聯(lián)想逐夢的成本

聯(lián)想又到變革時。一直以來，聯(lián)想是一家擅長在困境中變革并展開絕地大反擊的公司。似乎它在順境中更容易高估自己的能力，在沒有退路的逆境中反而爆發(fā)出驚人的潛能。

1995年，曾經(jīng)的“主營業(yè)務”聯(lián)想漢卡正式停產(chǎn)，代理業(yè)務也陷入一片“紅?！?。聯(lián)想的未來系于楊元慶率領的微機事業(yè)部。當時，外資品牌占據(jù)了中國PC市場近80％的份額，銷量前10名中只有聯(lián)想一家國產(chǎn)品牌，僅以6.6％的份額排在第5，第一名康柏的份額是27.3％，且升勢強勁。此外還有AST、IBM和惠普雄踞于前，DEC、戴爾、宏碁環(huán)伺于后。有媒體疾呼，國內(nèi)PC市場有被外資品牌瓜分的危機。

但洞察到來自上游芯片商降價的機遇，1994年出任聯(lián)想微機事業(yè)部總裁的楊元慶在1996年發(fā)動“萬元奔騰”大戰(zhàn)，豪氣干云地實現(xiàn)“鯉魚跳龍門”——僅僅一年之后，聯(lián)想的市場占有率超過第二名IBM(11.8％)，達到驚人的17.6％。那兩年間搭建的渠道分銷體系，也為聯(lián)想在國內(nèi)市場多年來不可撼動的領導者地位奠定了堅實基礎。

走馬燈式的“元年”

1998年，聯(lián)想高調(diào)進入軟件領域{2000年，聯(lián)想投資1億美元的“FM365”隆重推出，并入主贏時通，這是聯(lián)想的“網(wǎng)絡年”。聯(lián)想宣稱，自己將成為最好的“網(wǎng)絡設備提供商”——就像IBM，最好的“網(wǎng)絡服務運營商”——就像美國在線。最好的“網(wǎng)絡內(nèi)容提供商”——就像雅虎。這一年，聯(lián)想在PC市場占有率達到了21％，已經(jīng)成為柳傳志接班人的楊元慶開始勾畫“服務的、技術的、國際化的聯(lián)想”。他的雄心是：“2000年以前在外界問起聯(lián)想，一定就是PC，但到2005年甚至2010年的時候，大家能夠認可聯(lián)想在整個IT領域里都是非常有實力的企業(yè)。”

2001年被聯(lián)想定為“服務年”，聯(lián)想宣布向服務轉型的3年戰(zhàn)略目標。在誓師大會上，楊元慶表示要在中國走IBM的發(fā)展之路一為企業(yè)提供從IT咨詢、IT架構設計、項目實施管理、定制軟件到網(wǎng)絡集成的全套應用解決方案。一年之內(nèi)，聯(lián)想收購漢普，攜手智軟，搭建起“三橫四縱”的恢弘布局——政務、金融、保險、電信四大行業(yè)，和IT服務基礎平臺，水平應用及系統(tǒng)外包三大橫向業(yè)務領域。

2002年，是聯(lián)想的“技術年”。聯(lián)想召開技術創(chuàng)新大會，提出“PIPES”理念，強調(diào)“關聯(lián)應用”是指導聯(lián)想未來5—10年發(fā)展的技術戰(zhàn)略路線，意在“標準制定者”。

2003年，聯(lián)想的“國際化年”，品牌標識“Legend”更換為“Lenovo”，國際化的初步目標定為7年后海外市場收入占總收入的20％以上。

聯(lián)想“走馬燈”式的連續(xù)“元年”，反映了楊元慶一心要超越PC的遠大志向。在他看來，PC市場的利潤率遠不足以支撐聯(lián)想成為一家世界一流企業(yè)的愿景?！奥?lián)想曾經(jīng)以貿(mào)，工為主導，但它不會永遠停留在這個階段，聯(lián)想希望自己可以成為一個技術創(chuàng)新型的企業(yè)。”他說，“我們是一間很有志向，很有抱負的企業(yè)，我們不但在中國做得很成功，我們也希望能夠在全球做得很成功。”

怎奈形勢比人強。后起之秀聯(lián)想把康柏、AST等勁敵擠出中國之后，另一位后起之秀戴爾卻在全球范圍內(nèi)勢不可擋。2002年。戴爾在亞洲市場的收入已經(jīng)比聯(lián)想的全年營業(yè)額都高；2003年，聯(lián)想的市場份額由近30％下滑至21.3％(Gartner數(shù)據(jù))，戴爾卻以71.8％的高速增幅成為中國PC市場上增長最快的廠商。聯(lián)想面臨空前危機，能否保住中國市場的份額立即變成了遠比多元化、服務、技術等更重要而緊迫的問題。

