企業(yè)內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)體系及其分析

摘要:企業(yè)內(nèi)部各個(gè)組織單元是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的基本單位，企業(yè)整體績(jī)效是企業(yè)內(nèi)部各組織單元績(jī)效的有效集成，企業(yè)內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)也是企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的組成之一。在基本理論分析和對(duì)220家企業(yè)深入調(diào)查的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素及其實(shí)施現(xiàn)狀進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞:內(nèi)部組織單元;績(jī)效評(píng)價(jià);現(xiàn)狀分析

中圖分類號(hào):F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

Analysis of Performance Appraisal System of Internal Organization Units of Enterprises

CAO Jian-an1，LI Shuang1，WANG Chun-li2

(1.School of Management，Xi′an Jiaotong University，Xi′an 710049，China;

2.Taiyuan Central Sub-branch ，People′s Bank of China， Taiyuan 030001，China)

Abstract: Each organization unit is the basic unit for the implementation of the whole strategy of enterprise. The performance of enterprise is effective integration of the entire performance of organization unit. So the performance appraisal of internal organization is also one part of the whole performance appraisal system of enterprise. Based on the basic theory and deep survey on the 220 enterprises， this paper analyzes the status quo and elements of performance appraisal system of organization unit.

Key words:internal organization unit;performance appraisal;status quo analysis

一、企業(yè)內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)理論及其現(xiàn)狀

企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系可劃分為員工個(gè)體績(jī)效評(píng)價(jià)、內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)和企業(yè)總體績(jī)效評(píng)價(jià)三個(gè)層次。作為中間層次的企業(yè)內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)的理論與實(shí)踐不斷豐富和發(fā)展。

羅伯特#8226;西蒙斯認(rèn)為，越是表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)，越需要出色的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)測(cè)，以便管理者充分挖掘企業(yè)的潛力[1]。企業(yè)內(nèi)部組織單元是企業(yè)內(nèi)部為了完成企業(yè)整體的戰(zhàn)略與目標(biāo)，由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人員及某些緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)構(gòu)成的，擁有特定目標(biāo)和相對(duì)獨(dú)立的領(lǐng)域、部分或分支，是連接企業(yè)戰(zhàn)略與員工個(gè)體的組織形式[2]。企業(yè)的整體績(jī)效是建立在企業(yè)內(nèi)部不同類型和層次的組織單元績(jī)效的基礎(chǔ)之上的[3]，是企業(yè)內(nèi)各組織單元績(jī)效的有效集成。企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是由企業(yè)的整體績(jī)效評(píng)價(jià)體系、企業(yè)內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)體系、以及企業(yè)員工個(gè)體績(jī)效評(píng)價(jià)體系等不同層次的評(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)成的有機(jī)整體。

企業(yè)內(nèi)部組織單元既是企業(yè)價(jià)值增值鏈上的基本單位，又是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的基本單位，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，就要將其戰(zhàn)略和目標(biāo)分解到企業(yè)內(nèi)部各組織單元中去。因此，對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織單元的績(jī)效評(píng)價(jià)是企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的重要組成部分，是對(duì)企業(yè)整體績(jī)效評(píng)價(jià)的進(jìn)一步深入和完善。與企業(yè)整體績(jī)效評(píng)價(jià)不同的是，內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)更強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，更注重高級(jí)管理層與各內(nèi)部組織單元及其員工的溝通和信息反饋;以外部人為主體的企業(yè)整體績(jī)效評(píng)價(jià)流程是一個(gè)由上至下的過(guò)程(top-down)，而內(nèi)部組織單元的績(jī)效評(píng)價(jià)是一個(gè)循環(huán)過(guò)程(cycle)，以明確企業(yè)的總戰(zhàn)略為起點(diǎn)，分解成各組織單元目標(biāo)，然后是績(jī)效的計(jì)劃、實(shí)施、考核、反饋及績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用(包括績(jī)效的改進(jìn)和導(dǎo)入)。

隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的日益復(fù)雜化，必然要求對(duì)企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)由整體績(jī)效評(píng)價(jià)向企業(yè)內(nèi)部各組織單元深入和擴(kuò)展，并與企業(yè)的戰(zhàn)略密切結(jié)合。從多維度、多層次對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，是現(xiàn)代企業(yè)管理的必然要求。對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同組織單元、業(yè)務(wù)流程和作業(yè)過(guò)程的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，成為企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的重要內(nèi)容和發(fā)展趨勢(shì)。

