中國企業(yè)并購整合中的問題及對策

全球失敗的并購案例，70％是由于并購后的整合不足所致。

賽迪顧問的研究表明，中國企業(yè)并購案件中真正成功的還不到20％。這與麥肯錫和科爾尼關于全球市場的并購案例的研究基本一致，中國市場企業(yè)并購的成功率低于發(fā)達國家企業(yè)并購成功率近10個百分點。

中國企業(yè)并購功率不高的原因有很多方面，除去政府干涉過多、證券市場不完善、并購法規(guī)尚未健全等因素外，對并購后整合管理不夠重視是一個主要方面。正如著名經濟學家斯蒂格利茨關于并購的研究表明，全球失敗的并購案例，70％是由于并購后的整合不足所致。

存在的主要問題

具體而言，國內企業(yè)并購后整合中存在的問題突出表現在以下幾個方面：

1、摸石頭過河現象普遍存在，并購戰(zhàn)略嚴重缺失

成功的并購活動不僅依賴于產業(yè)發(fā)展的環(huán)境、并購企業(yè)和目標企業(yè)的資源能力，更重要的是依賴于并購企業(yè)與目標企業(yè)資源和能力的協同。中國企業(yè)間的并購活動，關注更多的是目標企業(yè)的資源價值，忽視整合過程的長期性和復雜性，并購的目的僅僅是為了追求表面的、簡單的規(guī)模擴張，沒有考慮并購雙方的經營方向、企業(yè)職能等是否能夠協調。

2、業(yè)務整合重點不明確

不同的整合模式關注的業(yè)務整合重點不盡相同。國內企業(yè)間的并購往往帶有濃厚的政府色彩，往往忽視對企業(yè)經營業(yè)務方面的整合，并購后業(yè)務整合重點不明確，導致目標企業(yè)成為了并購企業(yè)的拖累，甚至拖垮并購企業(yè)。

3、資源整合重“硬”輕“軟”

國內企業(yè)并購后資源整合過于偏重“硬”資源整合，而對于人力資源、知識資源、核心能力等“軟”資源重視程度不足。一方面取決于企業(yè)對“軟資源”整合帶來的效果認識不足，另一方面軟資源的整合需要更高的整合能力和技能，加之“硬資源”整合能夠帶來立竿見影的效果，導致企業(yè)資源整合的短視行為。據賽迪顧問對中國上市公司并購案例的研究表明，中國企業(yè)并購整合期間，目標企業(yè)核心員工人員流失率平均高達35－40％，同行業(yè)整合相比，高于國外案例人員流失比例近20個百分點，反映出中國企業(yè)對知識資源的整合和管理能力更為不足。

4、制度整合“急功近利”

管理制度是一個企業(yè)管理文化的外在體現，制度文化是公司文化的一個重要組成部分，管理制度的整合其難度不亞于企業(yè)其它層面的文化整合。國內的企業(yè)并購，在制度整合方面表現出來更大的盲目性。一方面并購企業(yè)主觀上會認為自己的管理制度優(yōu)于目標企業(yè)的管理制度，因為這種制度在并購企業(yè)自身的管理實踐中是成功的。因此，經驗主義錯誤常常會促使并購企業(yè)的決策者們將自己的管理制度強制推行到目標企業(yè)的管理中去，在此過程中忽略了制度賴以生存的管理情景的作用。

5、文化整合沒“文化”

國內企業(yè)很少在并購前，了解和評價彼此的企業(yè)文化特點、評估并購后可能的文化沖突并設計相應的文化整合方案。對物質、制度層面的文化整合行為有所重視，卻忽視價值觀和精神層面的文化整合。然而，企業(yè)文化整合的核心或關鍵點不在于統(tǒng)一的物質文化和制度文化，而在于共享的價值觀指導下的精神文化。在這方面國內多數并購企業(yè)做得不夠或把握不當，沒有確立新企業(yè)的共同愿景，發(fā)展戰(zhàn)略，并通過廣泛的溝通動員，在管理層和員工中建立起共同的價值觀和行為規(guī)范。

