穿越風(fēng)暴眼

在今年受到經(jīng)濟(jì)衰退連累的跨國公司們忽然驚喜地發(fā)現(xiàn)，中國廣袤的西部內(nèi)陸真正成為了藍(lán)海——成都、重慶、西安，以及貴刊2009年6月5日的《出塞曲》一文中重點(diǎn)描述的烏魯木齊。

可口可樂、東亞銀行、家樂?！ぶT多跨國公司在西部城市開始感受到如幾年前在東南沿海時(shí)一樣的扶持政策，同時(shí)，也感受到了巨大的市場需求。這部分得益于中國西部經(jīng)濟(jì)在近年中的高速發(fā)展，也部分由于國家今年不遺余力地出臺(tái)各項(xiàng)政策以刺激國內(nèi)的消費(fèi)需求，諸多舉措開始初見成效。當(dāng)然，從另一個(gè)層面看，西部地區(qū)的政府正試圖改變過去保守謹(jǐn)慎的作風(fēng)，努力讓自己在市場經(jīng)濟(jì)中提供更好的服務(wù)。

與此同時(shí)，跨國公司在西部也正面對新的課題。對于一個(gè)幅員遼闊、地域特征明顯的國家，不同區(qū)域市場都會(huì)具有自己獨(dú)特的需求，如何根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨笳{(diào)整策略幾乎成了每家進(jìn)入西部的跨國公司所面臨的共同問題。除此而外，跨國公司需要認(rèn)識(shí)到，西部并非意味著低端市場，正如文章中所列舉的家樂福的案例，只要悉心研究消費(fèi)者習(xí)慣，并有針對地制定策略，同樣能夠在高端市場有所突破。

當(dāng)然，來到這里的淘金客們無疑還需要具備真正的勇氣與智慧，唯此，西部才真正可以被稱為充滿激情與誘惑的樂園。

這又是一個(gè)全球頂級CEQ的成功經(jīng)驗(yàn)之談。思科的成功似乎的確是水到渠成，沒有直接的競爭對手，而自己的產(chǎn)品又是所有互聯(lián)網(wǎng)公司都需要的。但在商業(yè)世界里，幾乎沒有一家偉大的公司不經(jīng)歷過失敗，思科之所以能夠在本輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)中依舊不停地展開收購，和它吸取自己在若干年前互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時(shí)所受的教訓(xùn)不無關(guān)系。

但是，有很多在這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中飽受煎熬的科技公司同樣經(jīng)歷過互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，為什么僅有思科等幾家公司能在這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中獨(dú)善其身?貴刊2009年第11期雜志封面文章《穿越暴風(fēng)眼》給出了一個(gè)看上去合理的答案，錢伯斯是一個(gè)“快速行動(dòng)主義”的堅(jiān)定信徒，“即使你洞悉了他的方法論，如果不能佐以高效的執(zhí)行，仍是枉然”。錢伯斯之所以能在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)拯救公司，部分原因是他高超的左右互搏之術(shù)以及不畏懼改變的性格。

即便是對于大多數(shù)管理者，錢伯斯對裁員的堅(jiān)決和調(diào)整成本結(jié)構(gòu)的迅速也讓人咂舌，這種類似于休克療法的解決方案需要的更多是勇氣，但是之后錢伯斯對公司決策機(jī)構(gòu)的調(diào)整和進(jìn)行的多次收購才是其智慧所在。也正是由于采用了合適的決策機(jī)制和有目的性的收購，才使得不論外部環(huán)境如何，如今的思科都能夠從容應(yīng)對。

本文最后一部分“變化機(jī)器”將錢伯斯放進(jìn)了硅谷這個(gè)以技術(shù)論英雄的環(huán)境下，讓我們看到了他和硅谷其他天才的不同之處，成熟、圓通，善于演講的政治家風(fēng)格。但如果回顧他年輕時(shí)的經(jīng)歷，我們不難發(fā)現(xiàn)，其最重要的品質(zhì)在于勇于否定自己，并能夠從中突破自己，而這則是成功的企業(yè)家們所通常具有的特質(zhì)。

如同臺(tái)風(fēng)來臨的時(shí)候，風(fēng)暴的中心反而是平靜的，也許一個(gè)成功CEO要做的并不是帶領(lǐng)公司走出風(fēng)暴，而是在激烈的市場競爭中讓公司始終處于競爭的核心地帶。