迫不得已，2004年2月，聯(lián)想管理層對3年來聯(lián)想之路進行深刻反恩之后，全面啟動以“求實變革、激情創(chuàng)業(yè)”為主題的變革。聯(lián)想承認，“多項新業(yè)務的拓展遠沒有預想的那么順利”，“造成沒有實現(xiàn)規(guī)劃目標的最主要原因就是對自身主觀能力的估計過高，對高增長和多元化的過分追求與有限的能力和資源不匹配，以至于廣種薄收”。

這次變革中，已運行三年的六大群組模式被打破，聯(lián)想業(yè)務戰(zhàn)略從推行“多元化”轉而強調(diào)“專注核心業(yè)務”，數(shù)碼產(chǎn)品、外設及PC服務器等旁支業(yè)務被獨立出來。升任聯(lián)想負責集團企劃和運作系統(tǒng)的高級副總裁劉軍果斷進行渠道變革，提出“整合分銷”理念，一邊推進渠道精細化管理，根據(jù)更客戶導向的“四類客戶”模式重新設計組織和流程，一邊在已經(jīng)相當成熟的分銷體系中引入直銷方式。

這次流程梳理和雙模式變革，保障了聯(lián)想之后三四年間在中國區(qū)得以保住霸主地位。IDC數(shù)據(jù)顯示，變革后聯(lián)想在中國市場的份額一度達到2006年第三季度的36.2％。

為什么和憑什么

2004年4月，聯(lián)想董事會最終批準收購IBM PCD之前，這個項目在聯(lián)想企劃部——這個聯(lián)想內(nèi)部最高級別的戰(zhàn)略決策支持部門已經(jīng)研究了兩年時間。早在2002年，IBM便向聯(lián)想發(fā)出邀約，但柳傳志認為“簡直是天方夜譚”，楊元慶也覺得“不太現(xiàn)實”。

但到了2004年，聯(lián)想決心回歸以PC為主的“信息產(chǎn)品”制造商時，收購事宜被重新評估。“國際化可能會要優(yōu)先于多元化來考慮，因為像PC，我們在中國已經(jīng)有了30％，這樣的市場份額再往上是會遇到天花板的。但企業(yè)必須不斷地往前進，往前增長，這是我們作為管理者的愿望，也是投資人的要求。”楊元慶事后解釋為何收購IBM PC時說。

在此之前，聯(lián)想任命高級副總裁喬松為海外業(yè)務負責人，在國際市場進行了小規(guī)模的“試水”，發(fā)現(xiàn)“難度非常大”?！按钴嚒笔召彵愠闪寺?lián)想國際化之旅的最優(yōu)選擇。

聯(lián)想面臨的誘惑似乎也不容錯失。收購之后聯(lián)想將一舉成為全球第三大PC廠商，其全球占有率由2.2％變?yōu)?.8％；聯(lián)想將一舉獲得最先進的PC技術，最高端的Think品牌，還有IBM遍及世界的銷售渠道和企業(yè)客戶。楊元慶曾表示，這些有形和無形的資產(chǎn)如果由聯(lián)想自己積累，難以想象要花多長時間。

聯(lián)想董事會唯一的疑問是，年營收僅200多億元人民幣、幾無國際化經(jīng)驗的聯(lián)想，何以去整合一家年營收100多億美元、年虧損2億多美元的美國公司?在高盛、麥肯錫和GA投資三家咨詢公司的幫助下，楊元慶拿出了一個如何整合IBM PC業(yè)務并使其扭虧為盈的具體方案。按照柳傳志今天的說法，留任IBM前高級副總裁史蒂夫·沃德等外籍高管，以及楊元慶幾年后重掌CEO大權，都是那時候就定下的既定路線圖。

聯(lián)想高級副總裁劉軍事后曾更詳細的解釋了聯(lián)想憑什么有吃下IBM PC的勇氣：“聯(lián)想為何要如此大膽?首先，聯(lián)想是PC業(yè)中第二賺錢的，凈利率達到5％—6％，最賺錢的戴爾凈利率約為8％，聯(lián)想深知‘大者恒大’的定律，決心和戴爾一搏；第二，聯(lián)想的優(yōu)勢是背靠全球第二大PC市場——中國，掌控高增長機會。但是，國際上需要有熟稔國外市場運作規(guī)律的合作伙伴來沉穩(wěn)擴張。北美有戴爾，國際上有惠普，歐洲有宏基等對手，聯(lián)想若與IBM成功整合，將如虎添翼?！?/p>

