相互作用模式:美國市區大學治理結構的一種選擇

摘要:作為美國市區大學治理結構中相互作用模式的典型代表，休斯敦大學在歷史進程中逐步形成了以休斯敦大學系統董事會為最高決策、多元利益主體的共存與協作、組織結構的管理層級簡化與核心集權并存、對社區的輻射和參與為主要特征的治理結構，開辟了一條不同于其他院校模式的路徑，以適應知識經濟時代的需要。

關鍵詞:市區大學; 治理結構; 相互作用

在1980年代，美國一些新型大學為了避免與州立重點大學競爭，主張并實踐了一種要建立與地區發展緊密相聯的新大學，它們確立了“相互作用戰略”并獲得巨大成功。他們并不打算為此而照搬現有的研究型大學或任何其它類型院校的模式，而正是與社區建立新型的合作伙伴關系使這些相互作用大學獲得了新生，其中以休斯敦大學為成功的典范。在這種“相互作用戰略”觀照下，休斯敦大學在歷史進程中逐步形成了一種相互作用型治理結構模式，它強調多元利益主體的共存與協作，以“以他方為中心”的重要表現形式，讓所有利益相關者參與到大學治理中來，包括治理機構、教師、行政人員以及學生的利益和責任，并盡可能采用討論的方式進行決策;強調通過治理過程進行責任分配，其中指導委員會和遠景規劃委員會的成立較為完備的體現了這一特點;以管理層級簡化和核心集權為主要特征的扁平式組織結構;與外部的緊密聯系，形成對社區的輻射和參與互動。

一、休斯敦大學治理結構的相互作用模式的形成

休斯敦大學創建于1927年，目的是為年輕而充滿活力的城市中的高中畢業生提供中學后教育。它的目標在1927年的公告中被闡述得非常清楚:“為休斯敦及其附近區域建立起這樣一所院校，能最大限度地滿足德克薩斯區域內所有公民的需求，并使所有公民都有受教育的機會，為確保每一名學生接受兩年高層次的標準的學院訓練而進行相應的組織和運作。”[1] 1933年，初級學院發展成為一所四年制的學院——休斯敦大學。1945年，市議會建立了大學董事會，休斯敦大學才正式與學區脫鉤。在1960年代后期，休斯敦大學系統的建立已“是不可避免的了，考慮到休斯敦大都市的能量，也考慮到它的建立可以滿足那些在歷史上和經濟上與該市相聯系地區的教育服務要求”[2] 。1977年，當時的州長威廉·克萊門特否決了為資助這種新的管理機構所設立的撥款機構。議會認為大學可以對自己管轄的給社會提供服務的機構給予財政支持。而在1980-1990年代，美國很多地方性大學著手改革試驗，如緬因州南部、馬里蘭州中部、佛羅里達州中部、代頓、奧馬哈、休斯敦、加利福尼亞州南部、阿拉斯加州中南部地區，一些新的重要大學相繼出現。這些新興大學的出現對傳統觀念以及原來的高等教育體系是一種挑戰，意味著過去以重點公立大學及名牌私立大學為主導的高等教育體系已經不能適應形勢的變化。“相互作用模式”成為當時美國高等教育改革的模式，它們要求大學不僅履行教育、科研、服務的基本職能，而且還要作為促進地方經濟發展的試驗者。休斯敦大學在這批大學中成為了先行者。

到了1990年代，德克薩斯州同樣受到了早期全國性的經濟衰退之苦，但德克薩斯州的管理比其他大部分州更加分權，其中原因之一是州議會直接向院校撥款，而不通過撥款機構或大學系統。德克薩斯高等教育協調委員會及其工作人員在州議會向院校撥款方面予以合作。州政府領導人認為分權化管理和系統數量增加了成本、降低了效率，因此州政府呼吁加強高等教育協調委員會的協調權威性，減少大學系統的數量。休斯敦大學系統要求制定出各自院校的長短期結合的綜合性規劃，逐步的更趨于分權，精簡管理機構，并向分校下放了職能作用和服務項目。

1995年，休斯敦大學校董們建議將管理部門分成3個工作組，分別負責學術事務、行政與財政、外部事務的評審，并預留60天的時間提出意見。每一工作組中都包括校董、教授和管理人員。此次改革受到了廣泛的支持與贊譽。如行政與財政工作組認為，不管組織結構如何，信息資源和設備規劃都需要重新審視和改進。外部事務工作組確證了幾項需要:經常性地就共同見解進行溝通，快速地對委托者要求作出響應，講究成本效益，明確溝通渠道和以委托者為中心(constituent-centered)的制度。[3]

1996年4月1日，休斯敦大學校董們決定把總校校長辦公室與休斯敦大學校長辦公室合并，并在系統運行結構中加大教授的參與力度。這種結構包括教務員會議、財政主管會議、外部事務主管會議、總校校長常務會議以及大學教授常務會議。每一會議中都增加教授咨詢委員會，教授咨詢人員每月參與一次上述的會議。外部事務會議也吸收校友、學生和社區咨詢人員參加，休斯敦大學的前校長威廉 ·P ·霍比認為，這種治理結構改革形成了一個良好的決策過程。自此，休斯敦大學相互作用型大學治理結構基本形成。從它的發展歷程來看，如德州教育委員會主席弗蘭克·紐曼所說，市區大學“并不自信，它們缺乏既定的傳統，因而易于改變，這樣它們有著很大的可能去勾畫一條服務于美國社會的道路”[4]。