從國(guó)外來(lái)看，早在1932年英國(guó)管理學(xué)家羅斯就提出了評(píng)價(jià)企業(yè)部門績(jī)效的思想[4]。平衡計(jì)分卡是現(xiàn)代最有影響的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法之一，其創(chuàng)始人Kaplan認(rèn)為，大多數(shù)公司機(jī)構(gòu)龐大，要制訂一個(gè)公司級(jí)的綜合記分卡可能非常困難，最初的綜合記分卡過(guò)程最好從一個(gè)具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)部門開(kāi)始[5]。羅伯特.D.巴澤爾等在《戰(zhàn)略與績(jī)效——PIMS原則》中提到了業(yè)務(wù)單位的績(jī)效評(píng)價(jià)問(wèn)題[6];A.Coskun.Samli等比較了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元與責(zé)任中心，并根據(jù)其不同的特征指出不同的績(jī)效評(píng)價(jià)重點(diǎn)[7];Murat.Cem等介紹了團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)模型的不斷改進(jìn)[8];Lapide等將績(jī)效評(píng)價(jià)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到價(jià)值鏈增值和供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程過(guò)程[9]。

我國(guó)理論界關(guān)于企業(yè)內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)的研究較少。吳昌秀介紹了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的建立，提出企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是以特定的指標(biāo)體系為依據(jù)，對(duì)企業(yè)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行全面的綜合評(píng)價(jià)的一種企業(yè)管理控制、激勵(lì)工具[10];南京大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)系課題組調(diào)查了責(zé)任中心的績(jī)效評(píng)價(jià)，指出企業(yè)劃分責(zé)任中心和責(zé)任指標(biāo)要同時(shí)考慮責(zé)任考評(píng)的效果和成本兩方面因素，選擇合適的指標(biāo)作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格將有助于企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)運(yùn)用的深化[11];王若晨探討了國(guó)有企業(yè)的內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)體系，指出由于體制、理念和能力的限制，國(guó)有企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系還不完善[12];朱小平、劉爽指出要從企業(yè)目標(biāo)出發(fā)來(lái)設(shè)計(jì)內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)體系，依照評(píng)價(jià)結(jié)果與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況制定薪酬計(jì)劃[13];池國(guó)華也對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)進(jìn)行了研究[14];還有其他一些關(guān)于企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈績(jī)效評(píng)價(jià)方面的研究成果。我國(guó)財(cái)政部2002年制定了《企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指導(dǎo)意見(jiàn)》，開(kāi)始注意引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)工作。

總之，目前國(guó)內(nèi)外的研究主要集中于對(duì)員工個(gè)體績(jī)效和企業(yè)總體績(jī)效評(píng)價(jià)方面，而對(duì)于企業(yè)內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)的研究尚處于起步階段。有關(guān)企業(yè)內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)的理論和方法體系還不完善，有關(guān)企業(yè)內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)狀分析則更加缺乏。針對(duì)上述問(wèn)題，本研究的目的在于:分析目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)狀及其影響因素，并探索我國(guó)企業(yè)內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)完善的途徑。

二、績(jī)效評(píng)價(jià)體系實(shí)施現(xiàn)狀的調(diào)查與分析

(一)調(diào)查對(duì)象

本項(xiàng)目研究人員在對(duì)企業(yè)走訪的基礎(chǔ)上，采用調(diào)查問(wèn)卷的形式，歷時(shí)6個(gè)月，對(duì)全國(guó)13個(gè)行業(yè)、5種類型的220家企業(yè)的有關(guān)高層管理人員進(jìn)行了走訪、調(diào)查，最終收回有效問(wèn)卷167份。本次調(diào)查涉及我國(guó)不同性質(zhì)、不同行業(yè)的企業(yè)，具有一定的代表性。全部被調(diào)查企業(yè)中，國(guó)有企業(yè)和國(guó)有控股企業(yè)、股份有限公司和有限責(zé)任公司的比例最高，占全部被調(diào)查企業(yè)的比例接近30%，另外私營(yíng)企業(yè)比例也較高，占全部調(diào)查對(duì)象的25.15%;從行業(yè)來(lái)看，制造業(yè)企業(yè)最多，占全部調(diào)查對(duì)象的27.54%，其次是信息技術(shù)業(yè)，占全部調(diào)查對(duì)象的14.37%;從地區(qū)來(lái)看，東部和西部地區(qū)比例較高，分別為67家和65家，占全部調(diào)查對(duì)象的比例均接近40%。

在所調(diào)查的167家企業(yè)中，有142家實(shí)施內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)。除集體企業(yè)外，不同性質(zhì)的企業(yè)設(shè)立內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)的比例都在80%以上;各行業(yè)中，房地產(chǎn)業(yè)設(shè)立內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)的比例最低，為50%，其他基本都接近80%，而農(nóng)林牧漁業(yè)、采掘業(yè)、建筑業(yè)、交通運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)設(shè)立內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)的比例達(dá)100%。說(shuō)明我國(guó)大部分企業(yè)都已開(kāi)始實(shí)施企業(yè)內(nèi)部績(jī)效管理。

