叫板是虛，差異化求存是真

自紅罐王老吉成功以來，廣東涼茶不但成為全國大眾喜愛的飲品之一，而且加多寶(紅罐王老吉的品牌租賃者)的發展歷程也成為管理界深入研究的案例。作為其他行業從業者，自然紛紛跟隨、模仿，希望共享行業成功的盛宴，但事實上是成功者寥寥。

至少在現階段看來，“黃振龍叫板王老吉”其炒作性質大于實質!

其一，黃振龍采取的是店鋪式銷售，走連鎖發展模式。更確切地說，黃振龍目前更多的還是一個終端連鎖品牌，同王老吉的產品品牌有根本的差異。黃振龍的店鋪式模式不但是銷售產品，更多的是銷售一種生活方式，而這種生活方式目前還僅局限于廣東等少數地區。同產品不同，生活方式的改變實質上是文化的變革，這是一個更加漫長的過程。加多寶的偉大之處在于將廣東的生活方式變成了為全國人民喜愛的產品，而不是推廣廣東的生活方式。因此，在廣東地區，黃振龍叫板王老吉還是有其文化基礎，但黃振龍模式的區域擴張注定是艱難的!

其二，從規模而言，黃振龍目前還僅僅是一個區域品牌，與百億銷售規模的王老吉相比，還有很大的差距。作為商業連鎖品牌，其以推廣生活方式為實質的擴張必然艱難。而推出灌裝等產品，對黃振龍而言還處于起步階段，奢談“叫板王老吉”顯然還為時尚早。

其三，從品牌策略而言，黃振龍采取的是統一品牌策略，黃振龍旗下的產品包括龜苓膏、椰子汁、酸梅湯、清咽茶、參菊茶、金銀露等。而王老吉是單一產品品牌。這本來就是兩種截然不同的品牌策略，沒有絕對的好壞之分，不能簡單的對比，只不過不同的策略其品牌塑造技術會有差異，企業獲取收益的方式也會有所不同。

事實上，到目前為止，涼茶行業除開創者加多寶以外，還鮮有在營銷上有所突破者。后來者一味模仿，共同強調一個已經被王老吉所普及的概念，顯示出營銷技術的低劣。

加多寶的偉大在于其訴求迎合了時代的需求：過度的緊張的生活節奏、不良的生活方式導致現代都市人經常性“上火”，而這種“上火”顯然又達不到“求醫”的程度。于是，王老吉品牌歸類于飲料定位于“降火”的策略便獲得了巨大的成功，以至于成功地將區域性的廣式涼茶做成飲料中的一個大類!事實上，加多寶作為開創者，已經完成了對飲料行業的重新定義以及涼茶作為飲料類別的定位。在消費者心目中，已經將廣式涼茶等同于“防上火”的飲料，其他品牌再做類似訴求事實上沒有太大價值。

作為后來者，其他涼茶品牌應該在加多寶已經締造的、消費者已經接受的行業分類與定位的基礎上，尋求品牌差異化、內涵豐富化、形式多樣化、終端創新性等營銷創新手段。我們知道，加多寶僅僅從廣藥集團租賃了灌裝王老吉的使用權，這顯然難以滿足消費需求。其他企業重點在包裝上尋求差異化也能獲得較好的效果。另外，在“更好”的涼茶、“不同”的涼茶方面也有很大的創新空間。黃振龍的終端差異化也可以理解為是在繼承傳統基礎上的營銷模式創新，至少在廣州能夠同王老吉形成對抗。至于黃振龍模式的全國擴張，顯然還有很長的路要走。

