創意與企業家精神:為什么企業家需要企業

摘要:創意是一種認知，它內隱于企業家頭腦中。創意是一種愿景，是在政策、技術、行業和社會條件變化所產生的市場機會的基礎上誕生的。企業家的創意也是認知模式的一種，企業家創意和企業之間具有內在的邏輯聯系，企業家不是萬能的，需要企業來實現其創意。

關鍵詞:創意;不完全;組織模式

中圖分類號:F014.2 文獻標識碼:A

Creativity and Entrepreneur′s Spirit: Why Entrepreneurs Need Firms

TANG Yan-yan1，XIAO Jian-zhong2

(1.School ofEconomics，Wuhan University of Technology， Wuhan 430070，China;

2.School of Economics Management，China University of Geoscience， Wuhan 430074，China)

Abstract: Creativity is a kind of cognition， which hides in the minds of entrepreneur. Creativity is a kind of vision， which is born based on market opportunities resulting from the changes of technology， industry and social conditions. Entrepreneur′s creativity is also a kind of cognitive model， and intrinsic logical connection between entrepreneur′s creativity and enterprise exists，so it is necessary for entrepreneur to realize his creativity with the help of enterprise.

Key words:creativity; incomplete; organization model

創意由完全主觀的、甚至于具有高度個人癖好(idiosyncratic)和傾向的對企業未來的愿景。創意是一種認知，它內隱(tacit)于企業家頭腦中，它和商業計劃不同。但是，創意是一種愿景，在該愿景中描繪了企業準備進入的市場和如何整合資源，它是在政策、技術、行業和社會條件的變化所產生的市場機會的基礎上誕生的。

創業者由于資本的束縛，使得調研的機會成本極為高昂，這就阻止了他們對某個想法經發進行廣泛的調研。作為一種常規，大公司動輒花費幾十萬、幾百萬元調查研究新的市場機會。一般的創業者，其創業資本只有幾萬元，顯然負擔不起這樣的調研，這點寶貴的資金用在研制或者銷售新產品上比進行競爭對手分析或者調研要好得多。因此創業者們通常在同行業積累一定的工作經驗，了解行業的發展趨勢，累計必要的信息和知識，再投身到創業中。對于那些初次創業的人群來說，具備必要的知識是非常關鍵的，對創業熱情雖然應該鼓勵，但是他們要充分考慮困難，通過于社會資源，政府有保障的支持共同結合后再創業。

一、創意的不完全性

在定義了創意后，需要解決的問題就是為什么企業家不出售其創意，以實現其人力資本租金。如同巴澤爾所認為的，創意的實現途徑有三種:(1)根據市場需要出賣創意;(2)簽訂勞動契約;(3)創立一個企業[1]。道德風險的存在使得前兩種途徑產生低效率的結果，這也意味著，企業家認識到他們創意的價值很難得到市場的認同，處于高風險狀態，這些信息又無法傳遞到市場上，基于這個理由，企業的出現是因為潛在的企業家發現的創意或產品(服務)無法通過市場途徑衡量，從而自己去創辦一個企業[2]。

(一)創意的認知本質

個體在獲取信息和處理的能力方面是有限的。外界提供給個體的信息量是巨大的，因此個體根據自身可以意會的信息進行有選擇的信息處理。處理過程一定程度上受認知線索(cue)的影響，能夠被接受的信息決定于它們能夠吻合個體記憶的模式或者個體過去的經驗，否則，信息就可能被忽略掉。

盡管從本性上說，認知是主觀的，但是個體認知的發展則是在社會化的過程中進行。這一點在研究者討論有限理性的時候經常被忽視。個體運用非正式的、單邊的方式和其它個體交流，使得個體能夠觀察、比較他人的行為。觀察越多，信息交流越新，個體獲得的“內隱”(hidden)信息越豐富。最后，同他人的社會化交流以及無意識地模仿，導致公共認知的形成:社會共享的認知模式和對于實踐、技能等共同的內隱知識。

