聯想刻舟求劍記

這些年來，聯想被無數次問起過一個問題：聯想的核心競爭力是什么?有心人會發現，這個問題聯想官方已經給出過多版本的答案。

在2003年4月新品牌標識Lenovo的啟動儀式上，楊元慶曾說：“如果要在今天說聯想的核心競爭力，我和柳總比較一致的看法就是在管理方面。”

但“管理”一詞實在有著太過寬泛的涵義，在PC行業中，大凡成功的企業無不以“管理”見長。戴爾的核心競爭力是供應鏈運作管理，宏碁的立身之本是由內控管理為支撐的“新經銷模式”，而惠普的“均衡之道”也是建立在內部多部門、多產品線的協同管理能力上。聯想作為核心競爭力的“管理”究竟是指什么能力呢?

2007年，楊元慶表示，“交易型(T)和關系型(R)”雙模式營銷體系是聯想的核心競爭力，聯想并購IBM業務取得最終成功的標志，將是聯想雙模式營銷在全球復制成功。

但所謂“核心競爭力”，更應該是一種能力，具體的業務模式僅是其外化形式。作為一種能力，它應該可驗證、可移植、可靈活的派生出各種獨創性的業務模式和企業行為。正如宏碁前董事長施振榮所說：“人人都知道宏碁的‘新經銷模式’是什么，但要真去做，卻不容易實現。”

實踐證明，雙模式并非一種放之四海而皆靈的能力，其復制成功率與宏碁的“新經銷模式”形成了鮮明對比：稱雄歐洲的宏碁在美國PC市場的年增長率也一度高達171.7％，市場份額從2006年的2.2％增長到了2007年的5.5％。

事實上，作為一種在中國大獲成功的業務模式，“雙模式”背后的確體現出聯想的一些能力。

首先，它展現了聯想以執行力為保障的學習內化能力。雙模式中的“T”模式最早始自1995年楊元慶任聯想電腦事業部總裁時期，聯想學習惠普的分銷模式，在短短三年之中將方正、長城電腦、實達電腦等國內競爭對手遠遠拋在身后。這套“大聯想。分銷體系在隨后的10年中不斷改造、優化，成為聯想賴以稱霸中國的根基。而“R”模式同樣是在2003年戴爾直銷兵臨城下之時，聯想能很快地發現戴爾的核心優勢在于客戶管理方法和運作能力，并發揮魯迅先生的“拿來主義”，師夷長技以制夷，將戴爾的直銷模式冠之以“關系型”大客戶模式，重新確立競爭優勢。

那么為什么是聯想，而不是其他中國企業能夠將惠普的分銷和戴爾的直銷改良后為我所用，最終在中國。出于藍而勝于藍呢?一是得益于聯想的戰略研究能力強于他人，使其能在關鍵時刻想在別人的前頭，率先進行戰略變革，老聯想“謀定而后動”的管理風格正是選種戰略管理能力的體現。

其次是因為聯想有著強大的執行力，確保了它不僅能想在前面。也能走在前面。其對雙模式的精細化管理和所謂“網格管理”，使其對市場和管理模式的精細化遠超過分銷的鼻祖惠普。在執行上做到極致，是聯想在中國成功的特別重要的原因。

可以說，學習能力、戰略管理能力和執行力，是支撐雙模式在中國成功的三大能力。

此外，聯想還曾經把“大聯想渠道、產品創新和高效運作”作為自己的“三大核心競爭能力”，從該提法中，我們還應該在上述三大能力之上再添加一個“產品創新能力”。這在幾年前大概沒有人會質疑，因為聯想早期在產品和營銷上引領業界潮流的各類創新確實如梅花間竹，比如E系列、萬元奔騰，“天蝎”設計、一鍵上網、一鍵殺毒、“聯想1+1”等，都是獨步中國的產品創新。

事實上。“創新能力”曾經是聯想非常看重的自我特質。2005年，聯想曾將自己與競爭對手作如下劃分：戴爾是流程之王，惠普是消費之王，聯想則是創新之王。當時聯想把自己明確定位為一家創新型公司。聯想高級副總裁、時任COO劉軍曾表示：“聯想創新的訣竅，第一在于非常細地研究客戶的需求；第二能很好地把握innovation(創新)和efficiency(效率成本)的平衡。”

