供應鏈管理;改造\\提升中國制造業(yè)的重要途徑

摘要：中國的制造業(yè)規(guī)模很大，其供應鏈規(guī)模也很大，但供應鏈結(jié)構(gòu)不優(yōu)化，嚴重影響到中國制造業(yè)和整個產(chǎn)業(yè)鏈的國際競爭力，必須通過供應鏈管理來改造和提升中國制造業(yè)。要充分發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，實現(xiàn)供應鏈管理的跨越式發(fā)展：一是要實現(xiàn)理念轉(zhuǎn)換，重視供應鏈管理；二是要實施流程再造，建設供應鏈管理體系；三是需要政府推動和行業(yè)指導。

關(guān)鍵詞：供應鏈；供應鏈管理；制造業(yè)；物流業(yè)；服務經(jīng)濟；微笑曲線；后發(fā)優(yōu)勢

中圖分類號：FD62.9；F270.7；F462 文獻標志碼：A 文章編號：1674－8131(2010)03－0001－07

一、引 言

由于國際制造業(yè)向中國轉(zhuǎn)移，加上中國處于工業(yè)化中期(制造業(yè)高速發(fā)展時期)，中國不但制造業(yè)在國民經(jīng)濟中舉足輕重(見表1、表2)，也成為國際制造業(yè)中心。據(jù)美國全球財經(jīng)研究所公布的數(shù)據(jù)，中國內(nèi)地制造業(yè)總產(chǎn)值已占全球制造業(yè)總產(chǎn)值的12.1％。中國制造業(yè)規(guī)模很大，但技術(shù)水平、裝備水平、物流水平、管理水平、人員素質(zhì)水平等，與發(fā)達國家還有很大差距，就人均勞動生產(chǎn)率來講，中國只有美國的1／25、日本的1／26、德國的1／20。

目前國家之間的競爭力已不能完全用產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量來衡量，更多地取決于供應鏈的控制力、對資源及資金的占有率、對知識產(chǎn)權(quán)的享有力等，企業(yè)也是一樣。因此，在世界產(chǎn)業(yè)鏈中，存在兩個“微笑曲線”(見圖1)

根據(jù)機械工業(yè)聯(lián)合會調(diào)查，微笑曲線兩端利潤率為20％～25％，而中間的加工工業(yè)利潤率只有5％。這說明兩個問題：(1)生產(chǎn)以外的都是服務業(yè)。由于中國長期以來重生產(chǎn)輕流通，拼命地發(fā)展生產(chǎn)，拼命引進外資搞生產(chǎn)(經(jīng)濟要起飛，這也并沒有錯)，但卻忽視了服務業(yè)的同步發(fā)展，好像發(fā)展經(jīng)濟就是上工業(yè)。這是完全錯誤的。我們一直處于國際產(chǎn)業(yè)鏈的低端，出賣廉價的“硬苦力”，而研發(fā)、采購、物流、信息網(wǎng)絡、中轉(zhuǎn)批發(fā)等價值高端掌控在外資手中。這就是“重生產(chǎn)，輕流通”結(jié)的苦果。解決的辦法就是加快服務業(yè)的發(fā)展。(2)工業(yè)生產(chǎn)本身并不是沒有文章可做。一是把非核心競爭力外包，做強核心競爭力；二是實施供應鏈優(yōu)化、生產(chǎn)流程再造，擠壓時間與成本。以中國出口服裝為例，研發(fā)、設計、采購、生產(chǎn)、營銷整個周期一般要180天，而發(fā)達國家只要20～30天。所以生產(chǎn)過程中的物流成本壓縮是大有可為的。

