市場導向創新影響組織績效的基本邏輯

摘要:作為現代營銷學的基石，市場導向在過去的十幾年間一直是戰略營銷的主要研究流派之一，其中市場導向與績效間的關系受到了最為廣泛的關注。鑒于以往研究普遍缺乏一種理論基礎，無法為二者之間的因果關系提供一種解釋機制，基于資源基礎觀(RBV)的視角，同時引入“組織創新”作為調節變量，詮釋了市場導向、創新影響組織績效的基本邏輯，并在理論推演的基礎上提出可用于實證分析的概念模型，以及相應的若干研究假設，結論部分同時指出了將這一概念模型拓展至非營利組織領域的可能性。

關鍵詞:市場導向;創新;組織績效;資源基礎觀

中圖分類號:F713.5 文獻標識碼:B

沒有哪個經濟組織能夠回避營銷，經過長時間的演進和發展，營銷觀念(marketing concept)已經被業界普遍接受。但是，接受營銷觀念并不代表就會獲得成功，營銷觀念必須經由市場導向來具體實施，才能實現競爭優勢和卓越績效。MKTOR量表和MARKOR量表等市場導向測量工具的提出，促使眾多學者對市場導向與績效間的關系進行了大量的實證研究，并在很大程度上證明了市場導向有助于提升組織多方面的績效水平。[1-2]

目前，由于市場導向的研究被實證主義所主導，普遍缺乏一種理論基礎，無法為市場導向與績效間的因果關系提供一種解釋機制。事實上，市場導向理論本身的發展體現了營銷理論(側重于市場)與戰略管理理論(側重于導向)的交叉融合。本文依據資源基理論(RBV)及其觀點的拓展對此問題作出詮釋。

一、卓越績效的理論觀點

日趨復雜與激烈的競爭環境、快速的技術變革，使得獲取競爭優勢或卓越績效成為每一個組織生存與發展的關鍵，對競爭優勢或卓越績效來源的解釋，也受到了學界與業界的廣泛關注，其中資源基礎理論及其拓展出的戰略演化的觀點，成為引人矚目的研究視角。

1.資源基礎理論的主要觀點。20世紀80年代中期，Wernerfelt(1984)在Penrose(1959)倡導的“企業內在成長論”的基礎上，提出了資源基礎觀(The resource-based view of the firm，RBV)。[3]此后，戰略管理、營銷學等領域的文獻越來越多地利用RBV作為研究的理論基礎，試圖解釋和預測組織競爭優勢或卓越績效的來源。RBV將組織視為資源的集合體和尋租者，這些資源異質性地分布在各個組織之間，組織的戰略目標旨在以“經濟租”的形式實現卓越績效。

組織的資源通常被分為兩大類，包括有形資源(如設備、廠房、人員、土地和資金等)和無形資源(如創新、知識、聲譽和文化等)。RBV認為，由于組織所控制的資源具有異質性和非完全流動性的特征，使得不同組織之間的資源可能會存在很大程度的差異性，并且這種差異可以在一定范圍內長期存在。在資源差異能夠產生收益差異的假定下，組織之所以獲利是因為其內部有形資源、無形資源以及積累的知識在不同的組織之間存在差異，這種資源上的優勢可以產生競爭優勢。

為了獲得持續的競爭優勢，組織的資源還必須是異質性、稀缺的、難于模仿、難以替代的，具有這些特性的資源也被稱之為戰略性資源。[4]組織有不斷產生這種資源的內在動力，從而可以保持競爭優勢的不斷形成和這些專有資源的不斷使用。RBV將競爭優勢和卓越績效研究關注的焦點從產業層面轉向單個組織層面，將組織的戰略、資源、優勢與劣勢作為主要分析對象，把對競爭優勢和卓越績效的分析與資源密切聯系起來，為組織的長遠發展指明了方向，即培育、獲取能夠產生競爭優勢的戰略性資源。

2.戰略演化的觀點。戰略演化的觀點(The emerging evolutionary view of strategy)被視為RBV的自然延伸，二者共同的根源在于奧地利經濟學派(the Austrian School of Economics)和演化經濟學。戰略演化的方法強調競爭的動態性，競爭被視為一個過程，而不是一種常態，市場均衡很少會出現，市場是一種選擇機制，同時也是學習和實驗的場景(scenarios)。類似于種群生態學(Population Ecology)的觀點，戰略演化的觀點同樣認為市場在選擇組織和組織種群的過程中，扮演著中心角色，那些不適合市場利基(market niches)要求的組織將被市場淘汰。戰略演化的觀點還認為市場不僅是一個簡單的稀缺資源分配的信號裝置，而且還是一個激進變革的領域，它可以推動組織學習與創新、促使經濟的增長和結構性改變。