(二)內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施現(xiàn)狀分析

企業(yè)的內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)作為企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的子系統(tǒng)，由績(jī)效評(píng)價(jià)的主體、績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)、績(jī)效評(píng)價(jià)的客體、績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)、績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)、以及績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告等基本要素構(gòu)成。按照企業(yè)內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的基本構(gòu)成要素，本項(xiàng)目對(duì)142家設(shè)立內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的企業(yè)的內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)實(shí)施狀況進(jìn)行了全面的分析。

1.績(jī)效評(píng)價(jià)的主體。從評(píng)價(jià)主體來(lái)看，由于企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置不同，負(fù)責(zé)實(shí)施內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的機(jī)構(gòu)也有所差異。根據(jù)利益相關(guān)者理論，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的主體是企業(yè)的利益相關(guān)者，而企業(yè)內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)的主體目前通常只是內(nèi)部利益相關(guān)者，包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、內(nèi)部組織單元主管和外部利益相關(guān)者三個(gè)層次。

在被調(diào)查的142家企業(yè)中，其內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)有30%以上是由人力資源部門代為實(shí)施，僅有16.2%的企業(yè)設(shè)立了專門的績(jī)效評(píng)價(jià)部門，反映出當(dāng)前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部組織單元的績(jī)效評(píng)價(jià)體系還不夠完善，沒(méi)有建立起相應(yīng)的專門機(jī)構(gòu)。

2.績(jī)效評(píng)價(jià)的目的。評(píng)價(jià)目的是評(píng)價(jià)主體為什么要對(duì)客體進(jìn)行評(píng)價(jià)的問(wèn)題，它是評(píng)價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)和運(yùn)行的指南。企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該有明確具體的目標(biāo)。根據(jù)簡(jiǎn)單行為邏輯理論——?jiǎng)訖C(jī)產(chǎn)生行為，只有評(píng)價(jià)主體有評(píng)價(jià)動(dòng)機(jī)或者說(shuō)是評(píng)價(jià)目的，才會(huì)產(chǎn)生評(píng)價(jià)行為。所以，績(jī)效評(píng)價(jià)的不同主體具有不同的評(píng)價(jià)目的。

調(diào)查顯示，實(shí)行內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)的目的在不同的企業(yè)之間不同，一些企業(yè)選擇了兩個(gè)以上的目的。選擇“提高企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作，從而提高經(jīng)營(yíng)效率”和“員工的薪酬激勵(lì)”為目的的企業(yè)均占被調(diào)查的142家企業(yè)的50%以上，另外以“用于未來(lái)決策”和“評(píng)估歷史業(yè)績(jī)”為目的的企業(yè)也占40%以上。

3.績(jī)效評(píng)價(jià)的客體。企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的客體，是評(píng)價(jià)行為實(shí)施的對(duì)象，是由主體根據(jù)需要確定的。企業(yè)內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)的客體即企業(yè)內(nèi)部各組織單元。企業(yè)內(nèi)部組織單元是處于企業(yè)整體與個(gè)人層面之間，連結(jié)個(gè)人與企業(yè)整體的紐帶，具有目標(biāo)性、協(xié)同性、邊界性、可考核性、動(dòng)態(tài)性、多樣性、具有一定的責(zé)任主體等特征。

由于企業(yè)之間的差異性，企業(yè)內(nèi)部組織單元的表現(xiàn)形式也不一樣。根據(jù)目前我國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，企業(yè)的內(nèi)部組織單元分為職能部門、業(yè)務(wù)部門、責(zé)任中心、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、流程小組、作業(yè)單元等多種形式。

通過(guò)對(duì)142家企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，職能部門、業(yè)務(wù)部門、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)仍是我國(guó)企業(yè)目前所采用的主要組織單元形式，以職能部門作為績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)象的企業(yè)占到了58.78%，以業(yè)務(wù)部門和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作為評(píng)價(jià)對(duì)象的企業(yè)所占比例分別達(dá)23.65%和12.16%。對(duì)于國(guó)外廣泛采用的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元與流程小組的形式在我國(guó)尚未得到推廣。

4.內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)的方法和標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)經(jīng)歷了財(cái)務(wù)模式、價(jià)值模式到平衡模式，每種模式都有自己不同的特點(diǎn)[15]。評(píng)價(jià)方法又包括評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)內(nèi)外對(duì)于企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的研究較多，不同的企業(yè)目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)會(huì)影響企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的選擇。現(xiàn)代國(guó)內(nèi)外常用的一些績(jī)效評(píng)價(jià)方法(如:評(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)、目標(biāo)管理法、標(biāo)桿法、平衡記分卡、360度績(jī)效考核法等)已開(kāi)始在我國(guó)企業(yè)中廣泛使用。