前面說過，黃振龍采取的是統一品牌策略，旗下多個產品均采用黃振龍品牌；而王老吉是一個產品品牌。這兩種策略沒有嚴格意義上的優劣。舉個大家熟悉的例子可能更有利于理解，那就是健康產業中兩種品牌策略的代表：百年品牌同仁堂以及史玉柱旗下的腦白金、腦黃金、黃金搭檔等。史玉柱采用的是獨立品牌策略，每種產品使用一個品牌；而同仁堂是典型的統一品牌策略，旗下產品共同使用同仁堂品名及商標。從消費者心理而言，由于獨立子品牌目標市場更加明確、定位更加清晰，更容易與消費者溝通，更容易為市場所接受。但是，醫藥、食品行業，由于品牌信譽在消費者心目中占有更大價值，非創新的通用類產品采取統一品牌策略從長遠而言將獲得更大品牌收益。但統一品牌的形成常常需要一個漫長的過程，需要旗下所有產品的品質保證。即使是統一品牌，也常常需要走一條從單一產品品牌到企業品牌(或統一品牌)再到品牌輻射的發展階段，也就是說，在統一品牌建立初期，常常需要有主導產品。而黃振龍所采取的策略一方面是有優質涼茶作為主導品類，另一方面，黃振龍品牌還可以理解為終端商業品牌，這也是一條打造綜合品牌的路線。顯然，黃振龍在營銷方面還是摸索到一些有效的策略，我們期待著黃振龍的成功。

找準市場定位 打造高端涼茶品牌

宮照馥

如果黃振龍穩穩當當的做自己的涼茶店連鎖經營，舒舒服服的做華南地區涼茶連鎖經營的老大，恐怕不會和在餐飲和商超渠道銷售的罐、盒裝涼茶的王老吉成為直接競爭對手，而且這個對手實力的確過于強大，即使面對擁有500多家連鎖店的黃振龍，王老吉的市場規模和銷售額仍然是一個巨無霸。

黃振龍偏居廣東，而王老吉則紅遍全國，短短幾年時間打造了一個銷售額超過百億的涼茶王國，和這樣的一個競爭對手在市場上短兵相接，對于任何企業來講都是一個巨大的挑戰。

作為罐裝涼茶市場的后人品牌，黃振龍要在強大的競爭對手擠壓之下獲得自己的一席之地，首先需要對市場、競爭對手和目標消費群進行科學嚴謹的市場調研和分析，找出屬于黃振龍的競爭優勢，建立屬于黃振龍的競爭優勢和品牌個性。

黃振龍的品牌定位依據要考慮兩方面因素，首先是目標消費群的消費心理和消費行為，同時參考競爭對手的swot分析結論，進行能夠既能克制競爭對手，又能充分發揮黃振龍優勢，還能得到目標消費群認可的市場定位和品牌建設與傳播的策略。

品牌定位的一個重要手段是建立品牌區隔，品牌區隔就是一個品牌應該在市場競爭中與競爭品牌區別開來，在消費者心目中建立起只屬于自己的獨特的品牌個性，充分發揮品牌自身的優勢，同時競爭品牌又難以模仿和復制的品牌定位策略。

黃振龍作為一個廣東傳統涼茶品牌，其品牌形象的優勢在于歷史悠久、配方高明、質量可靠，其品牌和產品在涼茶的發源地得到了廣泛的認可和較高的美譽，其樹立的中藥健康保健飲料的老字號形象，具有很高的含金量。

如果跟在王老吉的身后做一個罐裝涼茶不上火概念的跟從者，黃振龍很有可能重蹈其它罐裝涼茶品牌全面虧損的覆轍。黃振龍與王老吉的品牌競爭首先應當與其劃清界限，黃振龍是百年品牌，講究的是古法炮制、上等原料、現煮現賣、注重品質，即使做罐裝茶依然要堅持其品質能夠與現煮現賣的涼茶媲美。

而這樣對工藝和原料苛求的黃振龍涼茶，其定位必然不能太低，王老吉定價在涼茶市場中已屬于高端，黃振龍就應該比王老吉的定價更高。

首先因為黃振龍在廣東市場多年積累的品牌形象和美譽能夠承載這個較高的定價，黃振龍相對于王老吉的優勢必然是更深厚的文化和更優良的品質，而這兩點正是定位比競爭對手更高端的有力武器，同時這樣的定價策略還可以在消費者面前塑造黃振龍比王老吉的品牌和品質更高檔的形象；

其次因為與其自毀形象把產品賣得比王老吉更便宜，與和其正等品牌惡戰低端涼茶市場，還不如棋高一著去滿足涼茶市場的高端需求，填補這個涼茶市場高端空白。商超一罐王老吉賣3.5元，黃振龍即使賣5元絕大多數消費群還是買得起，而在餐飲渠道，不管王老吉賣多少錢，黃振龍同樣要比王老吉貴一點。只要黃振龍的品牌故事說得好，品牌文化和形象塑造得好，一個規模不小的高端涼茶消費人群早就等在那里持幣待購了；

