從人力資源角度構建和提高企業核心競爭力

摘 要:文章指出，企業組織的有效設計是核心競爭力的組織保證， 合理的激勵是核心競爭力的助推器，有針對性的培訓是核心競爭力的提升機，完善的績效評估是核心競爭力的牽引力，就如何從人力資源角度構建和提高企業核心競爭力展開深入研究。

關鍵詞:人力資源角度 企業核心競爭力 構建 提高

中圖分類號:F240文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)04-236-02

核心競爭力是指企業獨具的支撐企業可持續競爭優勢的核心能力，是企業長期形成的、蘊涵于企業內質中的競爭優勢，并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的能力。這種能力不同于企業的一般能力，一般能力是企業進入市場的基本條件，而要想在市場上更具有競爭優勢則應具備“過人之處”，即核心競爭力。核心競爭力不僅是創造企業競爭優勢的源泉，也是企業參與市場競爭的主要驅動器之一。核心競爭力是使企業能持續開發新產品和拓寬市場的特性。例如索尼的精細技術，海爾公司廣告銷售和售后服務的能力等。

核心競爭力是企業興衰成敗的關鍵，而歸根到底卻是作為打造核心技術能力和核心組織能力承載者的人力，人才是構建和提升企業核心競爭力的源泉。沒有人力一切都成為無源之水，無本之木。這里所說的人力指有助于企業構建和提高核心競爭力的核心員工。它代表了企業所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業創造獨占性的異質知識和壟斷技術優勢的基礎。美國鋼鐵大王摩根曾說過，即使我的工廠在一夜之間化為灰燼，但只要留住我的人才，給我一年時間，我照樣會建立一個鋼鐵帝國。這充分說明了人力，尤其是核心競爭力的持有者——核心員工才真正是企業獲取和保持競爭優勢的基礎。人力資源管理的理念之一就是將企業員工視為一種非常重要的資源，是企業價值的重要體現。人力資源管理工作就是將這些資源加以有效地開發利用，使之成為提高企業核心競爭力的重要推動力。

一、企業組織的有效設計是核心競爭力的組織保證

組織的重新設計將成為新世紀人力資源管理與開發重要的制度背景。為了構建和提高企業核心競爭力，增強競爭優勢，企業的組織結構將朝著更加扁平化、彈性化、柔性化方向發展。較為適用的組織形式是扁平化組織和學習型組織。

扁平化組織結構。長期以來，金子塔式的組織結構被認為是一種理想的組織結構。但隨著科學技術的發展，特別是電子計算機的廣泛應用和管理系統的大量建立，使得扁平式組織得以實現。管理層次是扁平式組織結構最突出的特征。減少了管理層次，信息及時有效傳遞就得保證，有利于核心員工對企業有價值的信息快速做出反應，減少了管理層次也減少了層次授權所帶來的信息失真，有利于決策的正確性。科技日新月異，能及時準確地獲取信息并做出正確的決策是不斷提升企業核心競爭力的重要保證。美國戴爾公司之所以能在PC領域異軍突起，很大程度上得益于扁平式組織結構創造的“直接商業模式”:幾十個部門平行地分布在同一個層面上，今天有訂單傳到營運中心，中心馬上通知原材料商供貨，第二天原材料就進入流水線，一下線就被裝入集裝箱運往銷售點，從而大大縮短了產品上市的周期。平行組織之間信息溝通快暢，避免了金子塔式的層層下傳，這就極大地提高了工兒效率，形成了和提高了企業核心競爭力。

因為管理層次減少而使組織規模變小，利于內部協調，同時有利于知識的形成和共享，在很多時候可以依靠這種整體合力的優勢突破難關。扁平化組織強調授權和自主管理，這種授權是對人才的一種尊重和信任，使他們有很強的歸屬感更能激發他們，特別是那些真正有實力、資歷較淺的年輕人構建和提高核心競爭力的積極性和創造性。另外，在扁平式組織結構中，開放式溝通與關系的建立有利于管理者及時了解每個核心技術人員存在的問題，因為獲取信息的視角不同，形成的個人知識也不一樣，這樣可以達到集思廣益效果。一些有價值的思想和信息從而也成為構建和提高企業核心競爭力的重要推動力。在扁平式組織中形成的是一種親密的相對簡單的工作關系，員工不必花時間精力去盤算如何“往上爬“的事情，有利于避免內部人員勾心斗角，削弱企業的核心競爭力。

總之，精減機構，減少管理環節，實現組織的扁平化已成為組織機構發展的趨向。比爾.蓋茨說他們的目標就是在他和公司中任何人之間不得設有超過6個以上的管理層。

學習型組織。要構建和提高企業的核心競爭力，就必須培養員工學習能力，這是因為學習型組織是一個促進其每一個成員進行學習且不斷改善自身的組織，它可以適應不斷變化著的環境。一個組織運行模式也不是固定不變的，而是隨著經濟環境的變化而變化，學習型組織由于組織成員都有較快的學習能力和對新知識新環境適應的能力，這樣就有利于組織形式隨環境的變化而改變。這種富于彈性化的組織形式對外界的反應也較快，可以為核心競爭力的構建和提高提供一個組織上的保障。一個組織有比其競爭對手學得更快的能力，不斷獲取新知識，了解新技術，據市場發展的顧客需要，對企業的核心競爭力不斷地改進和推陳出新，才能不斷構建新的核心競爭力和提高企業原有的核心競爭力。