從創新的角度來說，除了超出資源稟賦的技術創新之外，早年的聯想的確在戰略創新(變革)、業務模式創新和產品創新三方面都可圈可點，堪稱中國企業的表率。

但所謂能力，都需要接受檢驗。我們遺憾的看到。國際化這幾年，聯想在上述四大能力上不進反退。

學習能力——在引進戴爾團隊與惠普團隊之后，聯想并沒能將兩家公司的文化精髓與能力內化為自己的能力，反而如四股真氣在體內相互沖撞撕扯。

執行力——如前所述，聯想以人為本的執行力與戴爾流水線式執行力完全無法相容，結果便是“師傅才下課，學生早走光”；

至于戰略管理能力與產品創新能力，盡管我們不能肯定與國際化有多大的關系，但《商務周刊》走訪相關人士之后發現，這兩種能力在聯想內部都已經明顯退化了，這可能是國際化之后的融合難題所致，也可能是由于聯想“銷售為王”的傳統過于強勢，而銷蝕了聯想的市場洞察力和產品創新意識。

我們試圖通過聯想這兩年錯過消費PC和上網本兩大市場潮流，來分析聯想戰略管理能力與產品劍新能力的退化。

師夷長技與拜錯師門

在重返聯想董事長崗位的柳傳志多次解釋下，人們已經很清楚聯想本次虧損的原因所在：金融危機使發達國家經濟受影響嚴重，企業和政府客戶的需求量下降，高端商務機市場又正是原IBM PC業務的重心，占比高達60％—70％。因此導致聯想的收入大幅縮水(較去年同期減少9億美元)。

簡言之。聯想虧損的官方解釋是業務結構存在問題，忽略了快速增長的消費類業務。同樣的教訓也出現在以商用客戶為主的戴爾身上，這家多年的壘球PC老大由于很少涉足零售市場，受大客戶需求萎縮的影響，在2006年被惠普超過而丟掉第一的位置，目前市場份額還在繼續下滑。最新的Gartner數字是2008年第四季度戴爾壘球市場份額為13.2％，在商用和消費業務上保持平衡的惠普公司目前以19.1％的份額遙遙領先，而側重于消費業務的宏基則以不到1個百分點(市場份額12.3％)的差距沖擊著戴爾老二的位置，聯想的份額則由5年前的7.8％下滑至7.1％。

那么，一個順理成章的問題是聯想錯失消費潮流，是在戰略上還是執行上出了問題?

楊元慶在多個場合強調，聯想的戰略沒有問題，“問題在執行層面，我們沒有把戰略執行好”。這句話應可以理解為，聯想在決策層面早就意識到消費業務的重要性，并早在2006年就作出了相關決策，然而由于執行層的不力，才會導致聯想今天的被動。

的確，早在2005年底，聯想就計劃2006年相繼在AG(美洲)、EMEA(歐洲、中東和非洲)和AP(亞太)區推出有Lenovo標識的消費類電腦產品，并在《新世界，新聯想——聯想集團2006總結》中寫道：“聯想的交易型模式有巨大的增長潛力，這部分市場正是決勝未來增長的制高點，也將是聯想未來全球業務拓展的決定性因素之一。”2007年4月，聯想成立楊元慶親自掛帥的消費單元。

布局不可謂不早，而“執行層面”指的是什么，不言自明。

“聯想這幾年過于focus(專注)在商用領域，確實跟阿梅里奧有關系，因為這是他熟悉的領域。”一位聯想內部人士對本刊分析道，“我們找來了一個最懂國際市場供應鏈的團隊，但他們未必懂國際市場的消費。因為在美國市場就沒有消費電腦這一說，他們叫‘個人電腦’。”

