加工薯條的機器和裝土豆的麻袋

并購重組——是成為加工薯條的機器，還是成為裝土豆的麻袋?關鍵就是要突破三個死穴。

很多企業并購重組的初衷都非常好，市場也很看好，但成效卻非常差。為什么?這就需要我們從內在機理上研究并購重組。

首先要明確并購重組的性質和目的。并購重組究竟是物理性質的重組還是化學性質的重組?并購重組的目的究竟是成為一個“加工薯條的機器”還是成為一個“裝土豆的麻袋”?

物理性質的重組只不過是把原來的幾個企業變成現在的一個企業，重組結果就是“集而不團”，只是管理層次增加，管理鏈條加長，徒增管理成本，企業經濟效益大打折扣，充其量就是一個“裝土豆的麻袋”。化學性質的重組則是通過企業內部資源的優勢互補和協同效應，最終發揮1+1＞2的最優功效；企業重組后將實現資源的共享，風險控制能力增強，管理能力提升，并購后的企業經濟效益倍增，最終成為一個“加工薯條的機器”。

當然，企業都不希望自己勞心勞力最終只成為一個裝土豆的麻袋，然而升級為加工薯條的機器也并非易事。中國企業的并購重組成功案例總是鳳毛麟角。

歸納得之，影響企業并購重組能否成功的關鍵制約因素有三點，這三點也恰巧是中國企業并購重組以及重組之后發展的三個死穴，即戰略體系不清晰，資本運作能力差，沒有重視也不會做文化整合。

第一，戰略布局短視，戰略體系不清晰

中國很多企業的并購重組還僅限于簡單的投資行為，沒有戰略布局，即沒有在整體的戰略規劃下實現企業在核心競爭力、價值鏈和產業周期三個方面的協同。

1、核心競爭力協同

企業核心競爭力是建立在企業核心資源基礎上的企業技術、產品、管理、文化等的綜合優勢在市場上的反映，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特能力。企業可以憑借自己的核心競爭力優勢，進行產業平移，從而實現核心競爭力協同。

雅昌就是一個成功的案例。雅昌原來是一家印刷廠，1993年成立時，業務定位聚焦于一個細分市場——彩色藝術印刷。經過十多年的發展，雅昌在書畫、文物、拍賣、攝影領域積累了大量的藝術家、藝術作品和相關數據，并建成了藝術品圖片數據庫，目前已有藝術品圖片1000多萬張。2000年，雅昌在中國藝術品數據庫的基礎上建立了一個門戶網站——雅昌藝術網，如果是其他人做起步投資起碼要幾千萬元，而雅昌一分錢都沒花。在雅昌藝術網的基礎上，2005年，雅昌又開始做藝術品拍賣行情的發布，推出的“雅昌藝術市場指數(AMI)”，成了藝術品投資分析工具和藝術品市場行情的“晴雨表”。此外，雅昌還基于網絡平臺提供各種增值服務。比如，為藝術家建個人數字檔案館、與藝術大師結成合作伙伴為其策劃各種展覽活動、高端藝術品復制、藝術品收藏等等。

不論是做彩色藝術印刷還是做藝術品網站，雅昌都是憑借自己的核心競爭力——擁有1000多萬張的藝術品圖片，成功地進行了產業平移，充分發揮了資源共享、管理協同的優勢。

2、價值鏈協同

價值鏈管理的核心是使企業形成競爭優勢，而競爭優勢的來源是企業內部的協同效應。協同效應被分解的各項戰略活動實現有機整合，促使企業成本降低，創新能力增強，從而使企業長期處于競爭優勢，以期實現其整個價值系統的價值增值。