從這種意義上來說，戰略演化的方法與組織生態學的不同之處在于前者不但將市場視為一種選擇機制，而且進一步考慮到組織學習、創新、調適和戰略選擇等在組織和產業的演化過程中所扮演的重要角色。組織可以在市場情景中進行實驗、學習、創新和調適，進而將他們競爭于其中的市場環境轉變成組織與產業之間的協同演化進程。[5]戰略演化的觀點拓展了資源基礎觀，強調動態能力特別是創新和學習是組織成功的關鍵動因，組織不但可以被視為路徑依賴的資源集合體，而且可以被視為創新型和學習型的組織。[6]

二、市場導向作為卓越績效的來源

資源基礎觀(BRV)及其拓展出的戰略演化的觀點強調了組織的專有資源、學習和創新等是取得卓越績效的關鍵動因，近年來營銷學領域的學者也開始越來越多的關注組織層面的戰略問題，特別是有關競爭優勢和卓越績效來源的問題。接下來，本文基于RBV的主要觀點并結合以往研究，對市場導向的無形資源和戰略資源特性進行詮釋，從理論上揭示出市場導向為什么可以作為卓越績效的來源。

1.市場導向的內涵。Lafferty和Hult(2001)[7]將市場導向的研究視角概括為五種類型:決策制定的觀點、市場信息行為的觀點、基于文化的觀點、戰略的觀點、顧客導向的觀點，其中“信息行為觀”和“文化觀”被后續研究者所廣泛認同和接受。Kohli和Jaworski(1990)[8]從營銷觀念執行的角度，將市場導向的概念具體分解為三個行為要素:(1)市場信息的產生，收集有關顧客需求與偏好的信息，包括目標顧客當前與未來需求的信息，同時分析影響這些需求與偏好的外部因素;(2)市場信息的傳播，市場信息需要傳播給組織中相關的部門和個人，使組織內不同部門可以產生一致的行動;(3)市場信息的響應，對收集及傳播的信息采取響應行動，包括選擇目標市場、設計及提供滿足顧客現在和未來需求的產品及服務。

Narver和Slater(1990)[9]提出市場導向是一種組織文化，這種文化能夠有效創造組織行為，使得顧客獲得超額價值、組織獲得卓越績效，包括三個要素成分:(1)顧客導向，了解產品或服務在顧客心目中的價值，并預測顧客需求可能發生的改變，從而可以為顧客提供卓越價值;(2)競爭者導向，了解組織當前與潛在的競爭對手，分析其短期的優勢及優勢以及長期可能開發出的能力及戰略，以此發展出相應的對策;(3)職能間協調，應整合利用內部資源，各部門協調合作，從而為顧客提供卓越價值。

Narver和Slater(1990)認為市場導向的三要素同等重要，Deshpandé等(1993)[10]則將顧客導向視為市場導向的同義詞，認為無須特別強調競爭者導向，因為競爭者導向有時會與顧客需求產生沖突，因此他們主張確立優先考慮顧客利益的信念，同時兼顧其他利益相關者(如股東、主管、員工)的利益，從而建立長期獲利的組織。

2.市場導向作為一種無形資源。市場導向不具有實體物質形態，本質上與“組織學習”、“知識管理”以及“組織文化”等有著密切關系。市場導向的諸多構成要素都是無形的，它們或者存在于組織成員的頭腦中，或者儲存在于隱性的組織結構和關系中。例如，市場導向所包含的顧客導向和競爭者導向的文化理念都難以編碼，屬于隱性知識的范疇，只能存在于特定的組織結構和文化之中。

如果資源可以被定義為一組有形或無形的客觀存在，允許組織以最有效的方式，向某一個或多個細分市場提供產品或服務，那么市場導向可以被視為組織的一種無形資源(包括組織規范、能力和程序等)，原因在于市場導向能夠向組織提供必需的市場信息，并在組織中傳播這些信息，同時針對信息作出行動反應，從而保證了組織所生產的產品和服務(offerings)可以充分滿足顧客的需求和偏好。[11]同樣，市場導向強調了對競爭者的行為進行全面和充分的評估，促使組織比競爭對手的商業活動更加高效。因此，可以推斷市場導向是一種能夠給組織帶來競爭優勢或卓越績效的無形資源。

3.市場導向作為一種戰略資源。根據RBV觀點，能夠帶來持續競爭優勢的資源，即戰略性資源，必須滿足價值性、稀缺性、難以模仿和難以替代等基本條件，而市場導向表現出了這些特征。