二、 休斯敦大學的治理結構的特征

(一)多元化利益主體間的共存與協作:“以他方為中心”

“以他方為中心”，從利益主體的角度出發，包含兩方面的含義，一是利益主體的多元化;二是利益主體的共存與協作關系。從利益相關者的角度考慮，治理結構的轉變實則是利益的分化和重新分配。首先，在休斯敦大學形成和發展的過程中，治理結構中多元利益的共存同樣也是利益分化的產物，美國高等教育的利益主體結構一直處于不斷分化整合的過程中。從利益相關者角度來看，休斯敦大學主張以“以他方為中心”，強調所有利益相關者的參與，與外界形成雙向互動關系，而大學作為一個有機系統，任何一項決策都必然牽扯到不同團體的利益，因而在任何一個層面上的決策都應對全體成員負責并受其監督。[5]雖然在不同的決策領域內參與其中的人員各不相同，但無疑都具有多元利益構成和協商式決策機制這一相互作用的基本特點。這一特點較為突出的表現就在于指導委員會和遠景規劃委員會的建立。指導委員會主要是指由行政管理人員和評議會共同組成的戰略指導委員會，在學校的整體運營中發揮著“強有力的駕馭核心”的作用。指導委員會的成員包括:總校校長、副校長、評議會主席、學生會主席、財務與行政管理委員會主席、各分校校長、分校副校長、分校評議會主席、分教職員委員會主席、分校注冊主任、分校主管財政與行政管理的副校長。指導委員會的核心任務是把行政、財務、學術和校舍規劃集中在一起，制定全校的宏觀戰略。在這個委員會中，休斯敦大學的利益相關者，包括高級管理人員、學者、學生一起共同協商在學術、財政、校園規劃等方面的具體事務，為評議會、財政和綜合委員會以及董事會的款項撥放和政策制定提供建議。1990年代，休斯敦大學董事會成立一個由教育、工商業、政府和文化方面的全國性領導人組成的遠景規劃委員會(vision Commission)。19位成員都愿意為此投入精力和時間，這是對該大學系統實力的信任，也表現出為市區大學勾畫新方向的興趣。肯尼斯·雷博士對遠景規劃的理解使之創立了一家世界上領先的能源公司。建立與校園所在社區之間的聯系是遠景規劃委員會的重要目標，這項計劃由彼得·畢曉普博士制定，畢曉普博士支持休斯敦大學克利爾湖分校的“未來研究”項目，同時每所大學都成立了由校園領導人組成的小組，他們與遠景規劃委員會一起工作。[6]

治理機構委員會成員的構成呈現多元化特點。在其它類型的大學中，也不乏治理機構成員構成多樣化的例子，例如加州大學。但是，多樣化的構成一般僅僅體現在董事會本身，而在其下屬的各個委員會中卻往往趨于單一，并且多數情況是由學者占據了主導地位。事實上，董事會的很多具體事務是交由下屬的委員會具體操作，委員會成員的構成應該是實性權力的體現。表1中列舉了休斯敦大學董事會5個主要委員會的成員構成，從表中可以看出，每個委員會中董事會主席是必然成員，它們的成員構成充分表現了多元的特點，其分類涵蓋了從校內學者到校外人士，從管理高層到普通學生之間的多個種類和層級，并且在各個委員會間呈不均勻分布，體現了各個委員會的性質和特點。例如，在評估與合作委員會中，董事會成員、評議會學者占據平等席位;而在規劃委員會中還有學生代表加入，這與該委員會在財政預算和分配上的重要性是相適應的。

應該說，委員會成員的多元化帶來的最直接的好處就是在外部人士、管理人和學者之間架起了一座溝通的橋梁，從而實現這些核心利益相關者在某些學術、行政兩難問題上的高效協作。

(二)管理層級的簡化與核心集權

從休斯敦大學的組織結構的特點(見圖1)中發現:一是大學的管理層次較之傳統大學簡化了許多，縱向上在董事會與各分校、校長和各分校之間沒有任何中間層級，相應地橫向管理幅度也有所加寬，同時各分校有相對獨立的系統規劃并處理微觀學術與行政事務;二是簡化的層級并沒有帶來權力的分化，相反卻是權力的集中或者核心集權下的分權。休斯敦大學系統董事會擁有最后決策權，董事會總共有9個成員，包括董事會主席、副主席、秘書以及六位成員，每位董事會成員任期6年。系統董事會的職責包括:保持機構的獨立性，維護大學系統每個分校通過自己的行政管理機構和官員行使自身的權力，提升每所分校的公眾形象;闡釋每所大學(分校)的社區和社區的大學;培育每所大學的使命和角色的潛力;提供政策指導;堅持每所大學的使命和關注點。[7]在董事會之下設有五個委員會，分別是學術與成就委員會，評價與合作委員會，捐贈管理委員會，設備、基建與規劃委員會以及財政與行政管理委員會。在每個委員會中董事會主席是必然成員，各委員會成員為4-5員。

