總經理

經營關乎企業生存和盈虧，管理關乎效率和成本。經營是選擇對的事情做，管理是把事情做對。

作為一名管理顧問，在為民營企業提供咨詢服務的過程中，我發現，民營企業的老板無論是身家上千萬還是過億，每一個人身上都有非常獨特的創業故事，每一個老板又都是經營上的高手，都靠經營的膽識從抓住機遇掘得第一桶金開始到逐步做大，成為某個行業的、某個業務領域的行家里手。但是我也發現，太多的民營企業老板們在企業快速發展后，常常陷入有形、無形的深深困惑中。這些困惑歸納起來有以下三種情形：

一是“當局者迷”狀。

這種困惑通常表現得很隱蔽，也更為可怕。因為企業經營狀況還不算太差，企業的經營者還不能夠客觀地審視自身問題的存在，并不認為自己的企業存在問題。但很要命的是企業實際上已處于潛在的發展危機中，主要表現為：企業的增長速度遠比行業平均速度低，與競爭對手相比差距越來越大，而企業內部仍然自我感覺良好。

二是“心亂如麻”狀。

企業的經營者雖然感覺到有問題，但不知問題在哪里，或者看到了問題所在，但又常常感到不知如何理出頭緒，從何下手，甚至會因為要照顧到企業內部各種各樣的關系而不忍心下手。

三是“心有余而力不足”狀。

企業內部能力不足，無法真正看清問題所在，即使老板看清問題所在，卻苦于手下沒有能力來幫助。

為什么會出現以上三種“困惑”呢，歸結一點，主要是這些民營企業老板沒有理清經營與管理的關系，強調了經營，卻忽視了管理；因為忽視了管理進而在經營上產生了迷失，最終丟掉了經營管理的本質內容，在“經營”與“管理”之間失去了平衡，迷失了自己，直至使自己的企業陷入“走投無路”的境地。

那么，作為企業的老板或者是經營者，到底應該如何認識經營與管理二者之間的關系呢?

正確地認識“經營”與“管理”

一般來說，經營是指涉及市場、顧客、行業、環境、投資的問題，包括資產經營、資本經營；而管理是指涉及制度、人才、激勵的問題。我把經營和管理兩項工作的內涵作了如下的歸納：經營是一決定方向，贏得顧客，賣出產品，實現盈利；管理是——規范運作，凝聚人心，降低成本，提高效率。

企業經營解決企業的方向、市場、戰略等問題。企業在市場上干什么、如何干，如何發展、如何調整等經營決策對企業的生存與發展至關重要，戰略性的經營決策涉及企業的方向和全局問題，如果出錯會給企業帶來致命性的損失。

企業管理解決企業內部員工的秩序、紀律、工作勝任能力、積極創造性和提高資產利用效率等問題。向管理要效益，則是具體通過提高質量、降低成本、提高勞動生產率和資產利用率、加速資金周轉、節約物耗等來實現，管理的目的是充分調動員工的積極性與創造性，共同為實現企業的經營目標而高質量、高效率地工作。成本、質量、效率是管理永恒的話題。

有人說，“所謂經營，就是創造資產增值的可能；所謂管理，就是降低保護資產的成本。”這是非常有道理的。

我們還可以這么看，經營關乎企業生存和盈虧，管理關乎效率和成本。經營是選擇對的事情做，管理是把事情做對。

1 經營大于管理

經營決定生死，因為經營如果做不好，企業別想活好。試想如果做的事情本身是錯的，那么無論管理做得多么好，其實都沒有意義。

說經營大于管理，我們還可以用“綱舉目張”這個成語來比喻。也就是說，經營是綱，管理是目。經營在先，管理隨后，管理服務經營。

經營要給管理畫圈圈，定基調。例如當一個企業在經營上選擇了高檔奢侈品的時候，也就意味著它必須實施嚴格的品牌管理，例如服裝行業中的阿瑪尼(Armani)、古奇(GUCCI)等。一旦選擇了薄利多銷的低檔品，自然就要精打細算，把成本管理做到極致了。例如格蘭仕，之所以能夠把微波爐做到全世界銷量第一，靠的是其實施成本領先的經營策略，通過嚴格的成本管理來贏得成本領先，從而占領市場。