企業家的行為是一種信息的處理過程，他的認知能力和決策程序就會影響其行為。在這里威廉姆森曾經強調的是一種預見力。這是說，參與人雖然是有限理性的，但也有一定的預見力。在威廉姆森后來的研究中，有限理性的當事人并不是短視的，他能夠預見到各種合同形式的一般可能后果。所以能夠通過選擇一些合同規則來規避不利的后果。綜合起來是，威廉姆森把有限理性加上可行的預見力來調和了新制度經濟學和主流經濟學的矛盾，變相地采取了一種充分理性，試圖調和了不完全合同與新制度經濟學的矛盾。這種搖擺的立場在威廉姆森后來的理論中表現得很明顯[3]。一方面強調可行的預見力，一方面引入演化心理學論證可行的預見力是合理的。為了證明調和的合理性引用了一個心理學家的分析成果，這個研究成果大致是說人的大腦是有組織的處理信息的，在大腦內部是一個很專業的分工過程。這種分工過程在單個個體內部或者個體與群體之間，都能夠形成一種學習機制。這種機制可以弱化我們每個人認知上的局限性，使得我們每個人增強可行的預見力，使得我們可以克服理性的限制力，從而導致當事人的靜止理性。

這一點并不與我們的經驗或者行為經濟學的研究一致。我們從企業家認知能力和決策程序理解有限理性，其行為后果可能取決于企業家個體的不同動機，并且如卡尼曼和特維斯基等人發展的行為經濟學所揭示的，個體在預見力存在局部搜尋和試錯學習的特征。在行為經濟學那里，個體意識能夠被理解成占優特性(特定意圖)、特定內容和情景依賴機制的綜合體，這個綜合體還表現為對環境的適應[4]。綜合體通過模塊化和相關的連接機制來運行，這些模塊和機制能夠約束當事人學習的內容和學習的速度。有時候面對復雜的環境，個體采取捷徑的思考方式(對企業家來說就是決斷)反而比理性的計算更好，是否決策錯誤取決于過去的經驗累積、傳統的積淀以及模塊隨環境演變的適應程度。

(二)創意的價值難以衡量

如果沿著巴澤爾[5]和張五常[6]的分析思路，那么就必須考察創意的交易費用。但是對于創意，首要的問題不是如何對它進行度量，而是它能否被度量。一般合約的締結是投入所有者就產權的全部或者部分進行轉讓。產權的完全轉讓是一種斷權交易，如果是部分權力的轉讓，合約必然是結構性的。但是，對于無形的創意，斷權交易即便在法律上存在可能，也將是非常困難的。無形的創意一旦產生，除非破壞大腦的記憶功能，任何力量都難以使它消失。考慮到這一點，即使創意擁有者愿意進行斷權交易，并在合約上明確寫明放棄產品創意的所有權，買方也不會輕易相信。由于各種各樣的原因，第三方(法院)在實施產權規則時，很難證實賣者的這種行為。合約要有約束力，必須保證原所有者轉讓使用權的同時仍然是產品創意的原所有者。另外，創意不僅是非競爭性的，而且還是一種“易逝”產品，即便交易雙方在合約中將創意的各項權利界定得清清楚楚，但是一旦進入市場交易，創意的內容即被其它人認知，別人都有可能享受該創意的價值，第三方(法院)很難根據雙方合同中的契約關系來處理糾紛[7]。因為，在創意的爭議中，任何人都可以聲稱自己是創意的所有者。因此，無形的創意在定價和合同實施上要比傳統的有形產品、專利或者知識產權等要困難得多。

(三)“間接定價”創意的失靈

楊小凱和黃有光[8]曾在科斯的基礎上提出過一個間接定價理論，在模型中主要關注的是“管理能力”的間接定價，他們將企業家等同于管理者，與一般要素和勞務相比，管理能力的交易費用雖然很高，但這并不意味著人們不可以從市場上購買到這種服務，管理能力可以進入合約，甚至于管理者入股，進而可以在市場上進行交易。但是，管理能力可以通過系統地學習獲得，那么只要付出一定的學習成本，一般人都可以獲得這些專業知識，并在市場上展開競爭以謀取一個競爭性收入。與管理才能不同，創意是企業家頭腦中的“靈感”、 “機緣巧合”，是企業家的天賦，所以，我們很難會根據一個人過去的經歷對他或她的創意進行合理的評估。當然，一旦創意所有者找準了市場的切入點，創意轉換的價值將遠遠超過出售所獲得的收益。

總之，關于創意的不完全市場能夠使我們理解創業企業(尤其是一人公司)存在的理由。當然，多人公司存在的邏輯也可以理解為初始契約關系在此基礎上的延伸。在異質性的市場上，生產者之間的合作要更加復雜，關于某種創業企業初始的最優的合約安排是不可能存在的。

