美的電器：打造“白電帝國(guó)”

今年的央視黃金資源招標(biāo)會(huì)上，美的集團(tuán)以5201萬元中標(biāo)“春晚”報(bào)時(shí)。而在此前，美的還出價(jià)3201萬元奪下新聞聯(lián)播第二單元第三選擇權(quán)、3720萬元奪下第三單元第三選擇權(quán)、3109萬元奪下新聞聯(lián)播后標(biāo)版第五單元第三選擇權(quán)、3001萬元奪下第六單元第三選擇權(quán)。五標(biāo)相加，美的已在央視競(jìng)奪廣告1.82億元。

作為集團(tuán)旗下最重要的白色家電產(chǎn)業(yè)唯一的運(yùn)作平臺(tái)，美的電器今年可謂光芒四射。10月27日，美的電器公布業(yè)績(jī)預(yù)告，預(yù)計(jì)2009年凈利潤(rùn)將達(dá)18億元，同比將上升74%。對(duì)比三大白電上市公司青島海爾、美的電器及海信電器近期公布的前三季度業(yè)績(jī)報(bào)告，美的以凈利潤(rùn)15.51億元遙遙領(lǐng)先青島海爾的9.66億元與海信電器的3.09億元。

在被認(rèn)為利潤(rùn)稀薄、生存艱難的家電行業(yè)，美的近5年年均營(yíng)收增幅超過30%。當(dāng)昔日領(lǐng)軍企業(yè)先后陷入困境之時(shí)，美的每次都能成為最早的翻身者。尤其是今年明顯“去家族化”之后，美的更是放開了。8月26日，在美的電器董事會(huì)上，何享健辭任美的電器董事局主席及董事職務(wù)，原董事局副主席、總裁方洪波繼任董事局主席，并兼任總裁。這是美的電器上市16年，公司董事局主席的首次變更。

多年來，洗衣機(jī)行業(yè)風(fēng)平浪靜，海爾、西門子牢牢占據(jù)了洗衣機(jī)的高端市場(chǎng)。美的攜小天鵝聯(lián)合作戰(zhàn)，打破了洗衣機(jī)市場(chǎng)的平靜。在10月29日無錫小天鵝新區(qū)工業(yè)園竣工典禮上，方洪波演講時(shí)雙手激動(dòng)得有點(diǎn)顫抖。他用簡(jiǎn)短有力的話語總結(jié)了這場(chǎng)整合:“美的初步完成了對(duì)小天鵝在機(jī)制、業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)權(quán)、人事以及文化方面的重組，小天鵝將取得很好的發(fā)展。”此前的10月21日，美的和小天鵝同時(shí)發(fā)布公告稱，美的電器擬將直接持有的69.47%的榮事達(dá)洗衣設(shè)備公司股權(quán)出售給小天鵝。兩家公司整合后，公司將擁有“小天鵝”、“榮事達(dá)”及“美的”三個(gè)品牌，形成高、中、低端齊全的產(chǎn)品業(yè)務(wù)線，今后小天鵝將作為美的的洗衣機(jī)業(yè)務(wù)平臺(tái)。按照方洪波的設(shè)想，洗衣機(jī)業(yè)務(wù)預(yù)計(jì)在2010年實(shí)現(xiàn)銷售超1000萬臺(tái)，銷售收入突破100億元，“產(chǎn)品全面進(jìn)入國(guó)際主流市場(chǎng)，并位居全球洗衣機(jī)前列”。

事實(shí)上，美的以生產(chǎn)電風(fēng)扇起家，此后逐步拓展到空調(diào)、微波爐等行業(yè)。2002年，美的開始啟動(dòng)大白電戰(zhàn)略。2004年，通過收購(gòu)榮事達(dá)、華凌，搭建了完整的大白電框架。在國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)，一直是美的、格力兩大巨頭并肩領(lǐng)跑，但這種相互牽制的微妙格局逐漸被美的發(fā)起的一場(chǎng)“變頻戰(zhàn)役”所打破。

2008年下半年，美的洞察到格力的薄弱環(huán)節(jié)。出于節(jié)能考慮，國(guó)家力推節(jié)能變頻空調(diào)，而且經(jīng)過多年推廣，變頻空調(diào)也獲得了消費(fèi)者的認(rèn)可，但格力仍然把重心放在自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品定速空調(diào)上。美的電器抓住市場(chǎng)時(shí)間差，凝聚全部力量，相繼在品牌、推廣、促銷等營(yíng)銷價(jià)值鏈上頻頻出手，先后打出“產(chǎn)品牌、價(jià)格牌、促銷牌、服務(wù)牌”。

在2009冷凍年度，美的強(qiáng)勢(shì)切入變頻市場(chǎng)。國(guó)家信息中心空調(diào)行業(yè)研究報(bào)告表明，2009冷凍年度前11個(gè)月，美的變頻空調(diào)以27%左右市場(chǎng)份額毋庸置疑位列榜首。美的家用空調(diào)國(guó)內(nèi)事業(yè)部副總裁吳文新對(duì)《商務(wù)周刊》表示，美的變頻空調(diào)能在這個(gè)群雄逐鹿的時(shí)代穩(wěn)坐市場(chǎng)頭把交椅，主要是源于美的以消費(fèi)者為導(dǎo)向的發(fā)展方向。他指出，空調(diào)行業(yè)已經(jīng)完成了從“渠道競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代”向“產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代”的轉(zhuǎn)化。在新時(shí)代，消費(fèi)者取代“渠道和廠家”，成為市場(chǎng)消費(fèi)潮流的決定者，只要主抓了消費(fèi)者，就等于抓住了未來市場(chǎng)。

“美的的國(guó)際化進(jìn)入本土化的營(yíng)銷階段”

——專訪美的電器董事局主席方洪波

《商務(wù)周刊》:您之前一直執(zhí)掌美的空調(diào)業(yè)務(wù)，對(duì)于空調(diào)的市場(chǎng)發(fā)展方向您如何判斷的?