對策與建議

1、強有力的領導團隊推動并購整合是并購整合成功的關鍵

并購后的整合必須由強有力的高層領導團隊推動。并購后應成立并購整合領導小組，小組成員必須對并購企業(yè)和目標企業(yè)的產業(yè)環(huán)境、市場發(fā)展趨勢、產業(yè)鏈分布、并購和目標企業(yè)的核心資源和競爭能力有清楚的認識和了解。并購整合領導小組負責并購整合過程的推動和重大決策，由于牽涉資源的投入和組織的調整，因此一般會由并購企業(yè)的一把手親自任領導小組組長。整合領導小組成員一般應由人力資源主管、戰(zhàn)略總監(jiān)、財務總監(jiān)、市場總監(jiān)構成。領導小組屬決策機構非常設機構，直接領導并購工作組工作。強有力、經驗豐富的領導層做后盾及并購整合，使并購后整合較容易及順利。

2、組建專家型“并購整合工作組”

并購整合工作組成員必須是熟知并購整合相關業(yè)務流程，具備實際操作業(yè)務整合案例的實踐。并購整合具有較強的復雜性和不確定性，要求并購成員結合既有的工作經驗能夠對并購整合工作做出預判，成功的經驗對并購整合工作非常重要。

專家型團隊組建可以以企業(yè)內部成員為基礎，同時聘用專家型外部資源，包括外聘整合顧問、市場研究專家、財務專家、專業(yè)評估機構等。并購整合工作組必須以并購企業(yè)自身的專家為主導，平衡好專家型團隊的決策權與建議權之間的關系。

在并購的規(guī)劃階段，并購整合的團隊成員，尤其是整合經理就應該介入到企業(yè)并購的過程之中，確保并購策略設計的開始階段就能夠關注到并購后的整合過程。

3、精心描繪“并購整合愿景”，目標激勵與過程激勵相結合

清晰的并購整合目標和規(guī)劃是并購整合成功的基礎。結合產業(yè)發(fā)展環(huán)境、并購企業(yè)與目標企業(yè)資源與能力分析、公司的發(fā)展戰(zhàn)略和并購戰(zhàn)略，擬定公司并購整合的計劃、策略和目標。并購目標的設定要充分考慮到管理層和基層員工的訴求，描繪清晰的并購愿景，其實現要依賴于公司上下全體員工的共同努力，需要廣泛宣傳和動員全體員工參與并購整合，并在并購整合愿景中明確員工參與并購整合的價值與分享。把并購整合目標分解到并購整合過程之中，實現目標激勵與過程激勵相結合。

4、及時塑造“公司新文化”

無論是橫向并購、縱向并購還是混合并購，無論是并購企業(yè)與目標企業(yè)的文化差異性和優(yōu)越性如何，無論是何種文化整合模式，由于文化的不可復制性，都要求在公司并購整合中及時塑造“公司新文化”，塑造新型的融合性價值觀和遠景并加以推廣、宣傳，促進員工接受新文化所要求的遠景價值觀和舉止行為。

5、對目標企業(yè)的人才更應“刮目相看”

目標企業(yè)的人才在并購整合過程中本身存在心理距離，并購整合不當往往造成企業(yè)并購最主要的軟資源流失，進而導致整個并購的失敗。

并購企業(yè)首先要擬定一份人才保留計劃名單，明確哪些是優(yōu)秀人才、哪些是必須留用人才，哪些是可以留用人才，對于重點人才要重點關注。

并購企業(yè)的領導者應盡早對“目標公司”主要部門的優(yōu)秀人才加以提拔，發(fā)揮他們的積極性，讓他們成為公司并購后整合的骨干，促使公司更快上軌道，達到雙贏局面。賽迪顧問關于并購后人力資源流失時間的研究表明，并購后的第一、二個月往往會有一個目標企業(yè)員工的離職高峰，隨后伴隨兩個月到三個月的磨合期，目標企業(yè)的員工不滿意感和被冷落的感覺加強，整合后的半年左右又會達到一次離職高峰。賽迪顧問建議對于目標企業(yè)的優(yōu)秀人才的任用，往往應該在并購整合開始的前2個月之內提拔。其目的一方面是挽留首次并購離失人才，更重要的是通過人員任用安慰目標企業(yè)員工，通過被任用人員去影響和干預其他欲離職人員。

責編 葛沐溪