二、企業家的不完全性

在眾多的企業理論中，科斯潛在的認為企業家可以比較市場和組織交易的成本，交易成本經濟學中的企業家似乎總能夠理性地比較各種理性或者非理性選擇，以避免短視行為[9]。企業家的角色能否和組織很好地協調并解決成長過程中的沖突，決定了企業成長的可能性。沖突一個方面來源于企業家的有限理性，另一方面來自于組織成員和企業家之間“磨合”，也就是創業初期的創意通過談判獲得能夠激勵約束企業其他成員的新的企業契約，這種契約能否激發員工的創新精神。

企業家的創業活動是理性行為與有限理性行為的統一。企業家活動和任何個人活動一樣，具有雙重性。即個人行為，一方面具有追求最大化的理性傾向，企業家作為創業者對于利益獲取所作出的反應更為強烈。因此，這時，企業家的創業是在決策前使用嚴格的決策程序的理性過程，表現為理性地應付環境的不確定性，選擇創業資源的獲取方式以實現創業目標[10]。另一方面，企業家又具有不努力追求最大化的非理性傾向，使用松散的決策程序，表現出動物精神[11]。這意味著企業家的決策不是根據充分信息選擇整體最優解，而是根據不充分的信息，于某種預先制定的僵硬的決策規則例如“不滿意程度”從現實條件許可的各種選擇中判斷“最優”解。它不僅影響企業家的主觀評價，而且會使企業家活動偏離理性的自利邏輯。行為經濟學的研究也證明，人們在做判斷時往往不遵循“貝葉斯法則”根據獲取信息修正主觀概率，相反，人們會受新信息的影響而忽視先驗概率的大小[12]。

如果把自利的心理動機和最大化滿足作為企業家理性的邏輯結構，在解釋企業創業行為時會遇到困境。比如，有些科技型創業者追求技術的完美，對成本、管理和生產效率注意不夠，犧牲了企業經營的可能利潤和個人所獲得的效用，這也是有研究者所說的習慣性障礙[13]。有調查還發現有一類創業者，其目標就是喜歡創業，喜歡做老板的感覺。這一類創業者大多過得很“快樂”，解釋這類創業者行為的只能訴之于“心理預期因素”，企業家往往并不關心自己最終的財富水平，而卻關注相對于參照點而言的財富的變化水平，由于參照點往往取決于企業家的現時財富水平和自己心理期望的目標，它非常有可能是過去的經驗或者別人的教訓[14]。

除了自利動機之外，企業家的非自利動機也同樣重要，諸如習俗、社會認可、道德、利他等都可歸結為非自利范疇，這些范疇也被歸結為非理性范疇。斯密(1776;2005中譯本)既說明了自私自利在經濟生活中的普遍性[15]，而他在另一本書中，斯密(1759; 2003中譯本)卻強調了利己動機以外的利他主義和偏好在人們社會生活、經濟生活中的重要性[16]。利他主義中行為人將對別人的偏好或效用納入了自己的效用函數，換言之，這種利他行為的付出能達到經濟行為人利己目標的實現，因此，這種利他主義與利己主義并不矛盾。

基于一定的社會、制度環境下企業家表現出“交互式利他主義”[17]，企業家的社會偏好函數并不僅僅只取決于其消費水平和消費水平的變化，而且還取決于他所感知到的他人所采取的行為及其內在的動機和意圖等因素。因此，在這種情形下，企業家的社會偏好函數就不穩定，而往往成為多種因素共同影響和作用的產物。考慮到合作的重復博弈性質，企業家的自利和非自利相結合，可以解釋企業家在現有信息、知識分布和社會約束等狀態下，可能有我們所說的進行持續性創新活動，擁有卓越成就、社會聲譽等杰出企業家特征，但也會更多地出現忙于生存、隱瞞、逃避等不利于社會和個人的行為。

三、 企業家需要企業

企業家的創意也是認知模式的一種。由于認知的局限，企業家和其它個體一樣不可能在創意中模擬所有可能的行動集合，這時，企業家需要其它員工在他們的認知模式下適應其創意。對于多人公司(multi-person firm)來說，企業家面臨的問題是，無法在合同中明確的規定員工對于企業的貢獻。和普通的契約不同，新創企業初始合同中沒有明確地考核目標，只有企業家對遠景的描繪和對員工大體行動的要求，但前者在員工看來是企業家的承諾(commitment)[18]。非最優雇用合同對企業家有利的方面在于，企業家可以靈活地處理將來遇到的問題或爭論，但是道德風險的存在使得非最優合同導致員工勞動付出的有限或者高流動性。解決問題的關鍵是提高員工對企業家創意的認同。