第三，因為目前國內涼茶市場允許黃振龍采取撇脂定價策略，撇脂定價法又稱高價法，即利用品牌優勢，將產品的價格定得較高，獲得更大的經營利潤以盡快的收回投資，提升企業的持續競爭能力。

撇脂定價策略使用的條件是：市場上存在一批購買力很強、并且對價格不敏感的消費者，而且這樣的一批消費者的數量足夠多，企業有厚利可圖。目前涼茶市場暫時沒有競爭對手推出同樣的產品，而隨著涼茶市場的逐漸成熟，高端涼茶的消費需求早就顯現。黃振龍如果定位高端其產品具有明顯的差別化優勢，而當有競爭對手加入時，黃振龍有能力轉換定價方法，通過提高性價比來提高競爭力，而且黃振龍品牌在涼茶市場上有競爭品牌不具有的影響力。

黃振龍高端定位獲得的額外利潤，可以降低市場開拓的風險，還可以有更多的資金來進行品牌建設和市場推廣，使黃振龍有更好的競爭力來贏得涼茶市場更大的市場份額和銷售業績。

當然，實力強大的王老吉必然不甘心半路殺出的黃振龍占據先機，一定會有市場競爭的應對之策，黃振龍應當如何從容應對則有更多的策略和辦法可以演繹。

商場如戰場，沒有競爭又哪來這生機勃勃的涼茶市場，兵來將擋、水來土掩，這不正是中國品牌策劃人和營銷人的價值所在嗎?

為啥不能將“涼茶\"當成“茶”來賣?

高春利

不得不說，因為有了王老吉，涼茶行業成了一個令人關注的大行業。王老吉的出現不僅僅成就了一個近百億規模的品牌，而且還有如下三個附帶的功效：首先是幫助涼茶由先前一個地方性特色的產品變成了全國性的產品；其次是把涼茶由先前的保健品變成了一種大眾化的飲料，完成了產品概念的升級；最后就是王老吉眼花繚亂的市場操作手法也讓業內人士開了眼界。在我看來，王老吉的成功除了上述影響之外，最具有價值的是告訴國內企業，行業無大小，就看你是否能找到適合于企業自身的市場操作方法。

本案例中所述及黃振龍品牌，也是在廣東以涼茶為主營品項的地方性企業，這和涼茶行業的老大王老吉的背景有了一定的契合度，也具備一定的市場條件，關鍵看企業下一步的市場將如何操作。

倘若從案例所介紹的資料分析，筆者認為案例中所介紹的黃振龍品牌的做法尚有很多值得商榷的地方：

第一，黃振龍品牌定位尚未形成系統性思考。從資料分析，黃振龍涼茶試圖主打的是“功效”，主推“健康保健飲料”的概念，消費對象主要是40以下的人群。而高層的觀點又希望黃振龍涼茶能成為人們在開會、活動時要喝的飲料，甚至是年輕人喜歡喝的飲品。

這當中可以發現，黃振龍單純從涼茶這一品項看，消費對象是針對40以下的泛人群還是20歲左右的年輕人?倘若企業試圖將40歲以下的消費群體一網打盡的話，那么這肯定是徒勞的，任何企圖通吃的戰略都將面臨四面樹敵的風險。倘若定位20歲左右的年輕人，那么這批80后甚至是90后的消費群體的主要心理需求和黃振龍涼茶本身所定位的健康保健功效能相吻合嗎?倘若要將涼茶定位成開會、活動時要喝的飲料，那么其功效和現場活動人群的心理本質需求是一致的么?筆者不能枉自推斷這案例中隱藏的背后信息，但從案例中所描述的現象看，筆者認為該品牌在將產品賣給誰?在給消費者一個購買該產品的理由方面存在明顯的不足。

第二，黃振龍品牌的渠道主要是由店鋪通路模式和終端銷售模式混合的銷售狀態，因店鋪通路模式是企業的主要渠道，所以也限制了該品牌的運輸半徑和地域，該品牌仍屬于一地方性品牌。