第一，學術界和業界普遍認可市場導向是一種有價值的資源，很多實證研究表明市場導向與多種績效指標之間存在正相關關系。[12]文獻中還分析了環境條件可能產生的影響，結果顯示市場導向和績效之間的正相關關系在大多數情況下都是穩健的。

第二，從資源基礎的觀點來看，如果市場導向可以被視作一種卓越績效的來源，那么它必須是稀缺的。盡管很多組織都可以實施市場導向戰略，但是在特定組織中，市場導向的實施有著其獨特的流程，不同的組織以不同的方式實施市場導向，而且大量的實證研究表明市場導向的程度在不同的組織樣本中存在顯著差異，因而市場導向具有稀缺性。

第三，一方面，市場導向深植于組織文化之中，這種嵌入性具有社會復雜性，其因果關系很難辨認;另一方面，市場導向取決于整個組織對信息獲取、傳播和響應活動開發的承諾，暗示著復雜的組織慣例以及共有的價值觀系統。因此市場導向很難立即模仿，至少需要時間和努力成本。

第四，組織通過市場導向增加顧客價值的過程，是一個持續改進和更新的交互過程，組織與顧客的交互次數越多，顧客價值與組織的聯結就越緊密，這種密切的關系很難通過其它途徑建立，因此市場導向具有難以替代性。另外，替代性是一個程度高低的問題，如果市場導向允許一個組織形成并執行其他組織無法同時執行的戰略，那么市場導向也就具有了難以替代性。

上述討論表明，市場導向是一種戰略資源，它具有價值性、稀缺性、難以模仿和難以替代性。根據資源基礎觀，戰略性資源是組織績效差異的來源，因此，可以認為市場導向會對組織績效產生影響，組織可以利用市場導向來獲取競爭優勢或實現卓越績效。

三、市場導向、創新對組織績效的影響

創新作為組織專有的、有價值的和具有社會復雜性的資源，嵌入在組織的社會結構中，不具有普遍性，其異質性使得它難以在組織之間轉移或在市場上交易，不易被其他組織模仿，能夠對組織績效產生直接影響。同時，創新作為一種轉換資源，鼓勵探索和發現新機會，而不是僅僅利用現有的優勢。[13]沒有持續的創新，任何模仿障礙都會被抵消和侵蝕，組織需要持續創新，通過資源或能力的再投入以及將原有的資源重新進行組合，不斷改善自身所處的位置，使得競爭對手永遠處在一種追趕模式中，從而可以延伸組織的競爭優勢。[14]

市場導向的觀念不斷在市場環境中擴散和傳播，使得在缺乏其它互補資源的情況下，其作為有價值、稀缺、難以模仿和難以替代資源的獨特貢獻將會減弱。在這種情況下，將市場導向與創新互補，使得市場導向嵌入在一個具有社會復雜性的、組織層面的流程、慣例和學習的系統中，可以發展出一種動態能力，這樣市場導向就可以展示出更大的戰略資源特性。市場導向在隔離的狀態下，不可能成為一種動態能力，市場導向需要與其它的組織內部資源和能力互補，從而提升其競爭價值性。也就是說，互補性資源有助于增強市場導向的動態能力特征。

當組織的創新能力低時，其轉換和重構功能將會下降，并限制市場導向對績效的潛在影響效應，在缺乏創新作為互補性資源時，市場導向的戰略和戰術意圖顯而易見，導致因果模糊性下降，易于模仿。相反，如果組織成員的創新能力提升，那么他們將不但收集和傳播市場信息，而且會不斷審視組織對信息的存儲和解釋功能，并引導整個信息流的主導邏輯的有效性，從而防止市場導向結構的僵化。Peters(1984)提出，組織的成功需要具備三項能力:以全面顧客滿意度為關注焦點、以持續的創新為關注焦點、組織的員工經由達成的共識來分享前面兩種能力。[15]由此可見，創新是一種關鍵的互補性資源，穩固的嵌入在組織之中，當其杠桿(leveraging)作用于市場導向時，可以增加其因果模糊性，使得競爭對手難以模仿，通過提升模仿障礙，促進市場導向功效的發揮。

四、概念模型與研究假設

與以往研究觀點相一致，本文提出市場導向和創新作為戰略性資源可以直接影響組織績效。另外，不同于以往研究普遍將創新視為中介變量(mediator variable)，本文提出創新對市場導向與績效間的關系具有調節效應(moderating effect)，也就是說組織創新程度越高，市場導向對組織績效的影響效應就越強。