1968年，美國經(jīng)濟學家富克斯提出了一個觀點，他說“我們現(xiàn)在正處于‘服務經(jīng)濟’之中，即在世界歷史上，我們第一次成為這樣的國家，在其中一半以上的就業(yè)人口，不再從事食品、服裝、住房、汽車和其他有形產(chǎn)品生產(chǎn)。”這一預言，在美國等發(fā)達國家早已實現(xiàn)，從事服務經(jīng)濟的就業(yè)人數(shù)超過一半以上，服務產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟總產(chǎn)值中占了大多數(shù)(2006年全球平均為69％，發(fā)達國家為72％，發(fā)展中國家為52％，中國2008年為40.1％)。后來，經(jīng)濟學家在論述服務經(jīng)濟時，認為服務經(jīng)濟的核心是第二產(chǎn)業(yè)的“第三產(chǎn)業(yè)化”，這一論點我認為完全正確。中國正當其時，服務業(yè)同樣創(chuàng)造財富。

當今世界有四種生產(chǎn)：一是工業(yè)生產(chǎn)，它的產(chǎn)品是工業(yè)品；二是農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，它的產(chǎn)品是農(nóng)產(chǎn)品；三是服務業(yè)生產(chǎn)，它的產(chǎn)品是服務產(chǎn)品；四是勞動力生產(chǎn)，它的產(chǎn)品是勞動力產(chǎn)品。中國把服務業(yè)分為兩類，一類叫生產(chǎn)性服務業(yè)，另一類叫消費性服務業(yè)。我們經(jīng)常舉中國生產(chǎn)芭比娃娃的例子，中國的出廠價是1美元，而在美國沃爾瑪?shù)某鍪蹆r是9.9美元，8.9美元付給了研發(fā)、物流、批發(fā)、零售等服務業(yè)，服務業(yè)同樣創(chuàng)造價值。香港利豐集團主席馮國經(jīng)先生講，如果一種消費品出廠價是1美元，其零售價一般是4美元，“軟三元”是服務業(yè)創(chuàng)造的價值。

有人說，中國是“制造業(yè)大國，供應鏈小國”，這一提法不確切。中國的供應鏈實際上也很大，制造業(yè)的工業(yè)品物流總額更是占到全社會物流總額的88.8％(見表3)。問題在于不優(yōu)化，在國際產(chǎn)業(yè)鏈中并沒有多少話語權(quán)，更沒有多少控制權(quán)。

中國制造業(yè)物流總體上還處于實物配送階段(參見表4)。從物流水平講，形成了多元化格局，但從總體講，處于實物配送階段，中國制造業(yè)還沒有改變“大而全”、“小而全”的商業(yè)運作模式，與發(fā)達國家差20～30年。拿制造業(yè)的物流費用率(即物流費用占銷售額的比重)來講，2005年、2006年為8.7％，2007年為9.4％，而發(fā)達國家在5％左右。當然，不同的制造行業(yè)會有較大差異。

我們現(xiàn)在要做的是認識供應鏈、走進供應鏈、構(gòu)造供應鏈、優(yōu)化供應鏈；在供應鏈里不管是主角還是配角，都要結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)共贏。

二、供應鏈與供應鏈管理

什么是供應鏈?中國的《物流術(shù)語》(國家標準)是這樣定義的：“供應鏈，即生產(chǎn)與流通過程中涉及將產(chǎn)品或服務提供給最終用戶的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。”“供應鏈管理，即利用計算機網(wǎng)絡技術(shù)全面規(guī)劃供應鏈的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制?！泵绹?jīng)濟學家史蒂文斯認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結(jié)束于消費的終點?！泵绹硪晃唤?jīng)濟學家伊文恩認為：“供應鏈管理是通過反饋的信息流和反饋的物料流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的模式。”

中國著名經(jīng)濟學家吳敬璉認為：“所謂供應鏈管理，就是把生產(chǎn)過程從原材料和零部件采購、運輸加工、分銷直到最終把產(chǎn)品送到客戶手中，作為一個環(huán)環(huán)相扣的完整鏈條，通過用現(xiàn)代信息技術(shù)武裝起來的計劃、控制、協(xié)調(diào)等經(jīng)營活動，實現(xiàn)整個供應鏈的系統(tǒng)化和它的各個環(huán)節(jié)之間的高效率的信息交流，達到成本最低、服務最好的目標。一體化供應鏈物流管理的精髓是實現(xiàn)信息化，通過信息化實現(xiàn)物流的快捷高效的配送和整個生產(chǎn)過程的整合，大大降低交易成本?！敝?jīng)濟學家郎咸平認為，供應鏈管理體現(xiàn)了企業(yè)的價值，它關(guān)系到中國制造業(yè)的生死存亡。

