的廣告推廣，而一家B2C網站每天如驅遣螞蟻雄兵般調動物流快遞力量，成本頗高，同樣的，在進人品牌強勢期之前，營銷成本遠比外界所能想象的高昂得多。相應的，由于購買時看不到實品，用戶購買的退換率也比傳統零售更高。

為了維持“低價+便利”的形象，B2C公司們所能做的只是將成本轉嫁在自己身上。

但是，低價幾乎是所有B2C網站撕開市場一角的殺手锏。2004年，誕生未久的紅孩子一口氣將母嬰產品原本保持在26％左右的利潤率拉到了15％左右，而當競爭對手紛至沓來，它更是不得不再次變相降價：其它公司在北京四環以內購物滿200元便免費送貨，紅孩子則將配送范圍擴展到五環，并購物滿50元就可省去運費。

同樣誕生于2004年的京東商城亦是如此。一家外資數碼廠商的員工告訴本刊，京東以出貨價從廠商拿到貨物之后，一般都以低于出貨價的價格賣出，以搶占市場。通常情況下，即便銷售量達到一定規模，廠家所給出的返點和獎勵很難彌補這種價格上的損失。

另一個不容忽視的成本是營銷成本：在傳統零售業中，消費者數量決定著每個店面的銷售額，這讓選址工作顯得極為重要。而對B2C網站來說，讓客戶在看不到實體的情況下形成購買，便有可能需要支付高額的推廣成本。業內傳言稱，2008年Vancl的營銷成本高達上億人民幣——在互聯網上，Vancl的廣告可以用“無孔不入”來形容，而在《南方周末》、《讀者》等傳統媒體上，也總可見到Vancl的大版廣告。而PPG當年的吳彥祖廣告。紅孩子每期目錄的成本也非常高昂。但這些廣告和目錄，卻是這些一夜躥紅的新鮮品牌獲得大量訂單的先決條件。如果這些廣告停掉，它們的銷量究竟會受多少影響?

業內傳聞，玩具銷售網站樂淘曾在暴風影音上做過一天廣告，獲得了20萬人次的訪問，但那一天的實際銷售為零，即20萬次點擊的銷售轉化率為零。

而當下已經具有一定規模的B2C公司樂于指出，用戶的回頭率相當不錯：京東在2007年10月之前沒有市場部，也沒做過廣告，而劉強東稱，現在京東新增銷售額的82％仍然來自口碑相傳過來的客戶；而Vancl的陳年在最近一段時間則樂于表示，Vancl有50％的用戶是回頭客，雖然它今年的商品價格其實比去年還要高些。

不過，即使如此，仍有同行表示出一定的質疑：以Vancl為例，如果它的活躍用戶如此之多，它們就犯不上頻繁啟用快遞免運費甚至30天退換貨等銷售政策——歸根到底，大家都還在不進則退的圈地階段。

無論如何，讓利與營銷都還是一個可以控制尺度的主動行為。相比之下，物流和支付環節的難以控制更讓人沮喪。

“比起十年前，物流是好一些，但是并沒有本質上的改善。支付也不夠好，大家還是在做貨到付款。”前百度高管、正在創建B2C網站趣玩網的周品指出，這是一個惡性循環：因為支付不便，很多銷售必須由物流公司代收貨款，這就大大提升了B2C網站與物流公司合作時的風險。為承擔這種風險，每家公司都必須做出選擇，或尋求更高的利潤，或自己承擔更高的成本。因此，周品的趣玩網便是立足于新穎、有創意的居家飾品，希望與眾不同的產品能使其保證一定的利潤率。

但在業界，無論是當當、卓越，還是后來者如紅孩子、京東、Vancl，大家都“厚道”地以燒錢來自負盈虧，而結果就是一個行業的成本被大幅提升了。

早在2003年，當時還在卓越網任執行副總裁的陳年就曾對《環球企業家》講過為什么亞馬遜的成功在中國難以復制：美國所有城市的物流系統水準統一，當亞馬遜在一個局部市場打開局面，一口氣延展到所有城市的成本易如反掌。但在中國，至少在當時，除了京滬廣等一線城市，深入各地的成本令，人望而生畏。

六年時間過去，一切并未顯著改善。目前人們所能依仗的并非UPS在美國那樣覆蓋全國的優質物流公司。而是興起不久、相對可靠的區域性物流公司。它們的觸角已較此前深入許多，但面向很多中小城市時，它也只能將包裹進一步外包。

幾乎每一家B2C公司都遭受過物流外包的煩惱。2007年，京東商城因為運營其北京、上海、廣州地區的物流公司倒閉，部分貨款難以追回，不得不決定自己建立這三個主要城市的物流網絡一據說這家物流公司是搜狐創始人張朝陽的弟弟所創辦。