鑒于王老吉的成功終端銷售模式，通過將涼茶當成飲料來賣的經營思路的轉換，完成了一個行業突破的神話，這一變革的本質就是通路模式的變革，將前店后廠手工作坊式的經營模式通過規模化運作完成了產業規模的迅速擴張。但后期的企業在跟隨的過程中，因始終突破不了規模這一瓶頸而很難跟隨，使得涼茶行業只存在一個王老吉。

從案例中資料看，黃振龍涼茶試圖走差異化路線，而差異化的落腳點選擇是店鋪營銷+終端營銷。這雖然從形式上避免了和王老吉在同一通路上面對面搏殺，但卻留給企業一個難題——終端銷售要求規模效應，店鋪銷售要求利潤空間，這兩種模式首先本身存在經營上的沖突，企業如果想解決這個問題，就要面臨兩條戰線同時啟動的壓力，也就意味著企業將加大自己的運營成本。從這點也可以看出另外一個問題，那就是該品牌戰略的搖擺和不確定性。企業決策層應該在規模和利潤的追求之間不斷徘徊探索，這點分析也間接證明了黃振龍這個涼茶品牌消費群體定位不清晰的問題。

鑒于資料介紹的內容局限，筆者尚不能對黃振龍涼茶的價格定位、促銷推廣定位以及在傳播定位上進行更深入的探討和分析，但僅從案例所述資料再結合筆者從不同渠道得到的資料分析，對黃振龍這個品牌卻有另外一種看法，這主要是由于黃振龍這個品牌本身所蘊含的如下特點決定的。

1 該品牌具有相對悠久的歷史淵源，尤其在“癍痧涼茶”這具有顯著養生醫療效果的涼茶領域具有優勢，在當地具有一定的“口碑”；

2 當前操作模式以店鋪銷售為主，走加盟連鎖擴張路線，自建店和加盟店三七開比例，有一定的渠道管理體系支撐；

3 消費者在涼茶鋪中看重的是喝地道涼茶的口感體驗和喝涼茶的環境體驗，其本質是在該茶鋪中體驗的是一種喝涼茶的文化；

4 黃振龍的產品線較豐富，不僅僅包含涼茶，還包括龜苓膏、椰子汁、酸梅湯、清咽茶、參菊茶、金銀露等以“清涼去火”為主的系列產品，這和競爭對手有一定的區別。

這些不同和差異也許是管理者試圖走差異化路線的本質原因。在企業成長過程中，品牌戰略的選擇無非都圍繞聚焦于一點、規模化、差異化這三種路線行進，經過對案例中所述分析，筆者對于黃振龍品牌有三點建議：

第一，在沒有額外資源支撐的前提下不要盲目地跟隨王老吉走規模化路線，黃振龍品牌的核心底蘊應該在于消費者“喝涼茶的體驗”，其背后代表的是中國傳統食補的文化傳統。

第二，黃振龍應專注于店鋪銷售模式，集中資源走專業化路線，利用其產品線較豐富的優勢并逐漸將店鋪營銷形成標準化經營模式，這點應該向麥當勞和肯德基學習。先聚焦于一點，形成狹窄領域內規模化優勢，然后再試圖向其他領域擴張。

第三，黃振龍品牌在區域上應有所差異化，涼茶或以涼茶為代表的都是針對南方市場“清涼、去火、解熱毒”的特點，這種越是具有鮮明地方性特點的產品其跨地域擴張的阻力也將越大。因此，筆者建議黃振龍品牌在擴張的過程中，應利用自己產品系較豐富的特點，針對地域特色銷售不同的產品。

第四，黃振龍品牌最具有價值的內容應該體現一種精神，一種對美好生活向往的精神，這種精神源自傳統和文化，源自企業的產品，源自企業經營團隊的內心世界。這種精神是黃振龍品牌的魂魄，也是所有對外宣傳和消費者訴求點的“神”之所在。

當然，任何一種想法的背后都有一整套系統性思維和行動在支撐，鑒于黃振龍品牌的諸多種種的潛在的基因和要素，筆者甚至可以大膽狂想，王老吉可以將涼茶當飲料賣，黃振龍品牌為何不能將涼茶當成一種新的生活方式，一種享受精品生活的方式來賣?

從這點分析，涼茶完全也可以當成“茶道”來賣，倘如此，那么黃振龍從產品到渠道繼而是價格的營銷推廣活動，都將在原有基礎上賦予新的要素。

責編 謝海峰