歐美許多物流專家經(jīng)過多年的研究，有了兩項突破：一是把制造業(yè)供應鏈管理分成五大流程，組成供應鏈管理標準模型，即計劃、資源、制造、交付、回收；再加一個執(zhí)行，作為前五個流程的支持流程系統(tǒng)。二是設計了供應鏈績效模型。根據(jù)美國著名咨詢公司埃森哲的研究，實施供應鏈管理，(1)可以將運輸成本下降5％～15％，將整個供應鏈的運作費用下降10％～25％；(2)提高生產(chǎn)效率與資產(chǎn)運營等企業(yè)綜合績效；(3)縮短企業(yè)訂單處理周期35％；(4)整個庫存下降10％～30％；(5)縮短現(xiàn)金循環(huán)周期20％左右；(6)改善服務標準，提高客戶滿意度。

香港利豐集團作為一個國際化的經(jīng)營公司，就是運用供應鏈管理取得了巨大成功。馮國經(jīng)先生認為供應鏈管理有七大重要理念：(1)以顧客為中心，以市場需求的拉動為原動力；(2)專注于核心業(yè)務，建立核心競爭力，將非核心競爭力外包；(3)各企業(yè)緊密合作，共擔風險，共享利益；(4)對工作流程、物流流程、信息流程和資金流程進行設計、執(zhí)行、修正和不斷改進；(5)利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應鏈的運作；(6)縮短產(chǎn)品完成時間，使生產(chǎn)盡量貼近實時需求；(7)減少采購、庫存、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)的成本。

我認為，這七個理念中，(1)、(2)、(3)是供應鏈管理的實質(zhì)；(4)、(5)是實施供應鏈管理的兩種主要方法；而(6)、(7)則是實施供應鏈管理的主要目標，即從時間和成本兩方面為產(chǎn)品增值，從而提高企業(yè)的競爭力。

三、打好三大戰(zhàn)役。用供應鏈管理改造、提升制造業(yè)

如何用供應鏈管理來改造和提升中國制造業(yè)?我認為要打好三大戰(zhàn)役。

1.實現(xiàn)理念轉(zhuǎn)換

實現(xiàn)中國制造業(yè)的現(xiàn)代化有許多措施，如：用信息化帶動制造業(yè)現(xiàn)代化，擁有自主知識產(chǎn)權(quán)提升中國制造業(yè)的技術(shù)水平，推行品牌戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略提升中國制造業(yè)的國際競爭力，等等。這些無疑非常正確，但必須認識到供應鏈管理同樣是改造、提升中國制造業(yè)的重大戰(zhàn)略舉措。

2007年公布的世界500強中的制造企業(yè)有155家，其中90％以上已建立上下游供應鏈聯(lián)盟；而在中國的500強中有制造企業(yè)280家，但其中建立供應鏈體系的不到10％。中國長期以來是封建小農(nóng)經(jīng)濟，小農(nóng)經(jīng)濟的基本特征是自給自足，對現(xiàn)在的制造企業(yè)來講，就是“大而全”、“小而全”。在長期計劃經(jīng)濟體制下，沒有改變小農(nóng)經(jīng)濟式的“自給自足”，而是擴大了、僵化了“大而全”、“小而全”這一模式，社會化、專業(yè)化進展緩慢，把制造業(yè)中的服務業(yè)，包括生產(chǎn)性服務業(yè)與消費性服務業(yè)融合到生產(chǎn)過程中，認為是制造業(yè)本身不可分割的一部分，這是一種非常落后的理念。隨著中國的改革開放，隨著經(jīng)濟全球化的推進，隨著國外新的發(fā)展模式的引進，特別是加入WTO以后，中國制造業(yè)也在發(fā)生巨大的變化，其后勤的社會化已進入后期。現(xiàn)在要進行的是服務業(yè)的專業(yè)化，即把服務業(yè)從制造業(yè)中分離出來，重新構(gòu)造并做強做大制造企業(yè)的核心競爭力。