一個行業在快速發展時期，即便粗放式的經營管理也能獲得暴利，就像牛市中的股票一樣，傻瓜去買也能賺到錢。可是當競爭越來越激烈，特別是市場同質化競爭白熱化的局面時，經營方略非得由粗放式管理轉變為精細化管理。而強化內部管理流程，積極引進外部人才，變“強人管理”為“常人管理”，推動組織運行機制建立；調整營銷模式和產品結構等等，諸多管理上的變革措施，都源自于精細化這一經營方針的引領。

2 管理不力，制約經營

如果把經營比作劍，那么管理就是劍上的柄。柄裝得不好，或者是柄拿在手里不順手，甚至滑手、礙手、刺手，那么劍客就無法有力地擊向敵人。那么柄就成了制約劍客出手殺敵甚至于反被對手殺死的“罪魁禍首”。

作為經營者，始終要弄明白，經營是龍頭，但管理是基礎，管理是為經營服務的。管理始終貫穿于整個經營的過程，沒有管理，就談不上經營；管理的結果最終會在經營上體現出來，經營結果代表管理水平。

企業要做大做強，無疑必須首先關注經營，研究市場和客戶，并為目標客戶提供有針對性的產品和服務；然后基礎管理必須跟上。只有管理跟上了，經營才可能繼續往前進，經營前進后，又會對管理水平提出更高的要求。企業發展的規律就是：經營－管理－經營－管理交替前進，就像人的左腳與右腳。如果撇開管理光抓經營是行不通的，管理扯后腿，經營就前進不了。相反的，撇開經營，光抓管理，必然會使企業原地踏步甚至倒退。

企業的經營方向在沒有重大因素發生時，需要相應穩定，但經營的方法、手段卻要隨著市場供應和需求因時因地而變化，而管理思想則要跟著經營、環境、時代、市場而調整。

中國改革開放30年，一大批企業快速崛起卻又快速倒下，為什么?究其原因，大部分是因為其在快速發展后不注意抓管理，忽視人才的培養，導致人才跟不上發展的需要，只要是稍微有點經驗感覺可靠的人全部派上陣擔當重任；制度建設嚴重滯后，導致各層級員工無法進行有序的團隊作戰，效率低下又滋生各種各樣的腐敗，加劇經營風險，最后某一個偶然的事件就成了企業倒臺的導火索。早年的三株集團、愛多電器等無不如此。

民營企業由于處于老板的強力操控下，一般在經營決策上都具有快速的特點，但很多民營企業雖然規模不大，老板的決策也非常快，然而作出的決策卻通常得不到有力、快速的執行，最終的結果往往不理想。于是老板總在責怪公司員工執行力很差，即使掏錢請了大牌的老師來講授執行力課程，結果仍然得不到改善。為什么會這樣呢?實際上是企業沒有一個很好的管理體系，一項決策的執行可能需要眾多部門多人的相互配合才能完成，其間要經過好幾道環節，因為缺乏體系，缺乏制度的規范，公司內部缺乏團隊合作的良好氛圍，一遇到事情特別是需要承擔責任時就互相推諉、扯皮，這樣的狀況下怎么可能執行得好呢?

在強調經營的同時，投入時間和精力關注管理，提升管理能力，提升團隊作戰水平是非常必要的，否則管理不力最終將制約經營的成長。

3 經營優秀的企業，都是管理優秀的企業

認真研究中國企業的發展歷程，我們可以很清楚地看到，那些既抓經營又抓管理的企業，例如聯想、海爾、萬科、美的、華為等企業，歷經暴風驟雨而不倒。凡是經營優秀的企業，一定也是管理優秀的企業。華為、聯想、海爾、美的、萬科……所有優秀的企業都無可辯駁地證明這一點。

