富士康轉型：從“人才新政”開始

把富士康集團稱作“帝國”，我想并不過份。隸屬臺灣鴻海集團的富士康集團，是最早移師大陸的臺灣企業，它擁有68萬名大陸籍員工，年銷售額曾多次超過4000億元人民幣，從2002年開始一直是中國大陸“出口冠軍”。在長期作為世界代工基地的中國大陸，富士康一直被稱為“代工王”。

雖然被尊為“代工王”，但近年來富士康在中國的口碑并不怎么樣。特別是前幾年的“勞工門”事件，一直令富士康帝國的形象蒙著一層陰影。如今，在掌門人郭臺銘親自發動和督戰下，龐大的富士康帝國正在展開一場前所未有的戰略轉型，這場轉型是從它的“人才新政”開始的，以減少“臺干”、增加和扶持“陸干”為核心，富士康集團正在掀起一場前所未有“人才本土化”運動，加速去臺化的靈魂改造。

“代工王”戰略轉型的深刻意義

筆者以為，富士康集團正在興起的這場人才新政和戰略轉型，既是富士康在世界金融危機壓迫下的被動之舉，也是富士康渴望再創十年輝煌的自覺應變。

我以為，富士康過去20年在大陸的經營，整體上看還是處在創業期和打江山的階段，雖然它已經成為中國大陸屈指可數的企業，但是從管理水平、企業文化、勞資關系以及業務結構、產品附加值等多方面來衡量和評價，富士康集團仍處于企業發展的初級階段，還帶著創業期和打江山階段的諸多草莽特征。而今天，富士康集團的戰略轉型，意味著這家企業帝國正在主動從“革命黨”的思維和行為模式向“執政黨”的思維和行為模式轉變，從“打江山”的思維和行為模式向“坐江山”的思維和行為模式轉變，從單純地追求規模化利潤的“創業期”進入到全面提升企業文化、組織結構、管理水平、產業結構和可持續發展能力的發展新階段。在這過程中，富士康還需要完成一個轉變:從過去的立足臺灣、依托國際市場的部分本土化轉向真正扎根大陸、與大陸共繁榮的全面本土化。

可以說，作為中國大陸的“代工王”，富士康帝國的這次轉型不亞于“二次創業”，其轉型的方式及成敗，必將在中國經濟和企業界影響深遠。

富士康未來戰略首選:“堅定扎根中國，與大陸共成長”

“鴻-富作為科技制造王國，正面臨發展策略的關鍵抉擇。”富士康在其最近一期內部《人才特刊》中明確指出，世界經濟危機如海嘯般爆發并席卷歐美，而作為“鴻-富”王國腹地的中國大陸，“卻是怒海飛舟，與危機擦身而過”。其判斷:世界經濟的結構性調整已經進入劇烈震蕩期，中國大陸正在震蕩中走上上升軌道，因此“堅定扎根中國，與大陸共成長”，將成為富士康“面向未來黃金十年的戰略首選”。

“富士康未來黃金十年不是夢。”今年4月16日，郭臺銘在鴻海股東大會上大聲喊話稱，鴻海將依賴“開拓大陸市場”以及“技術創新”，實現轉型與增長。

富士康戰略轉型的三大背景

總結來看，富士康此番大規模的戰略轉型，我以為是基于以下三個大背景:

一是世界經濟危機的爆發導致國際經濟劇烈振蕩，出口訂單嚴重萎縮，使得長期依賴出口的富士康帝國不得不考慮調轉船頭;

二是中國近20年來的持續經濟發展已經培育出巨大的國內內需市場，人才等市場要素的發育也達到一定程度，使得富士康有理由將未來十年押寶大陸內需市場，并有條件加速人才戰略的本土化;

三是馬英九上臺之后兩岸關系的緩和及對于未來兩岸和平的預期，使得富士康敢于將自己的未來進一步和大陸捆綁在一起。

富士康戰略轉型的兩大方向

基于上述三個大的時代背景，富士康集團正在進行兩個方向的調整:

一是在市場戰略上，從完全依賴國際市場的出口導向，轉向倚重大陸市場的內需導向;