中國的制造企業(yè)目前面臨許多挑戰(zhàn)，比如通脹、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、爭取訂單、擴大出口、股份制改造、提高工資、環(huán)保等，大多數(shù)企業(yè)認為“如何加快現(xiàn)代物流的發(fā)展，優(yōu)化供應鏈管理”還擺不到日程上。這是一種誤解，實際上實施供應鏈管理與上述問題的解決是緊密相連的。我們不能老習慣于“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”，要有一個總的設計，再逐步實施。所以，我主張來一次新的思想解放，實現(xiàn)理念轉(zhuǎn)換，這是必須要打好的第一戰(zhàn)役。

2.實施流程再造，建設供應鏈管理體系

講世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢可以講很多，比如鏈條經(jīng)濟，像產(chǎn)業(yè)鏈、供應鏈、價值鏈等；又如塊狀經(jīng)濟，像自由貿(mào)易區(qū)、區(qū)域經(jīng)濟、都會經(jīng)濟等；再如信息經(jīng)濟，像知識經(jīng)濟、技術(shù)經(jīng)濟等。但都離不開兩樣東西——流程的優(yōu)化組合與資源的優(yōu)化配置，所以叫集成供應鏈，任何結(jié)果都離不開過程，而供應鏈管理就可以解決這兩個問題。日本豐田的精益生產(chǎn)及一體化物流就是一個成功的案例。

1990年，美國麻省理工學院魯斯教授等人在總結(jié)日本豐田汽車生產(chǎn)方式的基礎上，首次提出了精益生產(chǎn)(Lean Production)這一概念。精益生產(chǎn)把企業(yè)生產(chǎn)流程與市場需求有機整合，大大節(jié)約了物資、人力與時間成本。精益生產(chǎn)的核心內(nèi)容是：

(1)準時化生產(chǎn)?！爸辉谛枰臅r候，只生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品”，從“推動式”改變?yōu)椤袄瓌邮健鄙a(chǎn)。

(2)看板管理。后道工序在需要時向前道工序索取所需要的品種和數(shù)量的零部件，而前道工序只生產(chǎn)后道工序需要取走的品種和數(shù)量。

(3)零庫存。把商品管理變成供應商管理，按訂單采購，實施實時統(tǒng)一配送，優(yōu)化庫存管理。

(4)柔性生產(chǎn)。充分利用現(xiàn)代科技，對市場作出靈敏反應，整合優(yōu)化各種資源，滿足顧客的多樣化要求。

(5)一體化運作。節(jié)約每個流程過程中不必要的儲存、多余的時間、富裕的人力，以達到最優(yōu)化。

豐田的經(jīng)驗主要是在企業(yè)內(nèi)部，是企業(yè)內(nèi)部集成供應鏈。香港利豐的經(jīng)驗則是在整合供應鏈的外部，是企業(yè)外部集成供應鏈。

組織物流咨詢公司或?qū)＜覍ζ髽I(yè)進行供應鏈診斷，拿出一個總體方案，再分步實施，這是要打好的第二戰(zhàn)役。這一戰(zhàn)役很難打，要有一個較長的過程，阻力也不小。2007年4月我與廣西柳州市領(lǐng)導約定，派出一個專家小組，提出用供應鏈管理模式整體改造柳州傳統(tǒng)制造業(yè)的方案(見案例分析部分)，但真要執(zhí)行，非常困難。所以我主張先易后難，有條件的、有決心的可以先干。中國的供應鏈管理具有后發(fā)優(yōu)勢，可以實行跨越式發(fā)展，美國大約花了五十年，中國可以縮短，但也要切忌理想化。

