中國啤酒市場將迎新轉折

中國啤酒市場的發展是迅速的，市場容量也是巨大的。從目前來看，中國啤酒市場正在進入一個由規模戰向價值戰轉型的交接期，無論大型集團還是小型廠家，都將面臨新的挑戰和洗禮。

中國啤酒產業自1978年復蘇，各地啤酒廠如雨后春筍建立，到1992年產量突破1000萬千升，用了14年；至1999年突破2000萬千升用了7年；從2000萬(1999年)達到3000萬(2005年)用了6年，而邁過4000萬千升(2008年)僅用了3年。中國啤酒市場發展可以說越來越迅猛。

規模戰：以利潤換市場

如果對中國啤酒市場做初步劃分，那么截止到目前，可以將其統一看成中國啤酒市場的1.0時代，其特點是：市場規模快速放大。

2008年中國啤酒產量實現4103萬千升，成為當之無愧的第一啤酒消費大國。

2004年起，中國啤酒“高位放量”，2004年增幅達到15.2％，2006、2007年再次高位放量，同比年增速分別達到14.8％與10.7％，但從2000一2008年的增幅來看，5％左右的同比增幅是啤酒總規模增長的主要區間。盡管如此，進入21世紀的8年間，中國啤酒總規模整整翻了一番!

我們以啤酒業邁入每個1000萬千升為標志，中國啤酒業經歷了四個主要階段：

第一階段恢復期(1978—1992年)：啤酒市場需求復興，邁入第一個1000萬千升，早年啤酒在“馬尿”與“液體面包”之間爭奪整體酒精飲、料市場的份額；

第二階段爆發期(1993—1999年)：啤酒規模邁入2000萬千升級，各地新建啤酒廠進入高潮，一時間每縣一家白酒廠、一家啤酒廠成為地方經濟與稅收的支柱，價格戰、B字瓶、捆扎酒都是這一階段的主要事件；

第三階段規模期(2000—2005年)：由青啤開始由過去的“集團合作”(90年代由行業主管部門牽頭，將小企業整合到大企業名下，組成集團公司，進行技術、管理上的交流，但并沒有股權關系)開始進行“資本并購”，啤酒開始快速規模化進程，同時邁入3000萬千升級；

第四階段集中化期(2006—2008年)：三年間啤酒高位放量，邁入4000萬千升級，取代美國成為世界第一大啤酒消費市場，同時行業集中度快速提高，但是行業整合并沒有完成(《反不正當競爭法》對20％行業占有率的規定將成為啤酒完成“美國化”路徑的制度障礙)。

而從經營角度將過去30年整體分為三個階段：自然發展(95年前)、戰略發展(1996-2003年)、戰略相持(2004年以后)。也就是到從2004年起，啤酒行業開始進入戰略相持階段，這一相持在2008年以后甚至可能演化為“僵持”(也就市場份額增加困難、大并購減少的階段)。

在過去的30年里，800余家啤酒企業以“命”(利潤)相搏，640ML的啤酒零售價格曾長期與一瓶550ML純凈水的價格相當，“價高者無銷量、有銷量者無利潤”是中國啤酒產業的一個硬傷。

中國啤酒2008年增長率僅為5.5％，遠低于2007年的10.7％、2006年14.8％，是出現增長率下滑幅度最高的年份，這是否意味著未來的5年內，中國啤酒將結束過去10年的高速增長，呈現增長率放緩的境況呢?

行業集中度趨勢

前三位企業銷量份額由2004年的31.85％上升到2008年的43.28％，而前八位品牌集中度已達到67％，啤酒企業家數從2004年的525家減少到350家左右(但并不是啤酒單體生產廠的減少)，其中，以年銷量10萬千升以內的企業居多。

從市場分布來看，六大重點區域市場各企業已經形成對峙：京津地區、長三角、珠三角、華北(山東、河北)、華中(湖北、湖南、江西、安徽)、東南(福建、浙南)，在區域市場發生短兵相接的戰火不斷，西部則為雪花(四川)、青島(陜西)、嘉士伯(西藏、新疆、青海、甘肅、寧夏、云南、重慶)等瓜分。

中國的一、二級城市的啤酒企業及市場已經被前10大啤酒集團所壟斷，剩下的中小啤酒廠大部分建設在縣級城市，也就是說有300多個縣(及其周邊地區)還在做區域割據，但由于這些縣級小廠走的是經營同質化的道路，在品牌、品種上毫無差異化，因此根本抵擋不住大啤酒集團的滲透與進攻。

2006年，預期發生的在第一、第二集團軍之間進行的啤酒業并購已經發生，結果卻出人意料：嘉士伯收購紐卡斯爾曲線進入重啤，英博全球收購AB(百威)一躍成為世界第一、中國第三，而雪花仍然維持與SAB原有的股權結構。