二是從純粹勞動密集型的代工制造轉向追求自主品牌和科技含量的創意型、創新型、高附加值的業務結構。也就是“從中國制造走向中國創造”。當然，我們可以肯定的是，富士康不可能也不應該完全拋棄其在代工制造領域的基礎和優勢，該接的代工業務它會照接不誤，它的戰略應當是在保有代工制造領域的業務優勢的同時，逐步向創意、創新和自主品牌轉變。

臺干VS陸干:富士康特色的“一企兩制”

在富士康集團，由臺灣地區派駐到大陸的干部被稱為“臺干”，在大陸本土培養的干部為“陸干”。20年來，富士康一直處于陸干弱勢、臺干當家的局面，這在此類企業中并不鮮見。

據了解，富士康內部職位分行政管理、技術職稱兩條線。行政級別由低至高為線長、組長、課長、副理、經理、協理、副總經理、總經理、副總裁、總裁;而技術職稱分為技師1級到12級。管理與技術序列可以重疊，例如一位課長也可以同時有師2、師3的職稱，而總裁郭臺銘本人同時也擁有師12職稱。

在富士康總共約13000人的干部隊伍中，臺灣地區派駐的干部約為2500-3000名，他們多位居公司的中高層。陸干人數近期已超過10000人，但職位一般都在協理級別以下。協理以上職位的陸干仍很罕見，而能出任協理以上職位在富士康集團基本上是“比較出類拔萃的干部”。

據富士康人力資源副總裁何友成介紹，人才的國際化、科技化和本土化一直是富士康最近幾年的目標。何友成亦坦陳，干部本土化一直是富士康發展的一個繁重課題。

據介紹，在富士康大陸員工達到45萬名之時，經理以上陸干僅有80名，距離陸干全面參與公司高管經營決策有相當距離。

此種局面，在高度依賴出口以及歐美市場的上一個“黃金十年”里，尚且可以維系，但是在下一個依靠大陸內需市場、以及科技轉型的十年，將會成為一個嚴重的掣肘。

在這場被定義為“人才政策的檢討變革”的運動中，富士康內部開始全面反省其過去在“科技”以及“內需市場”方面存在的兩大短板，并對制約此兩塊短板發展的掣肘——本土人才政策的執行不力，導致大陸員工普遍存在的“馮唐易老，李廣難封”現象，進行了全面批判。

“二十年的成長，青春似箭，經驗如筍，陸干作為一個人才群體，已經從當初的‘異構體’，變成集團的科技制造服務事業所需的‘同質體’。”富士康集團內刊發表的“鴻海-富士康人才政策變革新思路”主題文章中如是說。

早在數年之前，郭臺銘曾經在公司內部講話中一再強調本土化的推進時稱，推行干部的本土化，其目的“就是在分權”，“給派駐干部(臺干)一個自我轉型的機會”。

在以大陸員工為主的富士康帝國，“陸干”和“臺干”在身份、待遇上的種種差別，必然會造成一種內部的不公平，形成組織文化的對抗與隔閡，不利于發揮廣大大陸員工的積極性，不利于企業組織結構的穩定，也不利于集團內部各類人才的脫穎而出。

被經濟危機逼出來的戰略轉型

對于富士康來說，最大的問號是:它所代表的“中國制造”在過去兩個“黃金十年”中創造的經濟奇跡，能否以及如何延續到下一個十年?

來自臺灣鴻海的經營業績顯示，今年5月鴻海集團合并營收為916.69億新臺幣，環比衰退了2.9%，同比則衰退了11.20%.這是鴻海34年創業打拼以來最為艱難的時刻，這打破了其過去數十年間創造的從未下滑的神話。一直處于輝煌狀態的富士康并未預料到全球經濟危機的影響之巨，直到今年初，郭臺銘才開始深刻地意識到從代工向科技、從出口向內需進行雙向轉型的緊迫性。他在今年4月的股東大會上表示，富士康位于太原、煙臺、武漢等地的制造基地過去因為外銷訂單多，沒時間管內銷，現在則要內外兼顧。根據郭臺銘的指示，富士康將工廠陸續搬往大陸腹地。