這樣的好處是，對客戶的良好服務得以保證。但也不難想象其中的代價。至今，紅孩子在全國有將近二十家分公司，而京東也要在今年完成在全國二十家至三十家分公司的布局。“每個地方都有倉庫和物流，這和每個地方開一個店有什么區別呢?”一個業內人士反問道。

更重要的是，沒有誰能保證每個二三級城市的訂單量能覆蓋當地建立倉儲物流的成本。這迫使很多物流團隊承接第三方的活兒，如Vancl的物流由單獨注冊的公司負責。

可想而知的是，對于所有好不容易獲得客戶信息的B2c公司，沒有人愿意將這些信息拱手讓出。這就意味著，除了先期投資虧損之外，這個物流團隊還會陷于長久的虧損之中，直到訂單量能夠覆蓋這個地區的成本。

進退維谷

某種意義上，可以將當下的B2C產業總結為“規模越大，麻煩越多”：如果你只是以有限營銷投入及外包物流業務展開運營，盈虧平衡并不太難，但規模每擴大一次，需要掃清的障礙就更多。易于吸引的用戶發掘殆盡后，每進入一個新城市、新產品線、新客戶群都需要更大的心力。

既然如此，為什么所有人爭相做大規模?

原因有三。其一，規模能夠降低部分成本，雖然物流成本不會隨此降低，可一旦一家B2C網站的用戶規模達到一個可以良性滾動的規模，它的采購成本和營銷成本是可以顯著降低的。其二，自從谷歌、亞馬遜的平臺策略今外界大開眼界后，很多創業者意識到，如果構建出一個可供第三方運營的平臺，則可以再次分攤運營成本。其三，因為做大規模需要資金支持，很多B2C創業公司在融資時都與投資方簽下對賭協議，因為暫時沒有利潤，對賭的關鍵點就集中在規模上，也就是說，越是融到錢擴張的公司，反而擴張壓力越大。

反過來，也可以說：幾乎所有B2C公司都意識到，現在的運營狀況是不可長久的，或者在持續的擴張中進入全新狀態，或者證明此路不通后再謀它求。

在國內，當當是規模較大的B2C網站中壓縮物流成本相對成功者。由于書是標準化商品，在運輸中并不存在怕壓、易碎等問題，加上當當現在的規模效益能對物流企業形成談判優勢，因此其每單物流成本并不高——業界估算，應該在五元以下。聽起來，這讓毛利率約為20％的當當很有機會盈利，但問題是，其平均每單價格不高，只有30到50元，這種現象在全場免運費時尤其明顯。據稱，當當靠免運費實現訂單量從3萬到6萬的突破時，單個訂單金額也從一百多塊錢跌到了幾十塊錢。

做一道簡單的數學題：如果每單有100塊錢，你能從中賺到20，減去5元的成本，還剩15，可以用來攤銷倉儲、人員等成本。但是如果每單只有20塊錢呢?而且，當當的物流都是外包給第三方物流公司，在委托其代收貨款時便存在著巨大風險，物流公司攜款潛逃并非罕見的事情。這種風險同樣加高了當當的成本。

然而，由于當當并未形成獨特的購物體驗，它和卓越之爭最終演化為“價格”之爭。用戶也并不忠實，而是隨同價格游走。在這種情況下，當當不得不在保存低價的同時，依然運用免運費的手段和各種營銷推廣為自己招攬客源。

既然如此，當當為什么還能堅持下去?一名業內人士給出的答案是：它的賬期足夠長。現在，很多出版社在書籍印刷完畢后，會直接將一批書拉到當當的庫房中，但直到180天之后才收回賬款。這就給了當當相當長的騰挪空間。

此外，另外幾家初具規模的電子商務公司能夠生存下來，亦各具理由：銷售母嬰用品的紅孩子的用戶的購買頻次高，每位每年的購買大概有20次左右，保證其現金流的相對穩健；Vancl做自營產品，利潤足夠高；而京東由于販賣的是單價較高的數碼產品，所以每一單的資金額都比較大。

賬期、購買頻次、利潤率、客單價這四點，被行家視為當下B2C的生存基礎。

遺憾的是，在可見的未來，當當、紅孩子、Vancl和京東都只能占到決定因素中的某一個方面，無法獲得第二個支點——長板只能維持生存，但短板讓它們無法盈利。

據熟悉紅孩子的人稱，它的呼叫中心、倉儲、物流等成本要占12％左右，加上印刷目錄的成本，成本基本上會達到15％到18％。只有它的貨物毛利率高于18％時，盈利才有可能。但低價決定了這種空間并不存在。

