組織沖突及其管理策略

摘要:在現代的中國，人們不管是工作還是生活都無時無刻不面對著各種各樣的沖突。隨著中國經濟的改革開放的深入，使得組織中的沖突越來越多。文章通過對以往沖突管理文獻的總結，文章對沖突的定義，沖突的分類，以及沖突的策略等進行了大致的介紹和概括。

關鍵詞:沖突;組織沖突;沖突管理

中圖分類號:C36文獻標識碼:A文章編號:1006-8937(2009)14-0106-02

組織沖突的存在對企業組織的運行和發展具有一定的影響。有一些具有明顯的破壞性，而有一些則是積極的。現在組織學認為，組織沖突是在企業組織發展中不可避免的行為。可以說，如何有效地管理組織沖突己經成為現代各領域各層次管理者改善組織的績效、實現組織目標，進一步發展壯大自身企業，甚至已成為關系到企業生死存亡的重要課題。因此，了解組織沖突的內涵，研究組織沖突的動因及其效應，進而了解如何有效地對沖突進行管理，盡可能消除沖突的負面效應而發揮其正面效應就變得十分有意義了。

1組織沖突和組織沖突管理

1.1組織沖突的界定

要研究組織沖突，首先就要了解清楚沖突到底是什么。沖突是矛盾表面化，指發生在同一空間兩個或以上事物的互相對抗過程。馬新建(2007)通過總結比較過去社會學，政治學，管理學等學科對沖突的不同定義，總結出沖突有5個本質內涵。這是一般沖突都具備的五個屬性。組織相關的一些學科，如組織行為學，管理學，管理心理學等對沖突的定義對組織沖突的界定就顯得較有參考價值。通過總結比較組織行為學，管理學，管理心理學中對沖突的定義，可以總結歸納出這些組織沖突的幾個特點:

①組織沖突產生的背景:必定是在一個組織環境之中，與政治學、社會學中沖突產生的政治背景或社會背景有所不同。

②組織沖突的主體:各方是既相關又對立的社會統一體，而且沖突的各方中至少有一方是企業組織的成員。可以是員工，也可以是組織內部群體，或者組織。

③組織沖突的原因:可以是沖突各方關心的事情受到消極影響，自身利益受損，管理問題上的分歧，各方目標的不相容，己方目標受到威脅，或者對價值、地位、權力、資源的爭奪。這些原因都產生于企業組織環境里，區別與產生于家庭生活環境中的人際交往沖突等。

④發動組織沖突的指向:一是禁止對方達到目標;二是使對方受損或者被消滅。

⑤組織沖突的兩種表現形式:一是表現為互相矛盾、排斥、對抗的一種行為態勢;二是表現為沖突各方心理上的矛盾。

因此，根據以上5個特點，結合馬新建總結的一般沖突的五個內涵，本人認為組織沖突可以定義為:在一定的組織環境中，對方統一的行為主體因目標方法不一致，或感到自身利益受到威脅，或為了爭奪有限資源等而發動的一種排斥、對抗、矛盾的行為態勢或心理狀態，旨在禁止對方達到目標或使對方受損甚至消失。

1.2沖突管理

管理沖突與簡單的解決沖突、處理沖突是不同的。沖突解決和處理意味著盡可能地減少，消除和結束沖突，認為沖突是破壞性的，這符合沖突管理的傳統原則與理念。但是涉及沖突管理的理念一直都在不斷變化中，具體有三大階段:

①30~40年代，這時候的“傳統觀點”提出沖突是非理性的、破壞的，必須加以阻止。

②40~70年代的“人際關系觀點”則認為:要不可能徹底杜絕沖突，而且某些沖突可能對企業會有一定的積極作用，要區別對待。

③70年代以后到現在，“相互作用觀點”的觀點是，企業要保持生命力和創造力心須保持一定程度的沖突，應鼓勵沖突。如Eisenhardt，Kahwajy和Bourgeois(1998)認為:沖突在高層管理人員中是不可避免的，而且它通常是有價值的。

這是一個拒絕—接納—鼓勵的觀點演變過程。可見人們對沖突的評價越來越高，對于沖突的研究角度也越來越豐富。

馬新建(2002)認為沖突管理可以分為廣義沖突管理和狹義沖突管理。廣義包括沖突主體發現、認識、分析、處理、解決沖突問題的全過程及一切相關工作。有些學者的研究重點在于廣義的沖突管理，如Thomas(1992)認為:沖突管理是指有系統解決并預防兩個人或兩個單位以上之間不愉快與不和諧關系的方法與策略，目的在確保組織之順暢動作、維持組織成員的向心力，以提升組織的績效。馬建新(2002)認為，傳統沖突管理通常把研究對象界定在行為沖突和結果沖突這兩種不同沖突的研究上，限制于沖突的發生后的管理，當今沖突管理則認為，沖突管理研究的對象應當包含上述五種沖突形態的問題和演變規律，對沖突問題要實行全面沖突管理，在此基礎上，才能把較低級的沖突的事后管理提升到沖突事前、事中和事后相結合的科學管理層次。