企業作為一個組織，首先是因為，在企業內外部的社會交往過程中，企業家不僅能夠間接汲取他人的認知成果，而且也把自己的認知成果傳遞出去。企業提供了給各方交流知識的場合，在相互認同的過程中，組織在影響著相互間的交流結果。在此意義上，企業(組織)是促使企業家和社會交流，提高環境適應性的制度設定(institutional setting)，企業家需要一個企業(或組織)。

在下面的分析中，基于巴隆(1999)的模型[19]，根據中國的創業經驗予以發展，主要從以下三個方面展開:

組織維系(attachment)。有三種組織維系的方法，有的企業家試圖創造家庭式的氛圍，以感情維系員工，簡而言之，強調員工的個人感情和歸屬感。在我們的訪談對象中，以挑戰性、有意義的工作來維系員工，在這種情況下，不是要求員工對老板忠誠，而是員工對研發項目的忠誠。當然，也不排除一些企業以薪酬吸納員工。

協調和控制(coordination and control)。對于新創企業而言，最普遍的情況是以非正式的方式，如以平等或者類似于組織文化。當然，有些企業家依靠傳統的正式制度來協調，“按照規章辦事”。少數則聲明協調很簡單，“就這幾號人，直接盯著就行，依靠我自己的判斷”。當然，部分企業家依靠績效目標等手段控制(professional control)，強調員工獨立自主，而不是強制對企業的適應。

員工選擇(selection)。一些企業家認為企業就是圍繞一些項目展開，用人的原則是“召之即來，來之能用”，因此，員工必須有一定的工作經驗和技能，勝任即將啟動的工作。但是也有些企業家注重員工的潛力和素質，邊干邊學，員工成長則企業可能發展。也有的企業家因為員工流動性大，把企業流程標準化，員工要契合企業的氛圍，“害群之馬”會被處理。

在巴隆的框架下，組織維系和員工選擇可以劃分為三種范疇，協調和控制可以分為四種，那么從選擇集來說有3*3*4=36種可能的組織類型。但是根據斯汀康比的經典組織理論，初創期的組織條件不可避免地留下烙印，組織隨后的演化具有路徑依賴特征，轉型經濟中的企業家組織企業存在顯著的程式化特征。

(一) 項目模式的組織類型

項目模式的組織類型在科技型新創企業中比較普遍。企業家基于有限的項目合同組織開發小組，在他的愿景描繪中更多地出現“挑戰”、“機會”、“實現”等字眼，給員工分享創業收益，企業沒有僵硬的層級，企業家和員工之間是平等的，以共同實現企業家的藍圖。在組織設計中需要排除傳統組織文化對于新事業開發的限制，因此，強調平等的、沒有層級限制的組織文化，員工要求有特定的研發經驗，愿意為了新事業開發而投入其人力資本。但是，這類組織形式缺乏對企業的忠誠，逃避企業的制度化，逃避企業的秩序和層級結構，這些可能是什哈福認為的缺點[20]。

在融資體系不完善的情況下，企業通過短期內依次投資于多個產業，在“再創業”的過程中積累資金以解決資本短缺問題。轉型國家的經驗表明，很多創業者在技術含量更高、高復雜的事業前經常會投資于貿易與服務業以積累必需的資本，這種“行業偏好”一方面反映了服務業的低進入壁壘，另一方面對企業的依次投資實際上是融資障礙的一種解決辦法。除此之外，斯默博恩和威爾特認為，在不完善的市場環境中企業家通過依次投資行為積累起經營能力和市場經驗。大多數新創企業分布在建筑、餐飲、零售、家政服務、房地產、汽車服務、美容、計算機服務與維修等行業，這些與成長性高的行業之間沒有顯著的相關性[21]。

采用低進入壁壘行業的多元化來保障企業生存和發展，是轉型國家的普遍特征。例如烏克蘭、白俄羅斯、摩爾多瓦大多數中小企業追求兩三種項目，這些制造業及建筑業中小企業在獲得外部投資困難或市場需求下降時，會從事貿易或服務活動來支持主業。不少中國企業家在創業初期也是通過多元化攫取他們的“第一桶金”。

從上述角度來說，企業家創業代表了在金融資源匱乏條件下開辦資本密集或者高科技創新項目的融資解決策略。一個項目的資金積累被投到相關企業，通常可以獲得更高附加值。因此，這一過程不單是對金融機構不健全的反映，還是企業家嘗試其企業家能力并積累起在商品經濟市場中的經驗。