外婆家就是一個實現價值鏈協同的典型案例。外婆家公司旗下擁有“外婆家”、“指福門”和“速堡快餐廳”這3個定位不同的獨立品牌，都發展成連鎖餐廳。外婆家、指福門和速堡，這3家往往扎堆開店。由于寫字樓里沒有廚房，因此速堡總是借用外婆家或者指福門的后臺廚房進行配送，這樣可以最大化地整合資源，縮短送餐的配送半徑。以前速堡的飯菜需要由中央廚房早早準備好，然后配送到寫字樓里，這樣既消耗時間，也不利于快速供給。當足夠多的外婆家開在了速堡旁邊后，每天上午外婆家餐廳開始準備速堡的飯菜，當中午將飯菜送到寫字樓時，外婆家餐廳也迎來了自己生意的高峰期。

外婆家公司以3種不同品牌、不同定位的連鎖餐廳去面向不同的市場，而在后臺卻采用了統一的管理體系。每一家餐廳的廚房都嚴格按照同樣的標準做菜和管理，3個品牌的配送體系、采購渠道以及研發力量都是統一的。此外，供應商也都是統一的，這樣可以保證規模化采購以壓低成本，同時也能保證連鎖餐廳的食材統一。外婆家公司通過將采購和生產環節協同，實現了資源的共享，降低了成本，獲得了價值鏈協同帶來的優勢。

3、產業周期協同

為了增強并購后的市場競爭力，很多企業實行多元化。但多元化的產業布局要形成不同產業之間的最優組合，就應當根據不同產業之間利潤率、成長周期波動幅度的不同，使利潤率高、波動幅度大的產業和利潤率低、波動平緩的產業進行組合，實現風險相抵、優勢互補，從而使產業集團的平均利潤率保持在一定的水平，實現收益的持續增長。

例如，復星集團旗下有四大主業：鋼鐵、房地產、醫藥以及零售，復星依靠不同收益特性、成長規律的非關聯產業組合，一定程度上達到了實現產業的最優組合、保持集團持續成長的目的。比如，醫藥產業的收益特性是持續成長，房地產的波動幅度較大，零售業波動幅度較平緩，鋼鐵波動幅度也不大，但周期較長達到12年左右。四大產業的收益特性還體現出一定程度的低相關性。鋼鐵業的長周期、平緩收益增長波動的特性可以一定程度上平衡房地產業的短周期、大幅波動，醫藥產業收益持續增長的特點可為企業帶來持續性收益。

煤炭企業的多元化多是以煤炭為主，發展相關多元化產業，即煤電、煤化工、煤機等。事實上，絕大部分煤炭企業隨著煤炭行業的經濟周期波動，突然之間非常掙錢，突然之間就全行業虧損。為什么?因為煤電、煤機和煤化工基本上在一個產業周期中，當然是“一榮俱榮，一損俱損”。因此，并購重組要把握好戰略的節奏，不僅要有產業布局上的優化，還要有時間序列上的安排，規避單個產業利潤率降低的風險，獲得收益的持續增長。

第二，不差錢，差的是資本運作能力

很多企業在并購重組后并沒有實現預先設想的經濟效益倍增，其原因并不是因為資本不足，而是在于企業資本運作能力差，導致資本運作未能發揮效能最大化。

實現資本增值，這是資本運作的本質要求，是資本的內在特征。資本的流動與重組的目的是為了實現資本增值的最大化。例如，收購一個企業后，資產進來1個億，在資本市場就倍乘為20個億。

成功的資本運作案例如TCL集團的整體上市。2004年1月，TCL集團的“阿波羅計劃”正式得以實施，即TCL集團吸收合并其旗下上市公司TCL通訊，實現整體上市。原TCL通訊注銷法人資格并退市，TCL集團向TCL通訊全體流通股股東換股，并同時發行TCL集團人民幣普通股，TCL通訊的全部資產、負債及權益并入TCL集團。整體上市為TCL集團籌資25.13億元，給TCL集團帶來產業擴張的新契機，也為其帶來一個新的資本運作平臺。

這是企業集團資本運營的一個里程碑，集團上市后無疑可以讓集團更加有效地通過集資發展。然而，在很多企業的并購重組實踐中，在資本充足的情況下，資本運作也仍然差強人意，具體表現為：