1.市場導向與組織績效。Kohli和Jaworski(1990)，Narver和Slater(1990)的開拓性研究工作，引發了十幾年來學者們不斷探索市場導向與績效間的關系及其它可能存在的影響因素。市場導向的組織有著卓越的市場信息收集和加工處理能力，能夠準確快速地預測市場需求和變化，可以作出快速和適當的行動反應，從而為顧客創造卓越價值，最終給組織帶來卓越績效。[16]在非營利組織中，Caruana等(1998)研究了高等教育機構的市場導向，結果發現市場導向與過去5年的整體績效之間有著較強的、顯著的正向關系。[17]Wood等(2000)以非營利醫院為實證對象，也發現市場導向與組織整體績效之間呈顯著正向關系。[18]然而，Langerak回顧了1990年至2002年之間的51篇市場導向與績效關系的文獻，發現研究結論并不一致，他認為市場導向是否以及如何影響績效，仍是一個沒有定論甚至是值得懷疑的命題，二者之間的關系仍然值得深入探索。[19]綜上所述，提出以下研究假設:

H1:市場導向與組織績效之間有緊密的聯系，市場導向的程度越高，組織績效就越好。

2.組織創新與組織績效。創新是一種組織變革的手段，不管是作為適應環境變化的反應，還是作為先發行動(pre-emptive move)去影響環境，都可以達成某種競爭優勢，由此實現卓越的組織績效。[20]Subramaian和Nilakanta(1996)[21]以銀行業為例，將組織績效分成效率和效果指標，將創新分成技術創新與管理創新，實證研究結果顯示:大量執行管理創新的組織會有更高的效率，而技術創新與組織效率和效果之間均有直接的正相關關系。Yamin等(1999)[22]以澳大利亞制造業企業為實證分析對象，將管理創新、技術創新與產品創新等合并為一個綜合性指標，通過營銷有效性、資產管理、作業效率與財務績效等四個指標來審視創新與組織績效之間的關系，實證研究結果顯示:高度創新的公司在四個績效指標上都具有較佳的表現，但是組織創新對營銷有效性與財務績效的解釋能力低于對其它兩個指標的解釋能力。在非營利組織中，Damanpour等(1984)[23]以圖書館為樣本進行了研究，結果表明:經常有創新行為的圖書館表現出了更高的績效水平，而且管理創新與技術創新需要保持同步，否則績效水平會變得很不穩健。綜上所述，提出以下研究假設:

H2:組織創新與組織績效之間有緊密的聯系，組織創新能力越強，組織績效就越好。

3.組織創新的調節效應。卓越的組織績效源自于對顧客全面滿意度的承諾，而這種承諾可以經由持續的創新來實現，以顧客價值為焦點的創新對維持競爭優勢和卓越績效而言是必不可少的。[24]市場導向的組織更富有創新性，其原因在于他們主動響應快速演變的顧客需求，能夠更好地進行市場定位以預測顧客需要的發展，從而導致產生更大顧客價值的產品和服務。[25]另外，Han等(1998)的研究表明，市場導向可以促進組織創新，進而正向影響組織績效。

Day(1994)提出了市場驅動型組織的能力的概念，探討組織能力的分類以及市場導向能力的發展，認為根據組織與外部環境的互動方式可將組織能力劃分為由外而內的過程、中介過程以及由內而外的過程等三類。市場導向能力即屬于由外而內的過程，包括了市場感知、顧客連結和通路結合等三種能力。在此基礎上，本文認為可以將組織創新視為由內而外的過程，市場導向和創新分別作為組織由外而內與由內而外過程，二者有機會結合，可以產生協同效應，從而共同對組織績效產生影響。綜上所述，提出以下研究假設:

H3:組織創新可以影響市場導向與績效間關系的強度，創新的程度越高，市場導向與績效間的正相關關系就越強。

五、結束語

綜上所述，本文主要可以得出以下三點論斷:

第一，本文借鑒資源基礎理論(RBV)及其拓展出的戰略演化的觀點，經由理論上的推演，詮釋了市場導向、創新影響績效的基本邏輯，認為市場導向和創新均可以視為某種戰略性資源，具有稀缺性、價值性、難以模仿和難以替代的特征，因此有助于組織獲取競爭優勢和實現卓越績效，為理解市場導向、創新與績效間的關系提供了理論上的解釋機制。

第二，與以往研究普遍將創新視為中介變量不同，本文認為創新可以視為市場導向的互補性資源，當其與市場導向共同作用于組織績效時，能夠產生協同效應，創新在市場導向與組織績效的關系中起到了調節變量的作用，即組織創新程度越高，則市場導向對組織績效的影響效應就越強。

第三，本文理論上的推演主要基于經典戰略管理理論，而研究假設的提出則結合了部分非營利組織(nonprofit organizations)的研究文獻，本研究認為文中的基本推斷和研究假設，至少適用于某些具有一定市場競爭性的非營利組織(如:高等教育機構、社區醫療機構、行業協會等)，鑒于以往研究主要集中于企業組織，因此將研究的對象擴展至包括公共部門和非營利組織，值得進一步的探索性研究。

參考文獻:

[1] Kirca， Jayachandran， Bearden. Market orientation: a meta-analytic review and assessment of its antecedents and impact on performance[J].Journal of Marketing， 2005，69(2):24-41.