然而，至少在2005--2006年聯想大舉引進戴爾團隊(一年內引進不少于8位高管)之時，聯想并未看到戴爾的業務結構不均衡。

2005年時，劉軍曾預言，以規模來看，接下來壘球PC業前三家會是戴爾、惠普和新聯想三分天下，第四家的規模則會和第三名的規模差兩倍。在此格局下，戴爾是最強勢的競爭對手，“它的獨特優勢在于‘運作卓越’，整個企業圍繞著快速運作及供應鏈打造，研發也是為供應鏈服務”。他同時認為，惠普雖然規模很大，但還沒有很獨特的營運模式；而宏碁“確實是值得分析的對象”：它的核心競爭力在markering(營銷)上，供應鏈外包，前端銷售也外包，控制費用率，在低利潤的PC行業中還能賺錢。

這一年年底，聯想挖來了阿梅里奧團隊掌控聯想的運營，次年8月成立卓越中心(COE)，學習戴爾供應鏈運作。

看上去，無論是出于學習戴爾模式，還是研究戴爾的弱點，引進戴爾團隊執掌聯想運營的決定在當時無可厚非。那時戴爾是業界第一，市場份額達17.2％，戴爾的供應鏈運作聲名遠播，而聯想在收購IBM PC業務之后，發現供應鏈整合是共最大的難點之一。

“那時候誰都覺得戴爾的模式好。”前聯想渠道銷售部總經理王鶴齡說。

但事后來看，戴爾供應鏈的模式卻并不符合聯想的實際需求，因為它幾乎完全貼合于戴爾的直銷模式，而聯想的供應鏈服務于“雙模式”，并不只服務于大客戶。“兩者在產品營銷模式上差異還是比較大的，戴爾的人也搞不懂渠道模式怎么玩。”一位前聯想員工認為，并購之后，正是因為聯想把很多精力都放在供應鏈怎么運轉上，而喪失了原來把握市場趨勢、快速研發出新產品的優勢。

在成本削減方面，阿梅里奧倒是連續在2006年、2007年裁員2400人，為聯想節省成本費用3，5億美元。但當時誰也沒有想到，短短3年間PC行業風云突變，惠普和宏碁迎來了屬于它們的時代。“聯想學戴爾模式幾年，卻發現自己拜錯了師門。”一位英特爾人士說。

“這些年聯想國際化的選擇都很穩健，都是缺什么要什么補什么。當時整合要穩定，所以選擇沃德；然后為做供應鏈，就選戴爾團隊。在聯想對國際化不是很自信的時候，這么做非常穩妥，也是聯想的一種文化，‘撒把土夯實，再撒把土再夯實’。”吳玲偉認為，“穩妥并不是一件錯誤的事情，因為你暫時還沒有在國際上游刃有余的能力。但是當你始終踩著別人的腳步走的時候，就不像當年在中國區那么游刃有余了，也很難成為創新者，最終還是要靠自身的驅動力。”

螳螂捕蟬的競購

意識到依靠自己的積累在國際市場發展消費業務已十分艱難，聯想也曾試圖通過并購補上這塊短板。2007年8月7日，聯想發布公告稱，正在通過獨立第三方收購總部位于荷蘭的PC廠商Packard Bell，而且“已獲排他性談判”。此前一個季度，聯想在歐洲的利潤率僅為0.1％，分析認為，聯想通過收購PB可以極大提升其在歐洲消費PC的份額。然而，短短20天后，宏碁卻以7.1億美元收購了擁有PB優先購買權的美國第四大PC公司Gateway，然后斥資4580萬美元收購了PB母公司PB控股75％股份，并由此踩著聯想坐上了全球PC的“第三把交椅”。

這次收購戰的結果不僅阻延了聯想在歐洲的步伐，而且事關美國市場。并購戰之前，宏碁在美國市場份額為5.2％，購入占市場份額為5.6％的Gateway之后，一舉成為市場份額達10.8％的美國第三大PC商，至2008年底，宏碁的美國市場份額已達到15.2％。而聯想在美國市場還未能進入前6名的行列，并購失敗對于在美洲市場剛剛有些起色的聯想在信心上是一次沉重打擊。

是次并購還讓業界對于聯想的戰略并購評估能力有所懷疑，該能力也是一家企業國際化程度的標準之一，當時有分析質疑說，“聯想在欲并購PB前，是否搞清楚了Gateway和PB間的關系?”