(二) 創新模式的組織類型

創新模式組織類型的不同之處在于選擇員工時看重其長期的發展潛力，創造機會讓其邊干邊學，企業家采取績效考核、期權等方式激勵員工。那些擁有技術/管理專長的核心骨干可能得到很高的固定收益，這也就造成創業的機會成本很高。這樣創業者就會付出更大的努力，他們成為不確定情況下的組織者。但是，企業家不會由于自己的控制和協調能力而具有權威，可能無法獲得那些直到最后關頭還呆在企業的非核心員工的承諾，除非他們認為可以從企業家那里得到比其他形式更多的回報。在這種模式中，如果企業家能夠在組織機制的設計之外，貫穿具有遠見的領導力，那么這類新創企業也許最有成長潛力。

(三) 模仿模式的組織類型

當環境不確定時，創業者不知道如何去做的時候，通過模仿那些成功的企業的做法，建立比較健全的組織結構，依靠制度規章實施組織內的協調。這類企業家對管理方法的研究花費了很多心血，在成本、質量、命令體系等方面始終是他的工作重心。科層組織使其他人員感到拘束，每個人都覺得他是自己的直接上級，眾多的職權被剝奪，做事的欲望和成就感大大削弱。從社會學的角度，這樣的做法可以減少不確定性，不確定性誘導了模仿行為。哈恩曾這樣解釋:企業的模仿行為與企業規模成負相關，大企業具有穩定的戰略，但是小企業規模小，適應性程度低，具有很強的模仿性。一個合乎情理的推論是:企業家在對個人定位后，會開始模仿同類企業的做法，他們會采取一些規模較大的企業外在形式，或者最多進行簡單的改進。觀察我國的創業者，多數成功的企業家創業時向消費者提供與大企業大致相同的產品，他們并不是做別人沒有作過的事情，而是在別人的基礎上稍有創新。模仿生產提高企業家對市場的適應能力，反過來用高效率進一步加速創造過程。這種自我加速的過程往往能使某些沒有先天優勢的創業者在短期內超過一些有先天優勢，但卻沒進入這個良性循環過程的人。

創業者為了對資源供給者提供最大的激勵，往往試圖制造可靠、可信的外在形象。例如，有的企業家創立了規模很小的公司，或者根本就是“皮包公司”，但是他們為自己冠以“總經理”“董事長”的職務，或者委以“委員”“教授”之類的頭銜。早些年鄉鎮企業“紅帽子”式的模糊產權安排。再比如，有的創業者在資金困難的情況下，印制精美的宣傳手冊，聲稱產品供不應求，勉力裝修辦公場所等。這些對大企業或者國有企業外在形象的模仿，誘使人們對新企業產生一種信任。

(四) 小集體模式的組織類型

由于環境的不確定，這類組織內的決策更傾向于在一個小集體內“民主”決策，而不是象傳統的企業決策那樣由一個老板在“發號施令”。在中國的高科技創業企業中，大部分企業家采取團隊創業的形式，團隊成員在創業初期不考慮他們彼此之間投入的回報(當然，團隊的穩定與否最終還看回報情況)，他們有明確的分工，決策過程不是集權的，而是大家共同商議的，由那些提供專用性投資的成員共同決策[22]。但是這種集體決策的創業企業不一定能夠維持長期的平衡，因為隨著企業的發展，企業家集體的認知能力肯定會有變化，初始的不確定環境也會有隨著企業家對市場了解的深入而有所改變。那些掌握了企業核心資產的成員的談判能力就會增強，此外，小集體內部的利益糾葛也可能發生，小集體脆弱的結構會因為部分團隊成員的撤出而被打破，如果企業能夠處理好這個客觀事實，那么企業就會得到進一步的發展。否則，企業就有可能走向動蕩甚至衰敗。

(五) 專制模式的組織類型

當企業家面臨著市場機會時，可能既找不到相互信任的合作伙伴，此時，企業家個人的領導力對其它員工起到直接的影響，這時的企業組織類型就是專制類型的新創企業。企業家以“一己之力”帶領企業前進，領導力極強，可以超越企業運營的傳統模式，員工之所以加入并跟隨，是因為他們相信企業家有能力去面對不確定性，并取得成功。在這種組織類型中，企業家根據自己的判斷對員工進行監督和控制。在這種情況下，由于經驗和性格方面的原因，企業家的創新欲望就會無節制地膨脹，大量新的想法和做法都會直接加載于企業的執行層面，會使得在企業內部建立剛性的結構和管理規則十分困難。每個人都成了企業家的隨從，而不是某一個結構中的分子。大家多數時間里都在觀望，等待企業家的下一個手勢。這類企業員工的壓力大，因此流動性高。

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(責任編輯:劉春雪)