超強競爭環境下網絡組織競爭優勢的發揮

摘要:企業在激烈的市場競爭中獲得主動地位的關鍵在于擁有自身的競爭優勢，在競爭不斷加劇尤其是處于超強競爭環境下，企業如何根據外部環境的變化不斷調整自身結構顯得尤為重要。文章首先對超強競爭環境進行了分析，對原有的企業模式中的局限性和網絡組織結構對超強競爭環境的適應性方面進行了闡述，從而引出了對網絡組織結構在超強競爭環境下的競爭優勢的分析，并結合實際的企業經營案例對網絡組織在超強競爭環境下競爭優勢的具體應用機制進行了探討。

關鍵詞:超強競爭;競爭優勢;網絡組織;顧客價值

一、 網絡組織理論回顧及評述

企業間競爭激烈的加劇和深入，以及快速的技術變革都在一定程度上促進了網絡組織的發展。網絡組織模式的產生符合外界環境變化對企業之間關系發展的要求，可以將其看作復雜適應組織，它具有了適應外部環境的優勢。企業間以獲得競爭所需資源并充分發揮其作用為目的，形成了網絡組織成員間的競爭合作的、動態的、復雜的網絡關系。網絡組織理論來源于社會學、社會心理學和組織理論，到目前為止理論界對網絡組織的定義一般從三個角度進行:第一組織角度，認為網絡組織更具有戰略柔性和操作上的靈活性因而更適應動態和復雜的競爭環境;第二認為網絡組織由多元和互惠性的成員構成，而不是傳統意義上的嚴格層級式的控制體系形成的交易性網絡;第三認為網絡組織是由某一核心組織發起并組織其他成員完成某項商務活動的組織形式。

本文認為，網絡組織是介于傳統組織形式與市場配置資源模式的中間組織形態，認為網絡組織在本質上是一個由活性節點的網絡連接構成的有機組織系統，其運轉由信息流驅動，網絡組織的運行效率大于網絡組織成員獨立運行的效率之和。

二、 超強競爭環境分析

20世紀90年代初期以來，企業已處于全球化競爭環境，不確定性日益突出，信息、網絡和知識經濟的特性日益明顯，企業已身處超強競爭環境之中，整個競爭環境呈現出動態復雜性。

超強競爭環境以企業間的激烈而快速的競爭互動為特征，競爭對手間通過發動難以預測的、非傳統性的、快速的競爭打擊來摧毀自身或競爭對手現有的競爭優勢，而建立新的競爭優勢。達維尼(D'Aveni，1994)、普拉哈拉德和哈默(Parahalad Hamel，1990)、莫爾(Moore，1996)、佛貝克和佩倫(Verbeke Peelen，1996)都對超強競爭的概念進行了分析和闡釋。

總的來說，超強競爭環境大致具有以下一些特點:超強競爭以企業間快速而猛烈的競爭打擊為特點，競爭的高度互動和對抗性使得技術的創新、顧客需求的變化速度越來越快，企業間競爭的強度也隨之越來越高;戰略的制定及實施的效果很大程度上要取決于競爭對手的響應，同時企業間的競爭互動進入了“攻擊——反擊——反反擊”的新的互動模式，企業間的競爭互動行為是多回合的連續不斷的;超強競爭經常是表現為企業在“成本/質量”、“專有知識/時機”、“建立/摧毀碉堡”、“積累和削弱資本優勢”四個層面上同時對競爭對手發動攻擊;技術創新不斷實現著產業質量標準的重新界定和顧客價值創新，超強競爭始終圍繞著顧客價值創新的主線展開;企業面臨的競爭對手不再局限于所處的產業內，技術相關產業內的領先企業很可能隨時通過技術的交叉滲透而進入本產業，成為強有力的競爭對手，甚至一躍成為本產業內的領先者;超強競爭環境下，競爭的高強度和高頻度，企業間的競爭互動不斷升級，使得企業昨天還賴以生存和實現巨大收益的競爭優勢，可能在今天就被競爭對手摧毀并超越，企業只能通過發起一波又一波的競爭打擊而建立起一連串的暫時優勢。