這一問題也許沒有答案，但施振榮告訴《商務周刊》，宏碁并購Gateway是不得已而為之。“從Gateway有興趣談并購到我們真正做并購，可能有兩年，我們一直沒有興趣，因為PB我們已經談了很久。我們并沒有想要Gateway，那時候我們自己成長最有把握，要吃就在歐洲吃比較小的PB。”他說，“但沒有想到我們和PB談了很久，都已經簽約了，聯想突然要把PB搶過去，聯想一跟PB約定的時候我們就覺得這個對長期的態勢影響太大，正好之前Gateway接觸我們的時候，我們知道了它有PB的優先認股權。所以我們最后緊急把PB搶了回來。”

施振榮說：“宏碁以過去的經驗知道并購的困難度，所以比較戰戰兢兢、步步為營，我們并購消化的能力相對以前是強了很多，但還是很小心。”

2008年3月，有國外媒體報道，楊元慶表示，第三或第四位排名本身并不重要，重要的是要打造出自己的核心競爭力，“我們對員工的要求是。集中發展核心競爭力，然后實現業務漲幅超業內平均水平”。

但之后，聯想還曾傳出過棄購巴西電腦硬件和軟件廠商Positivo和收購富士通一西門子的消息。事后來看，業務漲幅超業內平均水平這一目標對于聯想來說也非易事了。

新機會下的投鼠忌器

2007年3月，美國第二大抵押貸款公司新世紀金融公司瀕臨破產，次貸危機拉開序幕，誰也沒想到它會演變成一場80年來最大的金融海嘯和經濟危機。2008年2月在接受《第一財經日報》采訪時，楊元慶還表示，“從壘球經濟發展狀況看，PC和IT業還沒看到明顯的衰退跡象，還是處于相對樂觀的情況。如果有問題，聯想受到的影響比對手更小”。

直到2008年中，形勢還讓楊元慶樂觀。在截至2008年3月31日的2007年全年業績中，聯想銷售額上升17％，達到154億美元，全年凈利潤(包括手機業務)為4.84億美元，上升201％，是聯想并購以來業績最好的年度。其中第三季度(2007年10—12月)營業額增長15％達到46億美元，凈利潤達到1.72億美元，同比增長近200％；第四季度(2008年1—1月)凈利潤同比增長了133％，達到1.4億美元，營業額則增長13.5％至37億美元。隨后的2008年第一財季(2008年4—6月)，聯想凈利潤較上年同期仍增長了65％。

但到了2008年第二財季(7—9月)，形勢急轉直下。聯想當季凈利潤僅為2344萬美元。同比大幅倒退77.7％，遠遜于市場預期，運營利潤由上年同期的1.2億美元劇降至2956萬美元，降幅達75％，凈利潤率則從上一季度的2.6％下降至0.5％。位列壘球前五的PC廠商中，只有聯想的PC銷量增速(7.4％)低于10％。

楊元慶承認，“這不是一份理想的成績單”。短短3個月之間，究竟發生了什么導致聯想業績急挫?

對比宏碁同期的業績，答案一看便知：Gartuer數據顯示，宏碁該季度銷量同比增長47.3％，遠遠高于聯想8.1％的增長率，也高于排名首位的惠普(15.1％)和第二位的戴爾(11.6％)。Gartner指出，經濟低迷使上網本(指售價為500美元或更低的低價位迷你筆記本電腦)銷量增長，并推動該季度全球PC銷量達8060萬臺，同比增長15％。由于宏驀和華碩“明智的對上網本保持高度關注且迅速推出相應產品”，這兩家公司該季度的銷售均出現強勁增長。