3.政府推動，行業(yè)指導

要打好前兩大戰(zhàn)役，沒有一個好的環(huán)境不行，沒有一個有效的支持系統(tǒng)不行，這個保障系統(tǒng)就是政府與行業(yè)組織。

(1)政府

政府做什么?主要是抓三件事：

第一，大力提倡，即政府號召制造企業(yè)發(fā)展現(xiàn)代物流業(yè)。這一點已經(jīng)做了，比如2006年3月14日全國人大通過的國家“十一五”規(guī)劃、2007年3月19日國務院在發(fā)布的《關(guān)于加快發(fā)展服務業(yè)的若干意見》、2009年3月10日國務院發(fā)布的《物流業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》，這三個文件中，政府提倡什么，應該是十分清楚了，但關(guān)鍵在于行動，在于落實。

第二，創(chuàng)造有利于物流發(fā)展的政策環(huán)境。制造企業(yè)在發(fā)展模式轉(zhuǎn)換時需要政府幫助，涉及人員安置、土地置換、稅收優(yōu)惠、工商管理、中外合資、財政金融、專業(yè)培訓、標準制訂等。中國由于剛剛明確現(xiàn)代物流業(yè)是一個新的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，對它的管理沒有經(jīng)驗。雖然國務院成立了全國現(xiàn)代物流發(fā)展部際聯(lián)席會議，但對物流的管理很分散，并沒有完全形成合力。中央如此，地方也如此。外資批評中國對供應鏈的管理是“官僚主義、官僚主義加官僚主義”，是有一定道理的。所以我建議搞試點，搞示范工程。政府要作出安排，有部門、有專人去抓，不要只停留在一般號召上。

第三，培養(yǎng)人才。目前最緊缺的是企業(yè)供應鏈設計人才。在國際上有不少跨國物流公司專門成立有供應鏈設計部門，還有一些專門為生產(chǎn)與流通企業(yè)進行供應鏈設計的咨詢公司，在這些部門，人才濟濟。而在中國，有能力進行這種設計的組織太少，有水平的專門人才也太少。從事這一工作的不光是有學歷，關(guān)鍵是要有經(jīng)驗。因此，這一工作，教育部門要做，行業(yè)也要做。中國如沒有上萬人的供應鏈管理人才隊伍，難以完成用供應鏈管理改造、提升中國制造業(yè)的歷史重任。

(2)行業(yè)

行業(yè)是指行業(yè)組織，如協(xié)會、商會、研究會以及行業(yè)的研究中心、信息中心、標準中心、技術(shù)中心等。這些組織要起到指導的作用，擬規(guī)劃、提措施、出標準、搞培訓。從目前各行業(yè)的情況來看，把推動供應鏈建設作為重大任務的行業(yè)并不多，汽車、紡織、鋼鐵、連鎖超市、家電、煙草等行業(yè)相對好一些。

行業(yè)組織也要探索理論、總結(jié)經(jīng)驗、注重實驗、組織交流。這幾年高校以及研究部門對供應鏈理論的研究明顯增多，缺點是脫離實際、原創(chuàng)性的太少、對企業(yè)成功案例總結(jié)不夠。中國也可以學美國哈佛大學搞典型案例，企業(yè)能成為案例是一種榮譽。要官產(chǎn)學研結(jié)合，在不同行業(yè)搞供應鏈管理的試點；要組織專人到國外進行學習、交流。我深信，中國的供應鏈管理在制造業(yè)的推進可以實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

四、案例分析：廣西柳州市供應鏈管理體系建設

柳州市是一個制造業(yè)集中、經(jīng)濟發(fā)達的城市，是中國西部地區(qū)重要的工業(yè)城市，其工業(yè)約占廣西工業(yè)總量的四分之一。全市制造企業(yè)有3 000多家，其中汽車整車和零部件生產(chǎn)企業(yè)就有340多家，年產(chǎn)值200多億，還有一批在國內(nèi)外均有知名度的產(chǎn)品。這樣一個制造業(yè)重鎮(zhèn)的供應鏈管理體系應該怎樣來建設和完善?2006年，我與市府的主要領(lǐng)導形成一個共識，即用供應鏈管理模式整體改造提升柳州市制造業(yè)。