三、 網絡組織與超強競爭環境的適應性分析

1. 網絡組織對企業資源和能力積累的路徑依賴性的突破。超強競爭環境下，企業在產品市場層面開展競爭性打擊與反擊的能力和成功根源于資源和能力層面的有效支撐。企業通過不斷與環境因素進行適應和互動，來不斷地打破和形成新的慣例的方式，實現資源、能力的累積，這種自選擇、自復制的自然選擇機制所形成的企業異質性的資源和能力具有強烈的路徑依賴性。誠然，它對于競爭對手的復制和模仿具有一定的防御能力，并因此而成為企業競爭優勢的來源，然而同時企業資源和能力的開發累積軌跡也限制了企業對新的市場機會和價值活動的選擇和參與能力，最終企業的價值創造和創新活動很可能陷入封閉環內。

超強競爭環境下，科技、信息等關鍵性環境因素的快速變化和競爭對手更為快速和猛烈的攻擊和反擊行動，使得企業更新關鍵性資源和能力的時間要求越來越短，向企業外部的可尋址資源的需求越來越強烈。網絡組織的構建可以有效地克服企業異質性資源和能力培育的路徑依賴性，增強企業的戰略柔性，更好地應對超強競爭環境下快速變化的市場需求。

2. 網絡組織對企業學習和知識基礎的延展作用。學習和知識對組織發展和競爭優勢獲取的作用很早便已經被管理學界所關注，這方面的研究成果也非常豐富，例如錢德勒(Chandler)在1962年便提出，學習反映了企業知識的增長和成功經驗的累積，迪克森(Dixson，1994)認為學習是組織有意識地通過在個人、團隊和系統層面上運用學習流程，使組織能夠不斷向著利益相關者所期望的利益方向轉化的過程，斯塔特(Stata，1989)認為組織學習是建立在其過去的知識和經驗的基礎之上，通過形成組織共同的愿景、知識和心智模式而實現的，從學者們對組織學習的研究和分析中，我們不難發現組織學習具有明顯的路徑依賴性。

超強競爭環境要求企業具備非常高的柔性來應對頻發的競爭打擊、顧客需求的快速變化以及科技的飛速創新，因而網絡組織在延展企業的知識基礎和范圍方面的效用越來越受到企業的重視。網絡組織結構可以有效地使企業跨越內部培育和并購等手段在資源和知識獲取上存在的弊端，包括資源的僵性、內部整合上的沖突和難度、資源和知識培育的較長時間跨度以及較高的成本等，使企業能夠在較短的時間內獲取或構建起其自身并不具備的，但卻是企業捕捉稍縱即逝的市場機會的至關重要的資源和能力，從而拓展了企業的知識基礎，使企業能夠不斷開發出新的異質性資源與核心能力的發展軌跡。圖1反映了超強競爭環境下網絡組織對企業獲取新競爭優勢的作用機理。

四、 網絡組織在超強競爭環境下的優勢及應用機制

網絡組織的出現，是伴隨著激烈的市場競爭而來的，其擁有著較傳統運營模式所沒有的顯著優點，這些特點也恰恰是其競爭優勢所在。為適應激烈和快速變化的超強競爭環境，網絡組織應用機制可以從企業間競爭互動的三個層面進行分析，如圖2所示，首先，企業在產品——市場層面的競爭互動行為最為直接，網絡組織比一般的組織形式更快速和全面地獲取顧客價值變化的關鍵信息，使企業能夠對顧客價值的變化方向做出正確的預判;其次，企業為了獲取或保持優勢的產業定位和超額收益，必會將競爭互動的戰場從產品——市場層面延伸到企業內部的價值活動、關鍵性資源和企業組織能力，而網絡組織在這兩個層級上的競爭優勢就更為突出了，具體來講包含如下的優勢:

1. 顯著的成本優勢。有各自特點的企業共同組成網絡組織，彼此之間可以優勢互補。企業可只做本企業擅長的業務，把不具優勢的業務轉包給網絡組織內的有相關優勢的企業，通過協同效應降低整個系統的成本。同時，網絡組織還可降低交易成本，網絡組織內的企業可通過訂立長期契約來建立彼此間相對牢固的信任機制。從企業的運營層面看，網絡組織模式還可降低整個網絡組織內的運營成本，因為很多重復的功能和機構可以整合。同時，網絡組織搭建的知識流動平臺基本上是扁平化的，有利于隱性知識“人到人”的交流方式，提高企業的學習能力和效率。

2. 企業間合作效果的最大化。企業之間存在著廣泛的業務聯系，叢價值鏈的角度看，企業間往往存在著價值鏈上的上下游關系。在目前的價值鏈形式下，處于價值鏈上下游的企業之間是交易的關系，即產品和服務的交付與購買，這些企業之間就會存在分割利潤蛋糕的問題。采用網絡組織模式，這些企業建立起彼此信任的關系，使網絡成員都從整個網絡組織的系統層面上看待運營機制，可以使該網絡組織獲得最大的競爭優勢和活力。

3. 有效地規避研發的高昂費用或市場變幻等風險。進入高科技時代，很多領域的研究內容都會涉及高端技術，這必會給后發企業造成相當的進入壁壘，比如研發經費的投入和研發人才的培養。通過網絡組織，可以進行更為有效的合作，尤其在技術開發方面，可以使后發企業少走彎路，少投入、多產出。

五、 網絡組織在超強競爭環境下應用機制的案例分析

近些年來Dell在個人電腦產業迅速成長的過程中脫穎而出，其中既包含了產業環境因素，也與Dell主動適應競爭環境的變化密不可分。提到Dell，人們首先想到的總是它的直銷模式，事實上本文認為Dell的成功究其根本在于對網絡組織結構的深入理解和成熟應用，圖3反映了以Dell為核心的網絡組織結構。

1. Dell在以其為中心的網絡組織結構中貫穿的四大戰略主題。Dell在與其供應商、第三方服務提供商等其他企業構成的網絡組織結構中貫穿著共同的戰略主題，以保證整個網絡組織能夠在統一的戰略目標和愿景下協調合作，極大地節省了網絡中協調和溝通成本。

Dell的四大戰略主題為直銷、按單生產、低成本和產品及服務的高質量，這四大主題的核心價值理念就在于以顧客需求為導向，這樣的價值理念通過Dell的平臺作用根植于整個網絡組織中。Dell的直銷模式能夠使其直接與顧客接觸，了解顧客需求并洞察顧客需求的變化方向，及時使整個組織為之調整，在直銷模式下，Dell通過組織內部的價值活動整合實現了按單生產，極大地降低了庫存和生產成本，實現了低成本的優勢，同時網絡組織的高度協作和緊密聯系使得Dell對從原材料采購到售后服務的質量得以全面控制，從而滿足了顧客對產品和服務的高質量的需求。

2. 資源和能力層面分析。超強競爭環境下，產品市場層面的變化可能十分迅速，然而企業利用網絡組織結構在資源和能力層面上建立企業的異質性資源和能力比企業自身的核心能力的不易模仿性更強，同時，企業自身擁有的知識與從組織成員除獲取的技術和互補性資產相結合，使企業能夠比競爭對手以更低的成本和更高的質量在價值活動和產品市場層面為顧客創造價值。