方洪波:中國(guó)空調(diào)業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)階段，有的企業(yè)甚至公布空調(diào)價(jià)格白皮書，那個(gè)時(shí)期空調(diào)市場(chǎng)快速增長(zhǎng)，全球空調(diào)產(chǎn)業(yè)又向中國(guó)轉(zhuǎn)移，中國(guó)企業(yè)具備了成本優(yōu)勢(shì)。5年前，空調(diào)業(yè)進(jìn)入渠道競(jìng)爭(zhēng)階段，誰擁有成熟、穩(wěn)健的渠道，誰就能取得主動(dòng)權(quán)。目前，消費(fèi)者變得理性，渠道也發(fā)展成熟，空調(diào)業(yè)步入品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，誰的產(chǎn)品品質(zhì)好，消費(fèi)者就買誰的空調(diào)。在此背景下，產(chǎn)品力至關(guān)重要。

環(huán)保、節(jié)能是全世界都面臨的問題，變頻空調(diào)的特點(diǎn)正是環(huán)保、節(jié)能。事實(shí)上，美的4年前已開始“布局”變頻。2004年美的之所以與東芝開利成立合資公司，就是為了獲得最先進(jìn)的變頻空調(diào)技術(shù)，如今合資公司的變頻空調(diào)已銷往日本、歐洲市場(chǎng)。目前，美的正與東芝聯(lián)合開發(fā)下一代的變頻空調(diào)。此外，美的自身、美的與另外一家公司也在大力攻克變頻技術(shù)，我們一共有三套技術(shù)方案、三條技術(shù)路線，基本掌握了變頻空調(diào)的核心技術(shù)。

《商務(wù)周刊》:美的電器正在進(jìn)行一次全面的渠道改革，目前情況如何?

方洪波:美的銷售模式的改變是根據(jù)外部市場(chǎng)和自身發(fā)展做出的主動(dòng)性變革。目前中國(guó)家電銷售渠道的市場(chǎng)化基本已經(jīng)完成，共有4個(gè)層次，一是蘇寧、國(guó)美等全國(guó)性連鎖賣場(chǎng)，二是區(qū)域性的家電連鎖，三是家電廠家的專賣店，四是大型超市。美的這次渠道改革，首先從空調(diào)產(chǎn)品開始嘗試，以空調(diào)為載體進(jìn)行公司化改革，成立獨(dú)立的銷售公司。這些公司中美的沒有股權(quán)，都是社會(huì)化資源，但被美的牢牢控制。為什么要把原來的經(jīng)銷商模式改為銷售公司模式?因?yàn)樵瓉淼哪Ｊ街校琼樀乱粋€(gè)總部指揮著全國(guó)的市場(chǎng)，戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、策略都由總部定，但問題是決策鏈條長(zhǎng)、層級(jí)多，不利于快速反應(yīng)和調(diào)動(dòng)積極性。現(xiàn)在改成各地銷售公司以后，銷售公司擁有較大的自主權(quán)和決策權(quán)。從目前來看，將銷售決策區(qū)域化以后，效果很好，渠道的滲透率、網(wǎng)點(diǎn)的覆蓋率、品牌的提升還有服務(wù)水平都提升得很快。

我們進(jìn)行這種改革，也有為了適應(yīng)今后大力發(fā)展二、三線市場(chǎng)的原因。在銷售公司的模式下，美的的產(chǎn)品可以直接送到農(nóng)村用戶手里，經(jīng)過兩次開發(fā)票，發(fā)票也能夠到達(dá)農(nóng)民手里，可以馬上拿到補(bǔ)貼。但如果是原有的模式，要通過層層代理商，開發(fā)票的過程可能需要多達(dá)4、5次。不但繁瑣，而且難以掌控，這就跟鞭子效應(yīng)一樣，鞭子太長(zhǎng)你控制不了前面的點(diǎn)位。所以我們要改革我們的營(yíng)銷模式。

《商務(wù)周刊》:美的的國(guó)際化進(jìn)程是如何安排的?

方洪波:總體而言，我們將國(guó)際化歸納為三個(gè)階段，美的現(xiàn)在正處于第二階段。國(guó)際化的第一階段是OEM代工，這個(gè)階段我們已經(jīng)完成。目前美的進(jìn)入的第二階段就是本土化的營(yíng)銷，這包括ODM，也包括在全球設(shè)立了20多家分支機(jī)構(gòu)，這些分支機(jī)構(gòu)正在了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和當(dāng)?shù)氐牧魍ㄇ馈?/p>

計(jì)劃的第三個(gè)階段是區(qū)域性的市場(chǎng)介入。包括區(qū)域市場(chǎng)的品牌的租賃、購(gòu)買，甚至區(qū)域性的資本層面的合作。我們打算優(yōu)先進(jìn)入一些戰(zhàn)略性的新興市場(chǎng)，如東盟、東歐、俄羅斯、北非、中東等地區(qū)，這些區(qū)域進(jìn)入門檻比較低，當(dāng)?shù)匾矝]有原來的優(yōu)勢(shì)品牌，讓我們能夠直接導(dǎo)入美的的品牌。東盟將是我們下一個(gè)戰(zhàn)略市場(chǎng)，目前美的在越南和馬來西亞已經(jīng)成立了銷售公司，未來三年還要加大力度。