“去年沒有上網本的話，宏碁業績也會受經濟危機的影響。”施振榮說。

其實，在之前的2008年第一財季，IDC數據顯示聯想筆記本電腦銷售量已經較上年第四季度環比下跌了12％，主要原因是面向消費者的筆記本電腦銷量下跌了30％。對此，業內的解釋是因為聯想面向消費的IdeaPad系列產品鋪貨過慢，拖了筆記本電腦總量的后腿。但有分析人士指出問題并非如此簡單，“而是和聯想目前的品牌戰略、市場戰略以及未來有可能再啟的并購戰略息息相關”。

面對上網本，一向敏捷的聯想在業務轉向上出奇遲緩。直到2008年8月份聯想才宣布，將在10月份攜IdeaPad上網本進入超便攜筆記本市場。而截止到9月底，宏碁的Aspire one超便攜筆記本出貨量已經達到一個季度突破200萬臺，牢牢占據著上網本市場老大的位置。

在全球經濟危機的背景下，消費者會青睞中低端消費筆記本電腦應不難判斷，《商務周刊》調查后發現，聯想未及時跟進消費筆記本的主要原因，還真的不在“執行層面”，而在其戰略層面。

據聯想內部人士介紹，早在2005年消費市場開始興起之時，聯想內部就在研究以什么方式、什么品牌進入該市場。當時聯想面臨的一個兩難是，Think是聯想的商用產品品牌，Lenovo是聯想的消費產品品牌，同時，Lenovo也是聯想在國際上的公司品牌。如果聯想把Lenovo定位為中低端消費品牌(上網本是中低端產品)，那么整個聯想的公司品牌會被拉低，而Think是聯想公司品牌下面的子品牌，也就會被拉低，一旦如此，并購IBM PC業務的重要價值之一就喪失了。

此問題一直被擱置至2008年1月聯想推出新的消費品牌Idea時止。數據顯示，直到2008年1月，聯想商用筆記本電腦還占其全部筆記本電腦銷售比重的85％，且是以原IBM PCD所留生產線制造為主。難怪楊元慶會感到“后怕”，如果當初沒有收購IBM的Think業務，“也許今天我們的處境會更困難”。

其次，楊元慶本人一直比較熱衷于技術，他多次在公司內部表示聯想不能變成宏基那樣的品牌運營公司，既沒有制造能力也沒有技術研發能力的模式不具備未來的競爭前景。

因此在前些年。聯想在國際上一直把消費PC業務更多專注在中高端的能樹立聯想品牌的產品上，試圖先樹立品牌，再帶動銷售，而不是以銷售樹立品牌。這也是有人發現聯想的Think筆記本在定價策略上國內外市場出現“歧視定價”的原因。

此外，聯想內部一直有一個產品戰略，即聯想認為Pc的未來應該是“功能電腦”，而不是“平臺電腦”。前者的意思是品牌電腦上應該預裝和加載很多應用，而不僅僅是一個平臺(如上網本)。沿著這條戰略思路，聯想后來的IdeaPad彩殼筆記本U110、Y710和Y510到國外去占領市場時均定位于高端。據說。聯想最高層也知道部下實際上早就把上網本研發出來了，但產品卻一直沒有排在上市計劃里。直到2008年底全球上網本市場興起，上游零部件供應緊缺，聯想S9上網本想要迅速鋪開，也已經做不到了。

而快速的跟蹤市場潮流、推出新品，正是專注于品牌運營的宏基的長項。上網本作為一種突破性創新，原本由華碩開創。宏碁在短時間內迅速跟進，分得了最大的市場蛋糕。

一名聯想負責產品戰略研究的人士對《商務周刊》解釋說：“臺灣廠商在這一塊總體領先是有必然性的。宏碁本來就是做中低端筆記本的，它沒有包袱。但聯想不敢跟，一是因為上網本會拉低我們主流產品線的價格，二是覺得這個產品的質量、性能、配置還需要市場檢驗。一開始惠普和戴爾都在觀望，蘋果到現在也不看好，所以我覺得作為大廠商一開始觀望是可以理解的。”

但PC行業無論是銷售渠道形態還是產品形態，都正在發生翻天覆地的變化。自2007年起，筆記本電腦銷量全面超越臺式機，而PC向消費電子產品方向轉化的趨勢已呈不可逆轉之態。在這個拼誰“快”的行業，聯想仍投鼠忌器地對上網本與PC加以區隔，確是不明智和缺乏洞察的。

