圣農雞肉鏈

在傅光明的養雞世界里，先有蛋。1983年他下海創業，選擇養雞純屬偶然，因為看到報紙上說有人養雞致富。他千里迢迢奔赴湖南，帶回雞蛋600枚，卻只孵出一只公雞。

公雞不生蛋，怎么辦?傅光明只能再次出發，最終在上海松江購得1200枚雞蛋，孵出400只雞，從此開始了他長達26年“蛋生雞雞生蛋”的養雞生涯。

在福建和江西交界處的光澤，傅光明的圣農集團幾乎成為這個小城的代名——直觀的看，這是一個中國標準小城鎮里最現代化的部分;政府數據說，圣農創造了光澤全縣GDP的1/3，全縣規模總產值的2/3;圣農自己人說，每3個光澤人，必有1人有親戚在圣農工作。2009年10月21日，圣農發展在深圳中小板成功上市。

顛覆“公司+農戶”

李文跡，圣農集團的副總裁和總獸醫師，是1988年作為圣農引進的第一個畜牧專業大學生進入集團的。除了獸醫老本行，這位圣農功勛赫赫的元老級人物如今最重要的工作之一是管理養雞場，他介紹說，圣農興建養雞場，有一些基本的標準:人跡罕至;方圓1.5-2公里之內不能有村莊，更不能有禽類養殖;距離圣農的其他養雞場也有距離上的要求;最好是三面環山，可以有效利用山體的天然阻隔;雞的飲用水全部來自地下60米的地下水。最核心的目的是為了防止受到外來的污染，避免感染疾病。

據了解，每一個雞舍都可以養3萬只雞，這些雞基本上秉承差不多年紀的在同一個飼養場，并同時出欄的原則來飼養;同時，由于全部采用機械化運作，自動供水，喂料，通風和保溫，因此一個雞舍只需要配備一個飼養員即可。就是這個飼養員，在肉雞養殖的5-6周周期內，不允許離開飼養場。順便說一句，為了體現人性化，常常把夫妻二人同時安排在一個飼養場工作;但飼養人員必須在離家較遠的飼養場工作，以避免擅自離開飼養場對雞可能造成的危險。此外，雞只出欄后，飼養場和雞舍都要采取封閉措施，空置數日進行消毒和凈化，才能允許下一批次飼養開始。

這正是圣農產業鏈中最與眾不同的地方。事實上，中國的畜牧業多年來一直延續一種“公司+農戶”的產業模式，企業與農戶簽訂產銷合同，并幫助農戶解決技術等各方面的問題，但這種相對松散的結構，很不利于食品安全的控制——中國乳業的集體淪陷正是對這種模式最好的反思。在養雞行業里，更多的企業選擇“公司+基地+農戶”的產業模式，將農戶集中起來，并實行“統一供雛、統一供料、統一防疫、統一收購、統一加工”的五統一政策，尤其是身處具有豐富產業資源地區的企業大多作此選擇。和圣農這種完全公司自養的模式相比，投資相對小，因此發展速度較快。

圣農公司的招股說明書中，這樣描述自己的產業特點:“中國的白羽肉雞生產加工企業主要有本公司、正大集團、大成食品(亞洲)有限公司、山東六和集團有限公司、山東新昌集團有限公司、青島九聯集團股份有限公司、山東諸城外貿有限責任公司、吉林德大有限公司等。除本公司外，其他企業以采用基地飼養的合作經營模式為主。”

為什么這些企業不選擇圣農的“公司養殖，公司屠宰”的模式呢?原因在于其他企業基本都在山東和東北，那里有大量養雞農民，是養殖大省，有采用“公司+農戶”模式的基礎。當地政府鼓勵企業這么干，因為可以解決大量農民致富問題。此外，國內沒有養雞行業標準，對雞肉質量要求不高，而且中國雞肉消費巨大——只要不發生禽流感，根本不用擔心銷售。

2004年和2005年分別爆發的兩次禽流感，給了傅光明信心。盡管圣農受到連帶影響，2006年雞肉平均售價下降了6.35%，而凈利潤更是下降了40.08%，但除此之外并沒有造成更大損失——因為圣農的雞擁有自養優勢，同時周邊不存在豐富的養雞資源，因此并未發生禽流感——傅光明甚至在此期間，果斷加大投資，使圣農的屠宰量從禽流感前的1000萬羽，上升到禽流感后的5000萬羽。

在食品安全越來越受到重視，而消費者對食品安全的信心逐漸缺失的情況下，圣農的模式更容易贏得信任和關注，但不是沒有風險。事實上，在畜牧業的很多領域一直都有很多企業在嘗試自養模式，但自建養殖場的成本很高，一旦出現資金短缺，很容易半途夭折——和圣農同在福建的一家乳業公司既是實例，當年在品牌和乳源基地之間選擇了后者，始終承受資金壓力，還是落得下嫁以品牌著稱的乳業巨頭的下場。

這對圣農同樣是挑戰。養雞場的建設資金，一直是困擾傅光明的重要問題。2009年10月21日，圣農發展在深圳中小板成功上市。此次募集資金的唯一用途，就是用于新增4600萬羽肉雞工程，總的資金需求達到8.6億元人民幣。要知道圣農2008年全年營業收入才不過13億元，而如果以上這筆投資在2010年達產后，新增肉雞的銷售收入即可以超過8億元。