毛利率僅為5％的京東自不必說。據接近京東的人表示，低毛利率運行的模式讓京東的現金流極其脆弱，在去年南方暴雪中它上海倉庫因為積雪倒塌之后，幾千萬的貨物全部被毀，京東一度陷入困境。

殊途同歸，大家只好將未來寄望于并不切近的規模效益。

幾年前，當當曾經表示，做到十億時能收支平衡。而現在，如京東等公司已經將盈利門檻提升到一百億的收入規模。

接受《環球企業家》專訪時，京東創始人劉強東表示，一百億的銷售規模能帶來收入來源的增加，采購成本的降低，和運營成本的充分優化。

比如，因收入規模不夠所致，現在京東有20％左右的產品仍不是從廠家直接進貨，而是通過經銷商或者代理商，這多少增加了采購成本。另外，劉預計，當收入達到一百億時，差價利潤和廠家返點不再會是京東唯一的收入途徑。那時網站的流量能為京東帶來兩千萬到四千萬的廣告收入，加上可以在客戶訂購的產品中為廠家投遞產品廣告，為廠家做用戶分布和傾向的分析報告，或者如同現在京東預售聯通的3G產品一般，和廠商形成緊密合作。如此種種，都是更高利潤的收入機會。

同時，由于每年擁有340％的復合增長率，京東商城不得不每時每刻都要預留30％的多余庫房、人員和辦公位置，以便隨時能應對訂單增長的需求。“我們現在的成本結構不太好優化，但當你規模達到百億的時候，成長速度不會像現在這樣幾倍的增長，最好的是百分之一百，那都很可怕了，一般是百分之五十l到時候就比較好優化公司的成本結構。”劉強東說。

任何人都清楚，無論劉強東如何展望，他所真正在意的是一個相當明確的未來：像國美那樣以規模制約所有家電廠商，獲得更高的談判籌碼。但幾乎劉的每名同行也都認為：家電廠商們經歷過國美、蘇寧的慘烈教育，絕不會在互聯網上重演受制于人的角色。

橫向擴張之難

且不論京東與家電廠商的艱難博弈將如何收場，在獲得足夠的規模之前，它已經開始橫向擴張：進入百貨領域，開辟了家居用品、服裝鞋帽、廚房用具等多類商品。劉強東表示，新的貨物種類還在以每天70到100的數量增加。

類似的故事在每家遇到規模瓶頸的B2C公司都有發生。

早在2006年，當當便遇到了瓶頸：中國的書籍市場只有一百億元左右，如果當當能夠分享其中的十億，已經是個相當可觀的規模，這也就意味著其成長的天花板是顯而易見的。未雨綢繆，當當先后進入數碼、母嬰、襯衫銷售等行業。

2005年，當當收購010BUY數碼網，開始進入消費電子領域。但因為當當之前的系統和配送物流流程都是按照“賣書”的模式建立，而電腦、硬盤等產品對于物流的要求比書更高，需要送貨者更加小心謹慎。另外，同一本書半年之后賣并沒有根本上的變化，但電腦在你的倉庫里多放一天，則要多一天貶值。同時，書的毛利率能有百分之二十幾，而數碼和百貨做不到那么高，這自然會拉低當當的整體毛利率。于是不久后，當當便關閉了數碼頻道，直到2007年中才重新開啟。

這是每一家B2C公司在橫向擴張時都會遇到的問題：表面看來，倉儲、物流都是一樣的流程，但魔鬼總在細節中。

一個簡單的例子是，當紅孩子一度希望用服裝、化妝品和食品來提高整個公司的利潤率時，卻發現衣服的利潤率雖然高，但退換貨比較多，如何處理成為一個頭疼的問題。據說，PPG和Vancl都有一個自營的干洗店，專門將退換的衣服干洗后重新入庫。諸如麥考林這樣的專注于日用百貨的公司退換率的確很高，但是建立起來的成本和利潤結構足夠支撐。但當紅孩子的服裝銷售規模沒有那么大的時候，成本投入可見一斑。

另外，新學習一個行業的各種規則也讓紅孩子的團隊頭疼不已。比如他們做化妝品的團隊換了好幾撥，最后發現；賣得最好的化妝品總是利潤最低的。而在開始賣米面后，其管理者尷尬地發現，倉庫里竟然進了老鼠。

據說，2008年10月離職的紅孩子創始人李陽曾對身邊的朋友感慨：千辛萬苦做大公司，等到十億規模時，發現自己竟然成為了家樂福這樣大超市的競爭對手——這就讓十億元的規模瞬間顯得微不足道。