《創新的兩難》一書的作者克雷頓·克里斯汀生(Clayton M.Christensen)認為，企業突破性創新行為所遭遇的最大挑戰與障礙，是面對突破性創新的崛起，卻因無法掌握調適價值網絡的轉換而多告放棄，而價值網絡不僅會促使企業向上進入高階市場，更有抑制企業向下轉往低階市場的力量。這股抑制的力量主要來源有成本結構與理性的資源分配流程，和經理人所承擔的責任。正是由于既有成功企業發生了“向下轉移的麻木”，使得具備合適科技能力與成本結構的新進企業有了發展空間，甚至在不久的將來取代既有企業的領導地位。

其實，聯想坐擁有PC業界最多的專利技術、專業人才和專業設施的日本大和設計中心，擁有以開發ThinkPad筆記本而享譽壘球的強大設計團隊。“我一直不明白。IBM大和設計中心的筆記本研發那么厲害，聯想怎么沒有利用起來，昭陽和天逸產品還是聯想原來的團隊研發的。”一位英特爾人士對本刊說，“如果它能很好的利用IBM的技術和品牌，不至于在消費筆記本領域被打得這么慘。”

而據報道，之前也有一款完全由大和設計中心設計完成的Lenovo 3000筆記本電腦，但在歐美市場的銷售情況并不理想，聯想的解釋是由于Lenovo品牌影響力還不夠大。但眾所周知的是，聯想在離IBM的品牌使用授權還剩兩年的時候就提前放棄了這一權利。

此外，該英特爾人士認為，聯想在國內的筆記本業務增幅慢，也和渠道結構有關，“筆記本高速增長的這三年，聯想沒有吸收筆記本專業渠道，只是依賴于原來它自己的分銷體系，而惠普和宏碁都抓住了幾家大的筆記本專業渠道商”。

專業化Vs.創新文化

克里斯汀生認為，突破性創新一旦在市場中出現，企業應快速跟進，但企業發現突破性創新的能力與進行創新的能力之間沒有必然關系，后者更應內生于企業之中。

曾任聯想壘球業務拓展總監的王楠認為，抓沒抓住上網本并不重要，關鍵在于公司內部有沒有創新的機制和土壤。并購IBMPC業務之后，聯想最重要的所得，是學到了最先進的技術以及技術管理方法。“難怪IBM做的機器是世界上最棒的，它在這方面非常強，擁有世界上最好的技術團隊。使聯想也變得很專業，在技術和管理上大大提高。”他說，“如果沒有IBM，我們學不到PC最高的技術和研發管理。”

但他同時也認為，專業主義也有不利于創新的一面。“有時候專業得太專業了，就帶來另一個結果一不靈活。技術管理太棒了，反倒在某些方面抑制了創新的誕生。”他認為，IBM那套東西對于保證產品質量有很大的好處，“但它能做出最好的產品，卻不一定能做出創新性的產品”。

王楠所說的“創新性的產品”，正是指“上網本”之于筆記本電腦這樣的突破性創新(disruptive innovation)，而非延續性創新(sustaining innovation)。克里斯汀生認為，創新的困難在于資源分配，突破性創新企業必須另行設立一個獨立自主的組織以解決客戶控制資源分配的問題，而過于專注在主營業務客戶需求上的企業，難以進行突破性創新。因為突破性的科技本來就是不可測的，經理人必須在仔細規劃前先行動，這是為了經由學習再制定正確的規劃與策略，而此刻最重要的是，在找到正確的策略之前，組織內部都要保有足夠的資源，以支援創新活動的進行。

在王楠看來，“上網本”現象背后反映的也是一家公司的創新力度和勇氣。“聯想內部想到‘上網本’的人多著呢，早些年就想到了，為什么沒能變成現實?是因為想法沒有變成戰略。一家公司如果不敢在創新上下大功夫，即使想到了創新產品也做不出來，即使做出來了，也不敢往外賣。”