而且聯(lián)想看到IBM PC業(yè)務的毛利率并不低，比聯(lián)想業(yè)務要高8％，其虧損原因主要在成本太高，只要聯(lián)想能夠成功地“擰毛巾”，加上收購之后在采購及供應鏈上的規(guī)模效應，實現(xiàn)扭虧并不是難事。

所以劉軍表示，聯(lián)想當時預計最大的挑戰(zhàn)在于“創(chuàng)新再造”：如何把聯(lián)想過去的創(chuàng)新精神，融入新聯(lián)想的流程架構中，又能獲得高凈利。

夢想的價格

2004年12月8日，楊元慶稱為“聯(lián)想兩代人夢想實現(xiàn)的日子”，聯(lián)想以6.5億美元的現(xiàn)金及6億美元的聯(lián)想股票收購IBM PCD。其中聯(lián)想使用自有資金1.5億美元，向高盛過橋貸款5億美元。股權轉讓完成后，聯(lián)想控股在聯(lián)想集團占有46％股份，IBM占18.5％。 楊元慶表示，僅IBM PC的品牌估價就為10億美元，所以12.5億美元“非常劃算”。他也得意于收購并沒有動用多少聯(lián)想的現(xiàn)金儲備，主要通過銀行借款解決了資金問題。但事實上，收購的消息傳出之后，便有路透社等數(shù)家媒體指出，收購合同中有一個數(shù)據(jù)被聯(lián)想所“忽略”了：將有IBM PC部門5億美元的資產(chǎn)負債轉移到聯(lián)想名下。

當時，聯(lián)想內(nèi)部很多知情人士的感覺并不像楊元慶那么舒服?！癐BM PCD當時巨虧，風險全在聯(lián)想這邊，這些貸款都是拿聯(lián)想自己的資產(chǎn)做抵押的，等于我們把自個兒抵押了，讓別人來做我們股東，還要替人背債，還讓我們妥協(xié)。憑什么?”馬志清說。

事實上，即使是17.5億美元的價格，也并沒有包含另外兩筆巨大的收購代價。一筆是為了讓IBMPC的用戶仍能享有延續(xù)性的服務，Think產(chǎn)品的售后服務是外包給IGS(IBM全球服務部)來做的，業(yè)界曾傳言，聯(lián)想與IBM就IGS服務、市場支持、內(nèi)部使用購買、策略性融資及資產(chǎn)處置服務，過渡服務等達成的收購協(xié)議規(guī)定，聯(lián)想將從2005年第二季度起分三年向IGS支付總計7.05億美元(依次為2.85億、2.23億、1.97億美元)的“服務費用”。但這一說法一直沒有得到聯(lián)想的回應。

另一筆支出是，收購之后聯(lián)想在國際業(yè)務上沒有自己的信息系統(tǒng)，必須租用IBM的原有系統(tǒng)，而且由于IBM的PC業(yè)務與服務器等其他產(chǎn)品共用一套系統(tǒng)，聯(lián)想不可以用老聯(lián)想系統(tǒng)與其對接或切換直至聯(lián)想建成新系統(tǒng)，以防IBM系統(tǒng)“崩盤”。據(jù)說，聯(lián)想每年為此支出的租用費達數(shù)千萬美金。

記者注意到，華為收購3COM公司的相關條件中，貸款抵押物是3COM的資產(chǎn)。而同樣是收購虧損資產(chǎn)，1997年宏碁收購德州儀器筆記本電腦業(yè)務時分文未付，反而是對方付給宏碁1億美金，還負責遣散費用等。宏基用這筆錢撐過了兩年并購之后的困難時期。收購時德州儀器筆記本業(yè)務的年虧損為1億美元左右，而IBM PC業(yè)務2001—2003年分別虧損3.97億美元、1.71億美元和2.58億美元，截至2004年中累計虧損9.73億美元。2004年聯(lián)想的純利才11.2億港元，可想而知。聯(lián)想要面臨的成本壓力和風險有多大。

在施振榮看來，宏碁的這第三次并購也不算成功，但好歹有一個意料外的收獲，就是得到了蔣凡可·蘭奇這位宏碁現(xiàn)任CEO，蘭奇開創(chuàng)的“新經(jīng)銷模式”使宏碁可以在今天沖擊戴爾行業(yè)第二的地位。而聯(lián)想幾乎是人財兩空，在流失了大量中國區(qū)高管之后，不知道新任COO羅里·羅德(Rory Read)能否成為聯(lián)想的蘭奇。