在所調(diào)查的142家企業(yè)中，選用評(píng)價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)(KPI)法的企業(yè)達(dá)61.27%，是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)最主要的方法，另外選用目標(biāo)管理法和標(biāo)桿法的企業(yè)均占40%以上，這也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)主要采用的方法。而選用360度績(jī)效考核法的企業(yè)則僅占11.27%，相對(duì)較少。

對(duì)內(nèi)部組織單元進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的選擇會(huì)影響評(píng)價(jià)實(shí)施的難易程度和結(jié)果的有效性。對(duì)142家企業(yè)的調(diào)查顯示，選用預(yù)先擬定的預(yù)算作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)有67家，所占比例接近50%，以本單元?dú)v史績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)有51家，占被調(diào)查企業(yè)的35.92%，這兩項(xiàng)是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)主要選用的標(biāo)準(zhǔn)。在142家被調(diào)查企業(yè)中，內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)選用的指標(biāo)數(shù)量為5-7個(gè)的企業(yè)最多，有55家，占38.73%。

5.內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果(評(píng)價(jià)報(bào)告)的運(yùn)用及反饋。當(dāng)內(nèi)部組織單元的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果得出后，將結(jié)果進(jìn)行反饋，可以反映企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)工作實(shí)施是否到位。將評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行分析以后運(yùn)用于企業(yè)的改進(jìn)，績(jī)效評(píng)價(jià)的作用才能真正發(fā)揮出來(lái)，這也是績(jī)效評(píng)價(jià)的最終目的。

在被調(diào)查的142家企業(yè)中，需將內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給總經(jīng)理的企業(yè)有90家，占到了63.38%，另外也有半數(shù)以上的企業(yè)需將結(jié)果反饋給業(yè)務(wù)部門主管和人力資源部門。

企業(yè)總經(jīng)理與部門主管是企業(yè)內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告和信息的主要使用者，這不同于企業(yè)整體績(jī)效評(píng)價(jià)信息的主要使用者——企業(yè)外部的投資者、債權(quán)人、社會(huì)公眾等。說(shuō)明企業(yè)內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)主要是為企業(yè)內(nèi)部管理者提供相關(guān)信息，幫助管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，改進(jìn)內(nèi)部組織單元的績(jī)效，進(jìn)而提升企業(yè)整體績(jī)效。因而企業(yè)內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)作為企業(yè)管理控制系統(tǒng)的組成之一，是企業(yè)整體績(jī)效評(píng)價(jià)的深入和補(bǔ)充。

三、結(jié)論

對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)的理論分析和調(diào)查分析表明，目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)大多是由人力資源管理部門實(shí)施的;從評(píng)價(jià)客體來(lái)看，主要以企業(yè)內(nèi)部職能部門和業(yè)務(wù)部門為主，而傳統(tǒng)的責(zé)任中心績(jī)效評(píng)價(jià)漸漸退出，團(tuán)隊(duì)協(xié)作式的組織單元、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、流程小組績(jī)效評(píng)價(jià)等則逐步興起;內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)的目的主要是為了提高企業(yè)的內(nèi)部協(xié)助，從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，此外，員工的薪酬激勵(lì)也是內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)之一;內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)方法一般是通過(guò)設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)，與預(yù)算指標(biāo)、企業(yè)歷史績(jī)效相比較進(jìn)行評(píng)價(jià);內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果(信息)主要反饋給企業(yè)總經(jīng)理，另外企業(yè)的業(yè)務(wù)部門主管、人力資源部門也是企業(yè)內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)信息的主要使用者。

內(nèi)部績(jī)效評(píng)在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中發(fā)揮著相當(dāng)重要的作用。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)激發(fā)各層次人員的參與意識(shí)。標(biāo)指標(biāo)的量化、不同角度指標(biāo)的平衡等，績(jī)效管理體系對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都具有戰(zhàn)略性的重要意義。企業(yè)高層管理人員、各級(jí)管理人員和員工都應(yīng)該從戰(zhàn)略高度重視企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)，集中于如何讓績(jī)效管理更好地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù);我國(guó)企業(yè)建立績(jī)效管理體系剛剛起步，建立科學(xué)、規(guī)范的包括企業(yè)內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)在內(nèi)的績(jī)效管理體系，對(duì)于提升整個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理水平具有相當(dāng)重要的意義。

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(責(zé)任編輯:劉春雪)