王楠是美國南卡羅來納大學經濟學博士，1999年4月回國參與創建聯想研究院，2003年調往聯想企劃部，曾任聯想全球業務拓展總監。2003年聯想收購IBM PCD之后，王楠任聯想內部“新聯想大戰略體系籌備組”組長，領導構建聯想業務戰略之上的大戰略體系。據他回憶，聯想在國際化前后，內部創新能力經歷了一個逐步衰減的過程。作為新業務負責人之一，他本人也于2008年4月離開聯想。

除了業務模式和產品創新之外，聯想在戰略創新方面，經過2004年2月的那次“深刻反思”之后，也建立了企劃部和戰略研究室來加強企劃能力和戰略管理能力，并由劉軍親自負責。

王楠回憶，2003年，聯想為回歸PC主業啟動內部變革之時，曾經試圖建立一套規劃體系和戰略項目管理體系。規劃體系是為在可預見的風險和機會的基礎上，做出一個可執行的規劃，戰略項目管理體系則是為了應對IT行業不確定性風險而管理未雨綢繆、提前布局的戰略變革項目。王楠時任企劃部戰略項目管理的負責人。當時聯想內部變革的落實曾經轉化為13個大項目，其中包括收購IBM PCD、北京奧運會TOP計劃和雙軌制的流程再造等，戰略項目管理部管理著其中的10個大項目。

但在2004年12月收購IBM PCD之后，戰略研究室被撤銷，王楠看到聯想基本放棄了戰略項目管理體系的建設，專門成立創新部門的動議也未獲得支持，他致信楊元慶，主動請纓去負責新業務。于是王楠被調往新成立的新業務拓展部，任全球業務拓展總監。“我去新業務拓展部，就是為了直接做創新。”王楠說。

他記得在那封信中闡述的大意是：我們收購了IBM，等于馬也買了，鞍也裝了，買了武器買了槍，鋪開了全世界的戰場，但仗還沒打。有了技術和市場空間，仗怎么打?要走差異化的創新之路。

在整合之后的新聯想組織架構中，王楠作為新業務拓展部負責人并不向CEO，也就是沃德和后來的阿梅里奧直接匯報。2006年11月，新業務拓展部并入新成立的新興產品事業部，隸屬聯想全球產品群組。“兩任CEO都給我上面派了一個美國人管這個部門，這樣我離CEO隔了一層，離董事長(楊元慶)就更遠了。”王楠發現，收購之后形成的決策機制弱化了創新文化，使創新工作舉步維艱。首先，主管創新的先后兩位美國上司創新意識都不足，導致創新的創意很難傳遞到集團決策層；其次，創新工作在新聯想得不到有力支持，原因也很簡單：戰略創新型人才沒有話語權，而由主營業務上的管理執行型人才領導創新。

“在整個機制上，在對人的安排上，沒有照顧到戰略創新，甚至在公司高層，大家都忘了還應該有戰略創新這一塊。”王楠說，“我認為是忘了。”

長于運作管理的戴爾團隊進入聯想之后，由于高層把大部分注意力和資源都放在“提高內部效率，降低成本，貫徹執行雙模式”等一系列運作管理上，創新管理被認為“可以蘊含在其中”，而新業務則被認為“順手就能帶起來”。

王楠提出，大企業中的戰略創新首先要得到最高決策層的重視和支持，此外還需要設立專門的創新部門，因為主營業務的管理越來越專業化，可以給新業務發展在資源和流程上制造種種障礙。舉例來說，在聯想內部，有專門的供應鏈部門分類管理硬盤、CPU、主板等部件的供貨，如果此時新業務部門需要采購少量觸摸屏，而原有運作體系中并沒有觸摸屏這一門類。那么根據公司流程，得新建相關部門，其供應流程和上下游管理都要和所有其他部門看齊，還要在IT系統上“跑起來”。這一整套程序必須得到很多部門的審批許可，共中一環出問題，事情就做不成，最后只能不了了之。而往往創新產品正需要反復嘗試多項新部件和技術方案。