休斯敦大學的這種相互作用模式是在一個充滿競爭和變化的環境中形成和發展起來的。決策的及時性和結構的靈活性是大學與外部環境進行有效溝通并實時互動的前提和基礎，這也正是休斯敦大學簡化管理層級，進行集權管理的根本所在。同時，在多元易變的社會環境下，利益主體的分化使得大學在管理層級和治理結構中不得不充分考慮并表達各種不同的主體利益。但這種多元利益表達在傳統的院系分權制下卻很難行得通，由于院系的專業化特點，專業權力在院系層面更容易趨于壟斷而架空其它權力，因此選擇校級集權制實屬休斯敦大學在現代環境下的一個適應之舉。

(三)相互作用機制:對外部世界的輻射與參與

休斯敦大學的相互作用模式對于社區具有獨特的輻射和參與功能。任何一所高校對社區都有其輻射和參與功能，而“相互作用”大學的這種輻射和參與功能更因其自身的社區性、合作性和互動形式的靈活性而具有自身的鮮明特點。“這個系統因為與世界的一個大都市建立其相互依存的關系而贏得其最高的聲譽和尊敬，成為通過休斯敦社區獲取最新知識進展的高速通道。”[8]

在休斯敦大學治理的結構中外部事務關系主要局限于三個領域:政府關系、校友關系與公共信息。首先，在休斯敦大學的結構中，分管大學對外關系的副校長要直接向系統總校校長報告。相應地，一個在系統層次負責新聞發布、媒體關系、出版設計以及網站管理等工作的公共事務機構直接向副校長報告。另外，一個專門負責與政府之間關系的機構要直接向副校長報告，這個機構既處理系統與州政府的關系，也負責系統與聯邦政府間的關系。公共事務機構具有維護系統利益的功能以及對外發布信息的功能。在系統層面上，公共事務機構為政府關系提供支持，并且起著輔助的作用。在休斯敦大學中，系統在動員其他“替代性利益維護者”方面的努力是有效的。休斯敦大學設立了政府關系辦公室，它與董事會、大學校長、總校校長屬于一種合作關系，它服務大學的法律優先以及協調工作使其法律有利于休斯敦大學，包括保持大學撥款資助、教學和研究服務于社區。該部門還與州政府、聯邦政府和當地保持友好合作關系，并受到了教授、校友以及朋友的支持而有利于休斯敦大學。休斯敦大學政府與大學關系委員會成功地游說議會依照州立院校的校長的旨意去增加資金。休斯敦大學花了大量的精力去創造“擁護友善”的環境，包括延長財政資助辦公室的工作時間、研究生院對低年級和高年級學生開展咨詢、針對風險學生制定學生保留在校計劃、與社區學院的學生簽訂合同等。在2008年6月10日董事會的會議上，再次重申了休斯敦大學目標為提升國家競爭力、學生成就和提升社區發展。

綜上所述，“以他方為中心”可以說是休斯敦大學治理結構最典型的特征。正是在這種戰略的牽引下，休斯敦大學在治理結構上更加趨于簡潔和緊湊。它存在一個強有力的校級核心，在面對外界變化時能夠做出更加快捷靈敏的反應;它改變了傳統大學中學者行政和學術分而治之甚至對立的局面，通過權力的重新分配和人員交叉使學者和其他利益主體順利融入到治理過程中。也正是這樣一種制度安排，使“整個大學共有一種自主向前的感覺”并且“能夠堅定自立并自主選擇自己未來”。因而，對于大學來講，這樣的治理結構，不僅僅是幫助大學找到一條生路，而且是“重建大學的共治、自治，以致最終增進大學成就的一種方式”。“相互作用模式”使美國休斯敦大學獲得了巨大的成功，但是“以他方為中心”的戰略和建立利益相關者合作模式并不局限于地方大學，它反映的是現代大學所表現出的利益相關者共同治理特征。①“相互作用戰略”是一種新的企業發展戰略，但是，這一發展戰略已經被成功地引入到美國現代大學治理之中。

注釋:

①哈佛大學校長博克在《走出象牙塔》書中告誡，美國高等院校應改變“以自我為中心”的態度，并提出“以他方為中心”的參與模式。

參考文獻:

[1]http://www.uh.edu/about/history/.

[2]http://www.uhsa.uh.edu/regents/board /.

[3][4][6][8]威廉 ·P ·霍比，薩拉李·梯爾德，市區大學系統:休斯敦大學[A].杰拉德·蓋澤爾.美國多校園大學系統:實踐與前景[C].沈紅譯.北京:教育科學出版社，2005.

[5]葛守勤，周式中.美國州立大學與地方經濟發展[M].蘭州:西北大學出版社，1993.85.

[7]http://www.uhsa.uh.edu/regents/board_meetings/agenda_signing.html