1.存在的問題

2007年4月，派出了美國派克歐哈爾實業(yè)(上海)有限公司與中國物流與采購聯(lián)合會物流規(guī)劃研究院組成的研究小組，選擇40家代表性制造企業(yè)進行問卷調(diào)查與深入調(diào)研。由于種種原因，只回收30個企業(yè)的問卷，且有效的只有20個企業(yè)。通過對這20家企業(yè)的匯總發(fā)現(xiàn)以下11個問題：

(1)企業(yè)集中關(guān)注的是采購商品的單價，而不是整體到貨成本以及與費用相關(guān)的產(chǎn)品準確交貨時間、數(shù)量及質(zhì)量，而正是這些才是企業(yè)獲取最大利潤的關(guān)鍵。

(2)企業(yè)擁有數(shù)量龐大的采購人員直接負責處理供應鏈中繁雜瑣碎的任務，在處理過程中容易出現(xiàn)紕漏，同時企業(yè)也負擔了大量的行政管理開支。

(3)企業(yè)的采購部門管理著一個龐大的供應商群，容易造成管理上的混亂和管理部門的臃腫。

(4)企業(yè)采用“推動”式采購，必須根據(jù)生產(chǎn)進度下達物料訂單，這樣必然導致企業(yè)的生產(chǎn)盲目過度。

(5)企業(yè)庫存管理的合理與否影響著企業(yè)的最終獲益，企業(yè)安排了大量物料員使用手工操作管理庫存，不但增加企業(yè)人員負擔，而且手工操作落后于國際精益生產(chǎn)的規(guī)范要求，造成成本的增加，效率低下，產(chǎn)生人為差錯的風險偏高。

(6)企業(yè)的會計部門龐大，而會計人員和會計賬目的眾多，都將會導致企業(yè)的管理開支過多和成本過高。

(7)企業(yè)通過內(nèi)部管理程序來處理供應商存貨的問題，因而必須針對每個不同的供應商做大量的工作，從而增加了企業(yè)的負擔。

(8)供應商群的技術(shù)人員僅在請求幫助時才參與企業(yè)技術(shù)工作。那么，企業(yè)在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)技術(shù)問題時，只有向供應商提出要求幫助后，問題才得以解決。這樣，一旦問題出現(xiàn)，企業(yè)勢必就處于一個被動的狀態(tài)；同時，在請求幫助到問題解決之間的時間耽擱，更是難以預料和預計的。

(9)企業(yè)在生產(chǎn)過程中由物料員運送原料，物料在生產(chǎn)過程中被加工成半成品并運送到不同的裝配位置，這樣會造成物料的損耗，使原材料的品質(zhì)難以得到保障。

(10)企業(yè)所采取的在進料之間無質(zhì)檢措施的處理方法，勢必增加企業(yè)在進料之后的檢驗工作和次品物料的退回程序。

(11)企業(yè)由采購人員負責安排為供應商們協(xié)調(diào)運輸和加急運輸?shù)墓ぷ?，這樣必然增加企業(yè)的工作負荷，同時對供應商群的協(xié)調(diào)也使企業(yè)面臨很大的挑戰(zhàn)。

2.原因分析

柳州市制造性企業(yè)在供應鏈管理上存在的11個問題說明了什么?

(1)主觀方面：物流及供應鏈管理理念認識落后，尤其是國有企業(yè)重生產(chǎn)輕管理，重工藝輕物流，有畏難心理，墨守成規(guī)，缺乏物流革新精神。

(2)客觀方面：企業(yè)總體布局一般沒有進行物流的規(guī)劃設計，造成物料流混亂，物料除了停滯外，經(jīng)常是處于交叉、迂回、倒流、跳躍和擁擠狀態(tài)，普遍存在重復或無效搬運；同時，生產(chǎn)流程不合理造成物料流動路徑長。此外，時間占用多，產(chǎn)品交(供)貨時間長。如在制造業(yè)中從原材料到產(chǎn)成品的轉(zhuǎn)換過程中，有相當一部分時間用于物料的停頓或等待，還有一部分為工裝及其前后時間，真正創(chuàng)造產(chǎn)品價值的時間僅占整個周期的很小一部分。空間浪費也大，機械制造業(yè)企業(yè)的各種倉庫與存儲區(qū)的面積占到全廠生產(chǎn)面積的近半。