媒體分析認為，如果不是驟然惡化的全球經濟形勢，郭臺銘或許不會這么快就亮出他的“大陸內需牌”。實際上，對內需市場的布局，富士康早已有暗中打算。在為撬動大陸內需市場作積極準備的同時，過去對打“自主品牌”出言謹慎的富士康，今年來開始在內部鼓勵員工就公司是否要從幕后代工走向前臺品牌展開大討論。據報道，其內部有種較強烈的意見認為，以富士康目前在光機電一體化上所呈現的“海納百川”之能，隨時可以進軍手機、MP4、桌上電腦、筆記本、數碼相機、投影機、液晶電視、LED，甚至于汽車業。

筆者以為，以富士康所具備的實力，要真正看準了，并下定決心進入某些產品領域創造自主品牌，是完全有可能的。經濟投入能力不是問題，技術上的障礙也不難克服。富士康真正的障礙，是它的組織文化和人才戰略能否跟上。沒有文化基礎的戰略很難生根，沒有組織和人才保障的戰略很難落實。

富士康加速“軟”化

據悉，配合“人才本土化”戰略新思維，郭臺銘今年頂著股東壓力加大軟件及研發的投入，以加速富士康的“軟”化。據說，郭今年親自過問每一筆RD的投入，對軟件開發、能源環保、醫療生物技術等領域尤其重視。同時，富士康今年開始積極承接大陸客戶的訂單，這其中，除了華為、中興等本土上升品牌外，對“山寨”級的手機、上網本的訂單需求亦給予鼎力合作。據富士康的一位陸干稱，郭臺銘近期在公司一次內部會議上，公開透露了他與中國頂級科技公司華為技術有限公司總裁任正非的一次會面，兩家公司已經就交換機、數據通信等相關設備的設計制造展開了合作。或許，未來像華為這樣逆勢增長的中國大陸客戶，將成為富士康拓展和爭奪的目標。

人才本土化戰略的兩大訴求:成本控制與機會公平

富士康大規模展開人才本土化運動，直接的動力是降低人力成本壓力的需要。“大規模、低成本”，這是“代工王”富士康一貫以來克敵制勝的兩大法寶。如今，在全球經濟危機造成國際訂單減少的同時，富士康還面臨著臺干過多造成的巨大成本壓力。目前富士康派駐大陸的臺干在薪資上普遍高于同級別陸干2-3倍甚至更高，這對以低利潤率、高規模制勝的富士康的成本控制無形中是一種壓力。臺灣地區業界普遍認為，高端人才的成本比例，歐美、中國臺灣地區、中國大陸三者大約在5∶3∶1，有人認為應該是10∶5∶1。如何在未來面向大陸內需市場的過程中降低臺干過多造成的人力成本壓力，是富士康集團面前的一大課題。

其次，人才本土化運動的第二大訴求就是創造機會平等的企業內部文化氛圍。在目前歐美市場萎縮的背景下，拓展中國內需市場驟然加大了富士康人才本土化的壓力。事實上，最近幾年，富士康不斷向大陸內陸省份遷徙，其管理團隊、以及當地龐大人員的組建，只能依靠本土中層干部。對于有志于拓展大陸內需市場的富士康而言，如何激勵和發揮這些陸干的優勢，為他們提供公平的內部競爭平臺和成長空間，進而充分調動和發揮68萬名大陸籍員工的積極性、創造性和主人翁精神，將是決定其未來可持續經營發展能力的核心所在。

“在集團目前人才構成中，陸干是數量最大的群體，而大陸內需市場也最具爆發力和擴張性，集團未來的最大機會也系于此。”富士康高管在公司內刊中指出，公司要“檢討制度，出臺新政”，以加強和推進臺干與陸干的“機會公平化”。

在本次“人才本土化”運動中，富士康亦反思了由于人才政策執行不到位、欠公平化導致核心員工“身曹心漢”、人才向競爭對手流失等現象的根源。事實上，富士康近年遭遇的人才流失現象已經開始影響到它的后續發展。據富士康陸干人士分析，富士康內部針對陸干一向有“1-3-8” 的內部激勵政策，即針對服務時間達到1年、3年、8年的核心干部員工執行獎金、補貼、住房等相關福利政策，工作滿8年后的陸干，可無償獲得公司補貼住房一套或等值的現金。同時，從2001年開始的公司股票期權計劃也相繼向部分陸干開放。據了解，富士康在過去幾年間，針對八年工齡以上的陸干提供了超過千套住房，但是，在公司管理團隊的信任度、股票期權的輻射度等方面，陸干的感覺依舊偏低。