1998年，當華為經過10年的快速發展后，隨著員工人數的急劇增加，價值觀、行為方式等存在嚴重的分歧，導致內部經營思想混亂，極大影響企業的正常經營，于是華為總裁任正非聘請人民大學的教授團隊幫助制訂了一部《華為基本法》，以企業法規的方式從經營的方向、目標到管理方式、經營行為規范進行了統一，任正非專門作了《從自由王國走向必然王國》的發言。《華為基本法》的推行為華為后面的發展奠定了強大的管理基礎。

早在1996年，還僅僅是家電“二流企業”的美的即斥資1600萬元引入MRPII系統(即后來的ERP)，率先在家電企業中走上信息化的管理道路，信息管理系統的建立也為美的日后的大規模擴張提供了堅實的管理基礎。

聯想控股柳傳志曾經說過這樣一句話：做企業，就像撒土一樣，撒一層土，把它夯實，再撒一層土，再把它夯實，層層撒土，層層夯實。這句話非常形象地說明了經營與管理之間的關系：當你的經營規模上了一個臺階，就要在此基礎上把管理基礎夯實一層，讓經營在堅實的基礎上能夠再上一個臺階，這樣就能呈現螺旋式的上升。否則，規模增長了，管理基礎上沒有跟上，那么企業最終將會因基礎不牢而摔下來。

“經營”和“管理”，兩手都要硬

1、經營與管理是“你中有我，我有中你”的關系

無論經營還是管理，其根本目標都是使顧客滿意并幫助企業取得合理利潤，從而實現企業價值的最大化，為顧客、股東、員工創造出更多的財富和價值。因此，作為經營者千萬不能忽視管理的作用。

經營中的科學決策過程其實也是管理的滲透，而在推進企業的管理改善中也無時不刻要有充分的經營意識。把經營和管理嚴格區分開來其實是走了誤區。

經營與管理是企業齒唇相依的不可或缺的兩個重要的不同領域，像人的左腳與右腳，必須交替前行，齊抓共管，既外抓市場經營、又內抓規范管理，相互促進，才能促進企業的健康發展。

2、民企在管理上需要堅持

經營需要時刻根據市場的變化而作出快速的決策，可能今天和昨天就可以不相同，甚至下午與下午都會作出不一樣的決策。在大方向、目標確定的前提下，處理經營事務常常要快速、果斷決策。

但管理卻不是這樣，管理是需要堅持的。管理需要的是以“每天進步一點點”的精神，持續改善。當然，關鍵的經營時刻也需要進行大刀闊斧的管理變革。

豐田汽車是最令我欽佩的企業。為什么最欽佩她呢?我個人認為豐田公司是全球傳統企業中在經營上最能以市場、以顧客為尊的企業，而在管理上又是最有獨立、完整的體系，最能堅持持續改善的企業。這兩點望眼全球，可說是絕無二家。

在中國的汽車市場上，豐田汽車所推出的各款車型，無論是中級車還是豪華車都廣受消費者的青睞。例如凱美瑞在中國一經推出，連續8個月居全國中級車銷量第一。

當美國通用汽車在為避免破產而苦苦掙扎的時候，豐田卻以年利潤超過130億美元的良好效益大踏步前進，最終成為全球無可爭辯的汽車老大。

豐田汽車的成功是其充分研究市場、研究顧客的基礎上，持續改善的結果。

結合多年為民企提供顧問服務的經驗，民企在管理方面可著重從理順關鍵業務流程和倡導建立團隊合作、敢于承擔責任的內部氛圍兩方面入手。理順關鍵業務流程能夠讓公司的關鍵業務處于有條不紊的狀態，每個人清楚自己在業務中處于哪個環節。而建立團隊合作、勇于承擔責任的氛圍，能夠讓每個員工都積極付出努力，遇到問題、困難不退縮，即使做錯只要不是原則性錯誤公司也原諒。實際上團隊合作本來就是民企創業的成功動因，只是后來隨著企業規模的擴大而逐漸被侵蝕。

民營企業，經營要大膽突破，管理要肯下功夫，堅持不懈，持續改進。

責編 林學勤