(3)功能及管理方面：物流管理的基礎工作薄弱，效率低，如沒有或不善對采購的時常信息、供貨人信息、供貨質(zhì)量信息、供應的生產(chǎn)波動、物資消耗及供應規(guī)律、庫存中各種物資的歷史分布等物流的基礎數(shù)據(jù)和信息進行歸納整理和積累；庫存管理控制達不到最佳狀態(tài)；物流、信息流、商流和資金流的結(jié)合不緊密。

(4)物流基礎設施及技術(shù)裝備方面：有的企業(yè)盡管擁有電腦等先進系統(tǒng)的設施，但是管理系統(tǒng)與車間尚未完全聯(lián)網(wǎng)，管理不到位，設施與裝備的利用率低。

(5)物流組織結(jié)構(gòu)(體制)方面：物流組織結(jié)構(gòu)不適應生產(chǎn)或市場變化的需求，內(nèi)部協(xié)調(diào)不力，決策層、管理層、作業(yè)層之間縱向脫節(jié)；對外部應變能力不強；缺乏有力的橫向與縱向監(jiān)督機制。

(6)物流成本方面：物流系統(tǒng)一般沒有采取總成本控制，物流成本模糊，分部門核算時總成本不清，各種浪費現(xiàn)象(物資的、人員的、設備設施的、時間效率的)普遍存在。

3.對策建議

針對以上問題，研究小組對企業(yè)提出以下建議：

(1)在目前進貨單價上的空間優(yōu)勢唯有分毫之差的市場上，唯有以降低整體到貨成本來提高管理和質(zhì)量的績效才是最快速、見效的明智之舉。而降低整體到貨成本的關(guān)鍵就在于需要用現(xiàn)代化的供應鏈管理模式來替代目前的傳統(tǒng)管理模式。

(2)改變大量采購人員直接處理供應鏈中繁雜的問題的工作方式，將這些任務外包給一個供應鏈管理商，以便有效支持整個供應鏈的有效運作。這樣不但減少操作過程中的紕漏，而且可以精簡人員，為企業(yè)減輕負擔。

(3)選用一個負責整個供應鏈管理的服務商來整合企業(yè)的供應商群，不但能夠精簡采購部門、減少人員開支，而且能夠由其統(tǒng)籌安排所有的供應物料。

(4)由一個供應鏈管理商實施“拉動”式補給，這樣不但能夠減少行政開支，而且能夠降低物料儲存成本。

(5)由一個供應鏈管理商來管理企業(yè)庫存事宜，提高企業(yè)的生產(chǎn)效益。

(6)選擇一個供應鏈管理商并應用其先進的會計管理軟件，可以提高企業(yè)信息流和資金流的效率。

(7)由一個供應鏈管理商管理存貨系統(tǒng)，可以使企業(yè)減負增效。

(8)在整合技術(shù)后由一個供應鏈管理商管理存貨，并且配置相關(guān)的技術(shù)人員參與管理項目。

(9)由一個供應鏈管理商將產(chǎn)品從收貨臺送至儲蓄區(qū)域，同時在生產(chǎn)過程中運用電子系統(tǒng)跟蹤半成品，確保原材料的品質(zhì)要求。

(10)由一個供應鏈管理商對零部件的質(zhì)量采取預先保障措施，可以完善零配件生產(chǎn)源頭的質(zhì)量控制，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)效益。

(11)由一個供應鏈管理商來管理整合協(xié)調(diào)運輸和加急運輸，以取代許多供應商的貨運，能使企業(yè)做到平穩(wěn)輕松地運轉(zhuǎn)。

這11條建議實際上只有2條：實施企業(yè)流程再造和非核心競爭力外包。

責任編校：夏 冬