這也許可以解釋，為什么大多數企業不會走和圣農一樣的道路——投資實在驚人，如果單純靠自身滾動發展，必然是一個漫長的過程。

完整產業鏈

圣農養雞所用的飼料，全部來自位于光澤城北的飼料廠，那里靠近鐵路，雞飼料中最重要的兩樣——豆粕和玉米都從一個建在飼料廠邊的火車站臺直接運入廠區貯存，尤其是玉米通過站臺上的輸送管道從地下直接送入貯存罐。飼料的生產簡單地說，就是將各種原料摻雜一起拌一拌和勻了的過程，全部通過機器完成后貯存入倉庫，需要時隨時通過特制的飼料罐車，直接運到養雞場送入飼料貯存塔。據負責人介紹說，飼料廠基本采用按需生產的模式，倉庫最多貯存3天的飼料。

而從養雞場出欄的肉雞，就被送入位于光澤城東的兩個肉雞加工廠，這里擁有年宰殺9600萬羽肉雞的生產能力。這里可能是整個圣農產業鏈上需要用到工人最多的工廠，從電麻到冷藏貯存，有10道工序，大部分的工作依然由機械化的生產流程來完成，比如雞進入屠宰場首先要用電擊讓其麻痹，然后才是割喉一刀，這樣就能避免雞因為疼痛而肌肉緊張，以保證肉質鮮美;而自動掏膛系統也基本上由機器完成，如果發現有不符合標準的雞內臟，與之匹配的那只雞也會從吊鉤上被自動掉落。工人們主要集中在從分割、包裝到冷凍的環節，要想進入廠區也需要經過嚴格的消毒程序。

準確地說，這還不是圣農產業鏈的全部，在此之前還有種雞孵化和種雞飼養的部分，在之后還有銷售的環節——而圣農最牛的，不是將雞肉產品賣給肯德基、麥當勞，盡管這兩大客戶占公司整體銷售的30%多，而是將雞身上的所有東西都賣出去——甚至包括雞皮、碎肉甚至是雞肛門。圣農的銷售人員能講得出每樣產品的具體用途——比如雞皮的用途之一是添加用于做肉腸。更重要的是，銷售端保持了圣農良好的現金流——除了肯德基有15天賬期以外，其余大部分銷售都是先打款后提貨。

這就是傅光明的堅持——“這輩子只做養雞這件事”，用他下屬的話詮釋是，和養雞有關的事全做，和養雞無關的事全不做。除了產業鏈以外，圣農還組建了自己的物流公司，甚至自己生產包裝紙箱，將雞糞用來制造肥料供給附近種煙葉的農民，并開始嘗試雞糞發電。

好消息是，客戶們很看重。圣農最大的客戶，肯德基母公司百勝中國供應鏈管理總監郭秀玲就認為，在食品安全越來越受到重視的今天，一體化自養自宰的產業模式正在成為圣農獨特的優勢。

供應肯德基十五年

今年7月，百勝集團在北京宣布和包括圣農在內的3家雞肉供應商簽訂3年期、總采購額50億元人民幣的戰略合作協議。這是百勝中國采購政策的重大調整，于傅光明有大利。要知道，盡管從1994年肯德基在福建開出第一家門店起，圣農已經做了15年百勝供應商，但此前百勝中國與供應商的合同每半年一次，大多是競標形式，再加上百勝目前在中國共有30余家雞肉供應商，因此圣農所處的競爭環境并不寬松。而這紙協議意味著，至少在未來3年內，至少20%的圣農產品，已經有了穩定可靠的下家。

這便能真正印證了百勝中國掌門人蘇敬軾的話，百勝通過這個合作傳遞出長期的承諾，使供應商能夠毫無后顧之憂地擴大規模化生產和技術革新。

這與傅光明的計劃不謀而合。事實上，傅光明之所以能夠在1994年肯德基福州第一家店開業之初，就成為肯德基的供應商，與其1992年從丹麥引進的一條凍肉生產線有關——當時傅光明在國內生產線和國外生產線中抉擇，最終決定從國外進口，“當時想法就是要做中高端”，傅說。坊間傳聞說，肯德基當時前往一家國營養雞場，為福州店開業尋找供應商，回程時路過圣農，順便看了一眼，沒想到其有這么好的設備，從此奠定了長達15年的合作關系。傅光明內心一直感激肯德基從那時起對圣農的扶持，也正是百勝不斷輸出技術，不斷增加采購量，讓傅光明在打造完成產業鏈，保證產品安全性與穩定性上始終堅持走下去。

這實際上也是國際食品巨頭泰森的產業模式，這家企業的第二代掌門人唐·泰森率先認識到，如果擁有整個雞肉生產過程——從養雞到進入零售柜臺——就能降低生產成本、提高生產效率，從而提高利潤率。資料顯示，圣農2008年凈利潤率高達13.9%，而這個數字在同行企業民和股份(002234)只有6.34%。事實上，同為肯德基的供應商，傅光明也曾經跟隨百勝中國拜訪過泰森食品，和這個重量級的“雞王”相比，圣農一年的屠宰量大概只有泰森一周的屠宰量。雖然圣農如今言必稱泰森，但前進的路還很漫長。

也許有一天，傅光明的希望能成真——這個世界如果還剩最后一只雞，是圣農養的。

(麥家)