截止2008年，華潤雪花與青島、英博等已經開始拉開差距，達到近200萬千升，進入2009年，華潤雪花收購與自建擴產的步伐絲毫沒有放慢。

從現在的局勢看，華潤雪花實際銷量邁入1000萬千升已經是近1、2年內的必然結果，那么雪花與第二、三位的差距將由現在200萬千升擴大到300萬千升左右，從而真正形成相對安全的規模門檻。

領導品牌表現

青島啤酒在其發起啤酒收購戰之前，與燕京、珠江、哈爾濱、重慶等相比并不具有特別的優勢，1995年第一名的燕京啤酒產量為35.66萬千升，青啤僅占總市場份額的2％。

自1996年到2001年，青島啤酒旋風并購47家啤酒企業，產量一越突破200萬千升，但由于被收購企業在當地大都處于弱勢地位，缺乏強有力的區域“地盤”(高市場份額的基地市場)，因此，青島的收購行為可以說是“吃進了肚子卻沒有消化”，青啤人稱之為“大而不強”。

另一方面，收購將青啤帶人資產結構惡化的境地：2001年青啤負債額46億元，流動負債所占比例達到93％，同時，公司的凈資產收益率從1999年至2001年分別為4.16％、4.26％和3.47％，成為有第一品牌之名、居國產啤酒價格最高、而負債率最高、盈利率最低(與燕京、惠泉、重啤等啤酒上市公司相比)的“畸形品牌”。

直到今天，青啤的真正戰略困境仍然是“有第一品牌之名、而無區域市場占有率之實”。忙于內部整合的青啤放慢了規模擴張的步伐，從2004年至2008年，青啤總銷量增加約180萬千升，年均增長，45萬千升。

燕京4年間僅增長89萬千升，年均不到23萬千升。英博通過對哈啤、雪津、百威的超級并購，從2006年的210萬千升一躍~2008年的502萬千升，成為啤酒界的最大“黑馬”，超越燕京成為中國啤酒的老三。

反觀華潤雪花，從2000年初收購四川藍劍、安徽圣泉開始，不斷有業內業外的人質疑華潤“有資本無管理”、“懂價格戰不懂啤酒”等，但從2004年到2008年，華潤雪花由300萬千升猛增到731萬千升，年均108萬千升。

中國啤酒市場進入“超級并購”時代，雪花仍然以并購、自建穩步發展生產基地及市場，僅用4年的時間成為中國啤酒的老大，但4年間穩定地每年平均增長100余萬千升，這絕不是偶然，而是戰略的結果。

外資與內資

2008年前四位啤酒企業的市場份額為54％，除金星尚未被外資參股外，重慶被嘉士伯參股，珠江被英博參股。

隨著INTBREW對AB收購，并將AB持有的青啤股份出售給朝日與新華都集團，青啤的股權懸念終結。

這意味著從外資對中國啤酒的的控制角度看，SAB、AB—INTBREW、CARLSBERG這三個目前占據中國啤酒規模化前三甲的跨國巨頭還有一定的機會在中國啤酒市場尋求戰略控股。

日系的朝日、麒麟、三得利并不具備沖擊規模地位的機會；本土品牌雪花、青島、燕京、珠江將逐步收復過去20年里失去的資源(股權、品牌、市場)而成為中國啤酒的領導品牌。

國內反壟斷與民族情緒的影響，在中國出現其他第三世界國家經濟命脈旁落跨國公司的情況風險很大，外資包括跨國啤酒巨頭慢慢打消了控制中國啤酒企業的念頭。從英博賣出青啤股份看，未來賣出珠啤股份也就不是新聞了。

而喜力、嘉士伯這些以盈利為目標的歐洲企業，不會參與到中國啤酒惡性競爭的戰團，從嘉士伯2000年賣出上海廠、獅王賣出蘇州廠等行為來看，失去盈利能力的企業被賣出是必然的。

實際上，啤酒作為舶來品，跨國企業的專業化啤酒釀造技術與管理模式對于中國啤酒市場的發展是一個積極因素。

轉折時代：向市場要利潤

從對啤酒行業發展的分析中我們可以得出結論：在過去5年啤酒業快速規模化的階段，持續地進行行業并購與產能擴張是保持行業領先的最重要戰略。同時，最遲到2010年，中國啤酒“高速規模化”時代將基本收官。由此，也可以判斷，在新的競爭格局下，中國的啤酒市場也將迎來一個新的時代，相對于中國啤酒市場1.0時代而言，中國啤酒市場的2.0時代即將揭幕，其重要的特點是：啤酒市場由規模戰走向價值戰，啤酒企業要向市場要利潤。

在這個前提下，大啤酒集團現在面臨的核心問題是如何建立全國性的品牌與品種、全國性的銷售管理系統；對于中小啤酒企業來說，雖然啤酒市場向來受地域影響，雖然在1.0時代的啤酒市場規模戰中保留了一席之地，但在目前大集團布局基本完成之時，則要面臨一次新的挑戰，300多家中小啤酒企業的命運如何?是等待被收購、被擊垮倒閉、還是有其他的出路?將是擺在企業經營者們面前迫在眉睫的新課題。

責編 李仕洋