Dell在構建以自身為平臺的網絡組織的過程中，對供應商的選擇十分重視，Dell的供應商網絡非常復雜和多元化，包含有零部件供應商、原始設備制造商、原始設計制造商、合同電子制造商及其他合作廠商，Dell與其所有的供應商都建有及時的信息通路，保持通暢的雙向信息溝通，從而保證Dell的整個資源、能力網絡能夠為其戰略主題的實現服務，同時Dell對供應商的品質有嚴格的要求，其供應商均具有很強的研發、制造和財務能力，對成本控制和完成Dell的彈性生產要求得心應手。

3. 價值活動層面分析。當企業在異質性資源和核心能力上具有競爭優勢以后，必須能通過價值活動的配合將其優勢轉化到產品和服務上才能最終為企業帶來超額收益，網絡組織成員間通過彼此價值鏈的連接，形成統一的整合的價值活動體系。同時，市場風云變幻，企業新選擇某類產品或進入某個市場都是伴隨著極大風險的，即使是企業自身所處的行業，由于市場變化太快，很多時候往往是走錯一步棋就滿盤皆輸。由于網絡組織整合了價值鏈的許多環節，往往可以做出較單個企業來說更為符合市場變化的選擇。

通過對Dell價值活動的剖析我們不難發現，雖然Dell在生產與裝配活動上擁有非常多的專利，其速度和彈性遠非其他個人電腦生產商可比，但如果就此斷言其在價值活動層面上的競爭優勢就來源于此顯然是非常不準確的。事實上，Dell與其網絡成員間的價值活動在資源和能力整合的基礎上緊密的連接在一起，形成了一個平滑銜接的價值活動網絡。Dell運用IT技術，以Dell為平臺，使供應商能隨時追蹤到Dell的生產和對零部件的需求情況，在保證有效供給的同時達到零庫存，實現了低成本的主題;通過與供應商共同對供應鏈的規劃和對訂單的合理分配控制，使供應商能夠充分理解和滿足Dell的戰略意圖，實現按單生產，并成功對零部件的質量進行從源頭控制，從而實現為顧客提供高質量的產品和服務的戰略主題。Dell通過網絡組織機構而實現的對價值網絡的有效控制而帶來的競爭優勢是單個企業無法實現的。

4. 產品市場層面分析。產品市場層面上的競爭優勢主要與對顧客需求的把握和顧客對產品和服務的感知價值有關。可以說企業在資源和能力、價值活動層面上的一切努力都是為了在產品市場層面上獲取競爭優勢，超強競爭環境下，企業在與競爭對手的迅速而激烈的競爭互動中，單純地追求低成本或差異化優勢是無法使企業在競爭的漩渦中脫穎而出的，企業必須能夠在這兩方面都有出色的表現，才能夠被顧客所認同從而在競爭中獲勝，網絡組織成員在產品市場層面上的協作和優勢互補能夠比單個企業更好地分析和預測顧客需求及其變動，并且更好地為顧客提供產品和服務，同時使顧客在個性化和低價格兩個方面獲得滿足，最終使企業獲取競爭優勢。

Dell在對顧客類型進行細分的基礎上，對不同類型的顧客給予不同的銷售服務，在全面掌握顧客需求后，能夠保證以最快的速度將顧客需求傳遞給網絡組織的相關成員，確保高質量地滿足顧客需求;在產品的售后維護服務上，Dell也顯示出網絡組織的優勢，Dell在接到顧客的維護訴求后，能夠在提供咨詢服務的同時，第一時間向供應商調配零部件，并聯系第三方服務商對顧(下轉第38頁)客的產品進行現場維護。

同時，我們也應看到，網絡組織也具有缺乏可控性、存在企業之間交易中的道德風險等問題，但任何組織形式都是一定時代的產物，網絡組織中目前所出現的一些問題會在發展過程中逐步地解決。

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基金項目:國家自然科學基金項目(70771070)。

作者簡介:徐碧琳，管理學博士，天津財經大學商學院副院長、教授，天津大學管理學院校外合作博士生導師;朱雅彥，南開大學商學院博士生，天津財經大學商學院講師。

收稿日期:2009-12-13。