不確定環境下的戰略工具一情景規劃

情境規劃的方法不是擺脫經濟困境的仙丹妙藥，但是有利于企業的診斷器。

情境規劃是一項為了正確制定企業戰略對外來情境進行探索的管理模型。Scenario Planning要求先設計幾種未來可能發生的情形，接著再去想象會有哪些出人意料的事發生，并解釋由此對企業產生的影響。荷蘭皇家殼牌作為首個使用情境規劃法的公司，對這一方法是這樣定義的：所謂情境，就是經過仔細構思的有關未來的不同版本的故事，它們包含了一系列易于溝通的和極富價值的主意。情境幫助我們把未來的不確定性與我們當下必須作出的決定有機結合了起來。

情境規劃最初用于軍事方面的策略推演，20世紀60年代起逐漸引入企業的戰略制定，情境規劃的主要作用是通過對未來變化的核心驅，動力量的分析，得出未來可能形成的核心情境，并識別各種情境對于目前企業的主要影響，以幫助企業更好的應對未來發展。

未來始終是不可遇見的，情境規劃法不能預見未來的確定情形，但可以讓決策者了解未來的各種可能，所以情境規劃最大的用處在于未來風險及早應對管理，讓企業具備避免未來各種風險的能力，所謂洞察Foresight性的分析正逐漸在管理應用中興起，情境規劃則是代表性的分析工具，情景規劃能幫助戰略決策者做到：

1 風險與機會的早期預警

2 商業選擇中風險與收益的平衡決策

3 發現商業創新的思路。

4 發現表面正常的業務暗存的問題

所以，情景規劃在進行長期的連續的或不確定性的環境下進行戰略規劃時尤為重要。

1970年代，殼牌石油公司因為在第一次全球石油危機中預見性的風險防范與風險管理而獲得了寶貴的發展機會，當時的情景規劃由情景規劃家法國人皮埃爾·瓦克領導。其小組發展了一個名為“能源危機”的情景。他們想像，一旦西方的石油公司失去對世界石油供給的控制，將會發生什么，以及怎樣應對。在1973年至1974年冬季OPEC宣石油禁運政策時，殼牌有良好的準備，成為惟一能夠抵擋這次危機的大石油公司。從此，殼牌公司一躍成為世界第二大石油公司。

1982年皮埃爾·瓦克退休，接任他的就是彼得·舒瓦茨。在1986年石油價格崩落前夕，殼牌情境規劃小又一次預先指出了這種可能性，因此殼牌并有效仿其他的各大石油公司在價格崩潰之前收購其他的石油公司和油田擴大生產，而是在價格崩落之后，花35億美金購買了大量油田，彼得·舒瓦茨這一舉措為殼牌鎖定了20余年的價格優勢。

現在，情境規劃已經是殼牌探索未來能源世界不可缺少的工具，他們不斷推出的能源遠景報告中，最主要的最核心的預測方法就是情境規劃。

情境規劃的核心就是要接受不確定性，試著理解它，把他變成我們推理的一部分，情境規劃將許多的可能性歸納為便于管理的幾大類情境，這會放大而不是縮窄規劃者的視野，情境規劃會盡力：

抓住業務所面臨的所有不確定性

找出對業務起到最大影響的因素

研究這些因素之間的關系

步驟一：目標設定

情境規劃開始于一項戰略的議題，未來的故事有無數種，聚焦于最重要的故事才是真正的挑戰，所以情境規劃的第一步是明確我們要解決的核心問題，這一核心問題確保我們得出的情境是與戰略議題或者考慮中的決策相關的。

核心問題的表述可以較為寬泛與開放，例如“煤炭工業的未來如何?”，也可以較為具體與明確比如“我們是否應該投資煤轉氣科技”，這種表述越精確，情境分析的策略結論越容易落實。

例：為一家能源企業，對未來10-15年的能源策略進行決策制定，核心問題是“我們應該投資于能源價值鏈的哪個環節”?

步驟二：尋找環境的驅動因素

第二步是識別驅動未來改變的力量，情境最終應是一些故事描繪了多種不相關力量導致的差異性結果，我們首先要找到這些力量，這個過程可以充分發揮團隊的智慧，使用頭腦風暴等工具，盡可能多的發現影響力量。

步驟三：發現關鍵的不確定性

并不是所有的驅動力量都是不確定的，許多驅動力量是可以預測，比如人口的數量發展等具有較高的確定性，而另一些因素則有較高的不確定性，并非所有的驅動力量對未來的影響同等重要，一些因素非常重要，不可或缺，另外一些則并非如此。我們的目的是為了探索未來的不確定性，所以需要找到最關鍵同時又不確定的驅動力量，這方面我們可以使用矩陣法進行選擇排序：

對于能源投資來說最關鍵的不確定性是環境的規制與技術

一環境規制方面的不確定性在于各國對于碳排放的態度，其核心是碳排放價格的高低

技術方面的不確定性在于什么技術會發展并影響到現有的商業模式，其核心是未來的技術是加強還是削弱當前行業經營模式

步驟四：情境架構

我們一般會采用兩個關鍵驅動因素進行四象限分析，得出四種可能情境，當然也可以得出較多的因素和較多的情境，但不會超過9種，處理起來，越多的情境描述起來會越難，如圖。

確定情境的邏輯框架后，我們需要想定未來情境的故事主線和一系列的特征事件，我們并不是要說明未來事實的未來故事，我們的目標是從未來的情境中學習，以得到對未來如何轉變的洞察——未來會發生什么呢?

步驟五：從情境到戰略，關聯、問題和選擇

正如我們已經已經強調的，情境規劃是一種用來提高決策制定的工具，他們是到達目的的手段而非目的本身，在已經得出情境的情況下，我們能問一系列的問題，最常見的是：

1 各情境和核心問題的關聯?

2 我們需要重視的戰略問題有哪些?

3 我們應該追尋何種戰略選擇?

最初對每個情境的機會以及威脅的討論會提供戰略問題和選擇的線索，在大多數案例中，一個情景規劃的過程會識別2—3個需要重視的主要的戰略議題，這些情境為發現這些議題服務，并且提供理解這些議題及其戰略應對的的背景，對于主要的企業來說，每年識別，應對和解決一兩個戰略議題是一項了不起的成就。

這種關聯也會引向戰略發展，這些情境不僅有助于戰略發展，也會服務于戰略選擇，(比如，如果情境X發生，我們應采取何種戰略?)或是風險與匯報評估，例如，仙丹情境預示了碳捕捉與埋存技術將對重油和煤炭資源的發展有巨大的杠桿效應，一種戰略就是投資于這種技術，另一種則是投資于重油或煤炭資源，這些資源將從碳捕捉及埋存的發展中收益。

不同的戰略在不同的情境下將有不同的風險及收益輪廓，在這種情況下，不僅風險戰略以及機會戰略都會在進一步的深入分析中得到識別。

步驟六：監測未來

已經發展了情境，作出了戰略決策，接下來有價值的就是監測環境的變化了

情境的假設提供了定義監測路標的基礎

情境路標的監測將構成早期預警系統以便及早發現某種情境正在顯現

監測這些信號使得組織能敏感把握動態變化，從而對商業環境的變化作出更為快速的反應

結論，當前世界經濟面臨大量的不確定性，傳統的戰略工具多是在確定的經濟環境下進行分析與預測，在當前的形式下應用具有很大程度的局限性，情境規劃的方法不是擺脫經濟困境的仙丹妙藥，但是更有利于企業全面看待環境的不確定性，及早發現潛在的風險，在當下這樣的環境里應該有很大的應用。

責編 林學勤