其一，資本運作能力差表現在對資本運作與生產經營內在聯系的科學認識上。生產經營和資本運作都是實現企業價值最大化這一目標的手段，只是前者側重于產品擴張，屬于內部管理型，后者側重于資本擴張，屬于外部交易型，兩者應當相輔相成，密切配合。并且，生產經營是資本運作的起點和歸屬，也是資本運作存在和效能發揮的基礎。資本運作作為企業生產經營的一部分，必須服從或服務于生產經營。如若把資本運作的目標定位于企業資產數量的大小，盲目追求多元化經營，片面追求企業資產的規模擴張，或者忽視資本效益原則，不注重企業內部的產業關聯，盲目并購其他企業，結果只能使企業風險增加，資本運作能力愈來愈差。

其二，資本運作能力差表現在資本運作主體混淆不清。在市場經濟條件下，資本運作主體，必須是具有獨立法人資格的企業而不是政府。而在實際的并購行為中，有的企業借助政府力量，組建了一批并未形成規模效益和集團優勢的“企業集團”，甚至把一些效益很差陷入困境的企業依靠行政力量硬性搭配效益好的企業。政府對企業并購行為的行政性壟斷、硬性撮合等，導致生產要素的流向偏離最佳軌道，致使資本運作能力大打折扣。

第三，不重視，也不會做文化整合

在企業并購后，原來各不相同的企業文化共處于一個新的環境之中，經過沖突與選擇的互動過程，必然發生內容和形式的變化。一般來說，它會以原有的優勢文化為基礎，吸收異質文化中的某些優良成分，從而形成一種新的企業文化體系。企業并購后如果沒有很好地進行文化整合，不能使并購雙方融合為一個具有共同目標、相同價值觀和利益共同感的組織，企業就會變得缺乏凝聚力，內部沖突不斷，最終導致并購活動的失敗。

一個很典型的案例就是2002年聯想對漢普咨詢的并購。這一并購是不成功的，直接導致許多原漢普高層管理人員和大批咨詢師的離職，而根本原因就在于并購雙方的企業文化發生了嚴重沖突，聯想并購漢普后沒有對文化整合給予充分的重視。漢普是一家以平等、更高自由為企業文化的知識型企業，而聯想則被普遍認為是以市場能力為本的強勢控制力企業，兩種不同企業文化的差異和沖突沒有進行很好的融合，導致人員大量流失。

很多企業也不知道該如何進行文化整合，文化整合體現在表層化、形式化。企業文化整合表層化是指整合工作僅停留在物質文化層面，而沒有深入到精神文化層面中去。在企業文化整合過程中，不少企業領導者只是單純地強調改善工作環境，用統一的標識、符號、色彩等進行外包裝；或者隨便寫幾項華而不實的使命，貼幾條新穎的口號；或者是熱衷于做廠服、唱廠歌，舉行各種聚會等。這些做法并不能將文化整合深入到精神文化層面，員工的工作方式、價值觀念和精神狀態等也不能發生質的飛躍。這樣的整合是起不到應有作用的，從而使文化整合工作流于形式，很難真正贏得人心。

企業文化整合形式化則是指并購企業在文化整合過程中普遍存在雷同化、形式化的情況。一些并購企業并不是在總結繼承雙方優良文化的基礎上進行整合與創新、突出自己的文化個性，而是盲目照抄照搬其他企業的文化整合過程與方法，使企業文化整合脫離自身實際情況，脫離企業的實際生產經營活動。并購后的企業既缺乏個性化特征，又缺乏員工基礎，最后成為無源之水、無本之木。

企業想要通過并購重組成為“加工薯條的機器”，而不只是一個“裝土豆的麻袋”，就必須要做到戰略體系清晰、增強資本運作能力、加強文化整合力度，這既是從并購重組內在機理剖析得出的結論，同時也是中國企業并購重組實踐的經驗總結。并購重組——是成為加工薯條的機器，還是成為裝土豆的麻袋?關鍵就是要突破這三個死穴。

責編 葛沐溪