[2] Vázquez R， Santos M L， lvarez L I. Market orientation， innovation and competitive strategies in industrial firms[J].Journal of Strategic Marketing， 2001，9(1):69-90.

[3] Wernerfelt B. From critical resources to corporate strategy[J].Strategic Management Journal， 1984，5 (2):171-180.

[4] Barney. Firm resources and sustained competitive advantage[J].Journal of Management， 1991， 17(1):99-120.

[5] Barnett， Burgelman. Evolutionary perspectives on strategy[J].Strategic Management Journal， 1996，17(Special Issue):5-19.

[6] Kogut B， U Zander. Knowledge of the Firm and the Evolutionary Theory[J].Journal of International Business Studies，1993，24 (4):625-645.

[7] Lafferty， Hult. A Synthesis of Contemporary Market Orientation Perspectives[J].European Journal of Marketing， 2001， 35(1): 92-109.

[8] Narver， Slater. The Effect of a Market Orientation on Business Profitability[J].Journal of Marketing， 1990， 54(4): 20-35.

[9] Kohli A K， Jaworski B J. Market Orientation: The Construct， Research Propositions， and Managerial Implications[J].Journal of Marketing， 1990，54(2):1-18.

[10]Deshpandé， Farley， Webster. Corporate culture， Customer orientation， and innovativeness in Japanese firms: A Quadrad analysis[J].Journal of Marketing， 1993，57(1):23-37.

[11]Shelby D Hunt， Robert M Morgan. The Comparative Advantage Theory of Competition[J].Journal of Marketing， 1995，59(2):1-15.

[12]Graham J Hooley， Gordon E Greenley， John W. Cadogan， John Fahy. The performance impact of marketing resources[J].Journal of Business Research， 2005， 58(1):18-27.

[13]Hurley， Hult. Innovation， market orientation and organizational learning: An integration and empirical examination[J].Journal of Marketing， 1998， 62(3): 42-54.

[14]Porte M E. Towards a dynamic theory of strategy[J].Strategic Management Journal， 1991，12(Special Issue):95-117.

[15]Peters T J. Strategy Follows Structure: Developing Distinctive Skills[J].California Management Review， 1984， 26 (Spring):111-125.

[16]Pelham A M， Wilson D T. A longitudinal study of the impact of market structure， firm structure， strategy， and market orientation culture on dimensions of small-firm performance[J].Academy of Marketing Science Journal， 1996，24(1):27-43.

[17]Caruana， Ramaseshan， Ewing. Do universities that are more market oriented perform better?[J].International Journal of Public Sector Management， 1998，11(1):55-70.

[18]Wood V R， Bhuian S， Kiecker P. Market orientation and organizational performance in not-for-profit hospitals[J].Journal of Business Research， 2000， 48(3):213-226.

[19]Langerak. An appraisal of research on the predictive power of market orientation[J].European Management Journal， 2003，21(4):447-464.

[20]Hult G Thomas M， Robert F Hurley， Gary A Knight. Innovativeness: Its antecedents and impact on business performance[J].Industrial Marketing Management， 2004， 33(5):429-438.

[21]Subramaian A， S Nilakanta. Organizational innovativeness: Exploring the relationship between organizational determinants of innovation， types of innovations， and measures of organizational performance[J].International Journal of Management Science， 1996，24(6):631-647.

[22]Yamin Shahid， Gunasekaran A， Mavondo Felix T. Innovation index and its implications on organizational performance: A study of Australian manufacturing companies[J].International Journal of Technology Management， 1999，17(5):495-503.

[23]Damanpour F， Evan W M. Organizational innovation and performance: the problem of organizational lag[J].Administrative Science Quarterly， 1984，29(3):392-409.

[24]Slater S F. Developing a Customer Value-Based Theory of the Firm[J].Journal of the Academy of Marketing Science，1997，25(2):162-167.

[25]Slater S F， Narver J C. Does competitive environment moderate the market orientation-performance relationship?[J].Journal of Marketing， 1994，58(1):46-55.

(責任編輯:關立新)