“如果你弄個東西要所有高管都點頭才能通過的話，你就要費很多口舌去跟所有人都講明白，等你講明白，市場節奏早就過去了。創新型人才的思維模式與執行型人才有重大區別，所有人一包括運營、財務甚至后勤的高管都懂了，這還叫創新嗎?不是!那是常識。”王楠說，“創新一開始就是不完美，就要反應速度快，就要承擔風險，至少要容許在一定的范圍內嘗試，這才叫創新行為。”

在新興產品事業部，王楠負責低價或低成本計算方向上的產品開發，取“藍海”之意，王楠將其所負責的項目命名為Blue Star。早在2005年底，王楠的團隊由尼古拉斯·尼葛洛龐帝的“百元筆記本”(0LPC)項目啟發，意識到農村信息化是一個巨大的市場。至2007年底，他們已經開發出適合農村市場的“點點通”——個書本大小的白色盒子，內有硬盤、內存、CPU等，支持手寫功能、上網，可連接電視或電腦顯示屏。

“我們最早看到了農村信息化市場，2007年下半年其實是推出新業務最好的時機。結果公司又不想大力去做，一拖再拖到2008年還沒出來，后來不知道怎么，這個項目就被砍掉了。”王楠不無遺憾，“試想如果那時候能推好，現在是個什么局面?”

全程參與收購IBM PC準備工作的王楠認為，當初收購期間，聯想在業務準備方面考慮的很周全，但對人的安排和戰略創新機制的建立考慮的不夠，導致后來在幾次大的人事調整過程中，創新型人才始終沒有獲得足夠話語權，并且在取消了老聯想的戰略創新機制之后，一直沒有建立新的創新機制，新業務也桎梏重重。這種不利于創新型人才發揮的環境，也是導致他們最終離開聯想的一個重要原因。

“銷售為王”與“產品為王”

2005年時劉軍曾表示，聯想一年約有20多種新型號的產品。戴爾與惠普的型號更新基本上都比聯想少。他指出：“聯想為何能做到精準的客戶細分、最有效率的創新?是因為我們有一套流程，去保證產品符合市場需求，且非常穩定。”

但包括前聯想副總裁藍燁在內的許多人認為，聯想近期的業績下滑，主要問題“還是產品沒跟上”。

業界公認，PC產品研發和營銷做得最好的是惠普，聯想是銷售力最強，而戴爾則是靠供應速度和低成本制勝。“聯想這兩年最大的失誤是產品和marketing做得太差。”馬志清認為，聯想輕營銷重銷售(sales)的風格，與其“渠道為王”、“銷售為王”的傳統有關，“聯想營銷部門的管控力度較弱，即使對市場潮流有所感知，它也沒有足夠的權力和動力去引導和推動產品研發部門快速研發出新品，也導致了聯想的產品研發經常比別人慢半拍，模仿多、創造少”。而在聯想內部，產品部門和銷售部門前后兩端相互埋怨指責，則是眾所周知的經年宿病。

近年來，隨著PC市場的漸趨飽和與消費者更加理性和挑剔，“銷售為王”的時代已經逐漸讓位于“產品為王”。在海外市場這一特征尤其明顯，也使聯想在中國的銷售能力在國際上無用武之地。馬志清曾被外派到歐洲市場，她記得華碩和惠普在歐洲PK筆記本電腦時，華碩一度憑借幾款彩色筆記本產品就把惠普打得“非常慘”，但惠普的產品線反應很快，3個月后針對性產品就上市了，又把華碩“壓回去”了。對于以上說法，一位聯想內部人士承認：“聯想的核心競爭力主要還是在渠道上，品牌在中國也很強，確實營銷能力相對于其他幾家來說是個短板。這幾年產品端的力量一直都沒有增加，真正關注產品和市場策略的人很少。聯想原來把握客戶需求和市場趨勢特別準，這兩年聯想老打價格策略，很少打‘新品策略’了。”

“現在聯想的問題在于沒有‘長指’，創新、供應鏈或者品牌都不行。你沒學到什么，反而把中國區原來的東西丟了。”一位原聯想高管對記者說，“我也想不通怎么會變成這樣。”