1.3組織沖突的分類

把沖突按不同的標準進行分類，可以方便研究。關于沖突的類型，過往的學者都有著自己的分類標準。按照沖突的影響，沖突可以分為破壞性的與建設性的沖突。按沖突的規模可以把沖突分為:全局沖突以及局部沖突。李曉雷(2006)按照沖突的主體，把沖突分為:組織成員個體之間的沖突、群體內部沖突、群體之間沖突;按照沖突的不同層次，分為:縱向沖突、橫向沖突、直線職能沖突。按Pondy提出的沖突的發展5個階段，沖突可以分為:潛在沖突、知覺沖突、意向沖突、行為沖突、結果沖突。李鵬等(2007)年按照沖突的主體差異和客體內容的不同，把沖突劃分為:目標型沖突、情感型沖突、強勢型沖突、背景差異型沖突、實質型沖突。另外，馬新建(2007)根據沖突的主體以及相互作用對象的不同，認為沖突可以分為三大層次:組織層次沖突，群體層次沖突以及個體層次沖突。并且歸納出三個層次的包容關系。

沖突管理分類，根據過去學者的各個觀點，本人認為，組織沖突的類型可以由以下分類:

2組織沖突管理策略方法

我們對沖突的理論分析和管理方法的介紹和研究出現在80年代末，并且發表的研究成果較少。但通過總結過去的文獻，我們可以找到其下列的方法:

2.1沖突管理“兩分法”

自從研究人員意識到組織沖突的積極作用以后，涉及沖突管理的文獻大都是將沖突區分為“功能正常沖突”和“功能失調沖突”，又或者稱之為“建設性沖突”和“破壞性沖突”來討論。Rahim把前人的研究總結為下面三點，對個人、團隊、企業有消極作用的沖突，應該盡量減少。某些對個人、團隊、企業績效有正面影響的沖突，一般是因為對任務、策略或組織的其他具體問題有不同看法而引起，這種沖突應培養并保持在一定的量。組織中成員應采取積極性的方式對沖突進行處理。Rahim還總結了，所謂沖突管理關鍵在于設計有效策略使破壞性沖突最小化，而最大化建設性沖突。研究人員把這種沖突管理的方法稱為“兩分法”。兩分法并不完美，因為他沒有意識到正反兩個方面的沖突通常密切聯系的，具有正相關關系。研究人員經常研究了建設性沖突和破壞性沖突分別對組織的影響，卻沒意識到兩者并存時對組織的影響。而且，所謂的建設性和破壞性往往是同種沖突的兩個不可分割的方面。因此，很多學者也一致認為，不應簡單的分開研究。

2.2引入第三方

當沖突當涉及到第三方的利益，或者沖突當事人無法達成一致的時候，應該引入第三方。第三方主要有兩類不同的方式解決沖突:調解和仲裁。很多管理人員都會扮演第三方，就像部門與部門之間的沖突，往往會請副總經理來幫忙解決。有學者統計，第三方的進入使協議達成約為77%，而且即使沒有達成一致，沖突當事方對于第三方的引入的滿意率也很高。這可能由于調解促進了溝通，使壓力減輕，增強了處理過程的公平性。Rubin認為，第三方雖然有利于解決沖突，但也有某些缺點:①本來已經啟動的沖突解決過程可能會被第三方打斷;②第三方通常會在處理沖突中加入自己主觀因素;③第三方的引入可能會激起本來已經逐漸冷卻的沖突。因此，Deutsch指出，第三方的目的應該在于慢慢地給當事方注入合作的、解決問題的態度而不是定位于迅速地解決沖突。在回顧相關文獻之后，有學者發現關于組織沖突管理的研究，無論是“兩分法”、沖突管理策略還是對第三方的研究，都主要集中于沖突的事后管理，沖突當事方或第三方怎樣管理沖突，往往會忽視沖突的產生根源。而當我們懂得如何管理沖突的前因之后，沖突結果的管理就會變得更加明了。所以，很多學者認為沖突管理的重點應放在如何主動管理沖突的動因，而非被動地接受沖突后果。

3組織沖突研究展望

正如很多學者都指出， 組織沖突的研究十分重要而且處于起步階段，很多基本問題都尚待研究。通過文獻的回顧，本人認為，以下幾個方面應該有進行必要的深入研究。首先，很多學者也都指出了，如何辨別并保持“適度沖突”，甚至這種適度沖突可以量化嗎?另外，如何利用沖突給企業帶來積極影響，減少負面效應，從而幫助提高組織績效，也是需要進一步研究。其次，沖突發生了以后是怎么變化的，它升級或減少的緣由是什么，人能不能采取某些手段控制沖突演變等，對這些問題的進一步研究可以幫助我們尋找沖突管理的合適途徑。但如上面所述，研究現在還十分不足。最后，人的行為依賴于環境，人如果存在不同文化背景，會具有不同的個體特征，思想，行為模式也不可避免地帶有文化的味道。而現在組織沖突文獻中，對于沖突跨文化的研究也十分不足，特別是我們中國背景下管理者的組織沖突研究還處在起步，因此進行中國文化下的沖突研究也十分需要。另一方面，正如一些學者強調的，“以和為貴”、“道德教化”、“天人合一”、“無為而治”的中國文化表現出的包容性、內聚力及吸引力對世界產生了十分重要的影響，因此，基于中國文化背景的沖突研究就變得更具時代意義了。

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