新東方：揮別傳奇，擁抱規范

5月18日，新東方教育科技集團宣布該公司董事會任命謝東螢(Louis T. Hsieh)擔任國際總裁，并繼續擔任該公司CFO和董事，該公司稱增設國際總裁(President Global)職位是出于建立與海外資本市場更加密切聯系的需要，謝東螢將主要協助集團董事長兼CEO俞敏洪制定海外戰略決策以及負責財務規劃和資本運作。

謝東螢于2005年加入新東方擔任CFO，之前曾在瑞士銀行、摩根大通及瑞士信貸第一波士頓等多家國際投行任職。俞敏洪曾說:“我的CFO進來的時候，干了不到4個月，我就知道這個人我至少要留他3—5年。我向董事會申請，給他加了一倍的股權。董事會認為太高了，我說不高，只要他在，新東方一定會順利上市，上市以后，股票也一定不會有大波動。結果后來這兩種說法全部實現了。”

盡管俞敏洪說自己暫時還沒有退休時間表，但此次人事任命還是被外界解讀為新東方公司治理上的又一次飛躍。它標志著新東方與李寧、萬科等公司一樣，當公司在職業經理人團隊治理下進入發展穩態階段后，創始人逐漸淡出公司日常管理。

目前新東方正處于這樣一種穩態發展期。自上市3年多以來，新東方營收年均增長率保持在40%以上，股價由上市當天的20.88美元上漲到11月24日的72.93美元。截至8月31日的2010財年第一季度，盡管入學率受到甲流的影響，新東方營收仍同比增長26%，達1.494億美元。而截至2009年5月31日的財年，新東方凈營收為2.92億美元，同比增長45.6%。

以成功在紐交所上市、成為中國規模最大的民營教育機構為標志，新東方的發展史是中國教育史上的一個傳奇。但在人們心目中，這部傳奇更多的與俞敏洪等創始元老的個人魅力，以及“從絕望中尋找希望”的創業經歷聯系在一起，但上市之后的新東方，注定會逐漸褪去昔日的五彩，轉而進入平淡枯燥的規范夯實管理階段。

今年，新東方集團開始嘗試推行“縱橫交錯”的矩陣式管理，對于眾多獨立創收的分校進行適度的總部集權。同時，進軍高端英語培訓、咨詢服務業務等新的業務領域。其中，與華爾街英語、英孚教育直接競爭的精英英語2008年的營收增長了100%。去年以來，新東方財務管理部進一步建立健全與國際接軌的財務制度，頒布了集團統一的《財務核算制度》以及《財務管理制度》，加強內部財務控制，為各機構提供了更為完善的財務服務。同時完成了對北京銘師堂和長春同文高考復讀培訓學校的收購，制訂了一整套收購兼并工作的制度和流程。

今年是新東方創立15周年，俞敏洪把現在的新東方所處的階段稱為“國際制”，而在此前，新東方則經歷了“去家族制”和“去合伙制”兩大關鍵轉折。為了規范公司治理，新東方經歷了長達數年的人事震蕩，俞本人還曾被擠出董事會并被迫辭職，但他最終成功推動了新東方的管理規范，建立了在董事會治理下的透明的財務、人事制度。2004年，新東方引入了老虎基金，資本進一步推動了公司治理規范化，一批專業的職業化人才逐漸進入新東方核心部門。2006年9月，新東方在紐約證券交易所成功上市，成為一家國際化的公眾公司。從治理結構變革的角度，新東方為所有中國私營企業和家族企業樹立了一個成功的樣板。

“家族企業的治理變革一定要規矩先行”

——專訪新東方教育科技集團董事長兼CEO俞敏洪

《商務周刊》:早期的新東方經歷了“去家族化”后做到今天的規模，在您看來，家族企業為什么要“去家族化”?

俞敏洪:新東方是一個教育機構，過去中國不把教育機構當企業看，而隨著它的上市大家就把它歸入企業的范圍。中國私營企業的崛起確實有一個背景:除非國有企業，大部分都是來自于家族體制，尤其是1980、1990年代開始的私營企業。其實我的企業一開始不是家族企業，一開始在新東方只有我一個人，后來由于我老婆加入，就變成家族企業了。

國外不存在討論家族企業和非家族企業的問題，因為中國的家族企業和非家族企業的差別太大。為什么中國存在大量的家族企業?因為動員家族成員的成本最低，第二個原因是家族企業不透明，偷稅漏稅、管理不規范是非常常見的現象，中國的教育行業尤其如此。家族企業的運作不規范表現在財務計算和人力資源管理等一系列問題，這些問題不解決，企業做不大，否則就會崩潰。

《商務周刊》:為了規范公司治理，新東方曾經歷了長時期的人事震蕩，事后看新東方在進行治理變革時做對了哪些事?

俞敏洪:從家族企業走向非家族企業，對中國企業來說難度是挺大的。很多企業老板最后選擇家族企業，不是因為外面的人沒有才華，一個非常重要的原因是因為他沒有安全感。我當初的思想中心點是，把我的家族成員趕跑之后我還能不能領導剩下的人?衡量的結果是，我知道實際上到最后新東方是離不開我的。基于這個原因我才能推動新東方的改革，這樣也才沒有導致新東方的崩潰。這個過程我把握了一個比較重要的原則，就是堅決不說任何人的壞話。

我想家族企業要想進入一個新階段的話，一定要規矩先行，這個規矩一定要超越所有人。很好的事情是我帶頭制定了新東方的規矩，通過4年左右的改造，新東方才走到了比較完善的公司治理結構，包括在董事會領導下的財務制度、人事管理的制度。2006年要到美國上市的時候就立了一個規矩，說獨立董事占多數，非獨立董事占少數。現在新東方的公司治理結構相當完美，每個人的心態都極其正常。

《商務周刊》:除了立規矩和有安全感，您認為從家族企業發展到非家族企業需要把握的關鍵點還有哪些?

俞敏洪:在中國從家族企業到非家族企業，其實是發展中一步步的過程，但我個人認為中間的變革不光是企業結構本身的變革，而且是領導者思維的變革。我發現規范化的管理比它的成果本身還要更加重要，所以到現在很多投資者問俞敏洪你為什么不并購，我說如果我做并購，也許并購進來的公司已經把我們搞死了。

另外一點是如何利用新的人才代替企業中原有的人才。到2004年，新東方的職業經理人梯隊已經成長起來了，這個梯隊沒有任何家族的糾結。2004年底新東方進行了國際融資，2005年進行了國際化改造，由于職業管理者迅速的崛起，一步到位把新東方的管理結構完善了。上市也使得我們的規范化做得更加容易，目前新東方70%的股份已經是流通股了，也就是說新東方的老板并不是我們自己了。