學習型組織不但強調個體學習班，更重要的是組織互動學習，通過交流和溝通，進行知識共享和吸收，使之具有績效總和的綜合績效，不斷創造組織的合力優勢。這在一定程度上已經形成了區別于其他企業的核心競爭力。這種互動學習的另一個益處還在于，它把個人的知識轉化為組織的知識，這樣就可以避免當企業流失一名核心員工是時，企業仍能繼續保持核心競爭力而不被中斷和削弱。

以知識和學習為基礎的組織將不僅能快速地對客戶的需要做出反應，而且能夠積極地勾畫出未來產品并迅速地投入到開發中去。這種能力的本身就業企業增強了競爭力。另外，學習型組織也是對高級人才的一種激勵。學習是一種高層次的需要，可以使他們對自尊、自我實現等精神需要得到滿足，這種不僅可以留住、吸引員工，而且可以激發他們的構建和提高核心競爭力的積極性和創造性。

構建學習型組織有利于員工尋求持續不斷的進步，培訓全新、前瞻而開闊的思考方式，使其不斷突破自己能力的限，不斷為企業的核心競爭力注入新的活力。

二、合理的激勵是核心競爭力的助推器

核心競爭力來源于核心員工對現有資源的培養和對原有核心競爭力的不斷創新。但是，在一個組織里，如果搞創造和不搞創新是一個樣，那么勢必會使員工產生極大的惰性，影響積極性、創造性的發揮。行為期望理論認為:人們采取某種行為方式是因為人們相信這種方式將產生他們期望的回報。因此在一個組織里，如果想讓核心員工為核心競爭力的構建和提高而更加努力工作，就必須要建立能激發他們積極性和創造性的有效激勵機制。

企業擁有了人才，關鍵是開發他們的潛能，激發他們的創造性，使之更好地為企業構建和提高核心競爭力服務，此時管理者需要重視精神激勵。無論什么樣的人在付出努力，做出成績后，都希望得到認同。特別是對于高級人才，他們可能更注重個人發展和工作成就等，此時物質激勵的作用可能不是很大。這時獎章、表揚、稱號是很有必要的。海爾在這方面做得很有特色。例如:以員工名字命名的小發明(“啟發焊槍”、“云燕鏡子”等)、招標攻關、設立榮譽獎勵(最高獎為“海爾獎”)、開展全員性合理化建議活動(“合理化建議獎”)等。這些激勵使海爾的創新層出不窮，在這樣的氛圍里，爭相獻計獻策，企業的整體素質和競爭優勢不斷提高，可以說海爾核心競爭力的形成和其獨具特色的激勵機制密不可分。在創新與思考的過程中，挫折、失敗在所難免，此時管理者應扮演“打氣筒”的角色，這種精神上的鼓勵往往突破難關的動力?，F在企業提倡的人本管理在一定程度上包含了精神激勵。

如果說薪酬和精神激勵是對核心員工現實的回報，是即時激勵的話，那么福利則反映了企業對核心員工長期的承諾。如果有好的福利，即使薪酬低于同類企業，企業仍能留住和吸引企業所需要的核心員工。

企業要發展，對核心員工還要采用多種激勵方式，包括期權、股權、分紅權等。管理者不僅要重視外在激勵也要重視內在激勵。內在激勵源于個人內心，例如，某個人出色完成一項工作，他就有一種成就感，他對這種成就感的體驗無須他人介入。管理者就通過工作合理設計、更好的設備、企業文化和管理風格為個人創造體驗內在激勵的條件。這種內在激勵常引起人源于內心的自發的創造性。這種創造性在構建和提高核心競爭力上有時可能比外在激勵更有效。例如某一高級技術人員他天生就對某一領域的某一技術感興趣，他以投入到此項工作為生命的意義，那么此時的外在激勵對其作就不會很大，只有讓他投入到此項工作，提供更好的設備，給予極大的支持等，才能更好地激發他們構建和提高核心競爭力的積極性和創造性。

客觀地說，內在激勵與外在激勵一樣重要，有時甚至于比外在激勵更有力。問題的關鍵是在于行為所處的需求層次，企業應根據馬斯洛需求層次論分析行為人的需求層次，確定應采用的激勵方式，才能激發他們的創造性，產生更大的收益。否則，除了不能獲得應有的收益，還會造成很大的損失。例如，一名技術人員在技術上為企業做出了較大的貢獻，公司為了獎勵他，提升他為分公司總經理。但他雖然有技術上的才華，卻并不具有管理才能，那么這項晉升激勵就會對公司產生兩種損失，一是他沒有繼續為企業在技術上做出貢獻，也許因此而導致技術沒有得到充分地維護和擴大;二是他缺乏管理才能，做了錯誤決策而使公司蒙受巨大的損失。如果公司對此技術人員的激勵是提供更好的設備、資助他出席專業會議或支持他進一步深造等，可能會因為他的技術輻射而帶動和引導一批人，從而增強了企業的核心競爭力。

總之，在現實社會里，只講奉獻是不現實的，針對核心員工采用多樣化的激勵是構建和提高企業核心技術的一種有效推動力。

三、有針對性的培訓是核心競爭力的提升機

培訓作為人力資源開發的一項工作日顯重要，是維持和提高企業競爭優勢的一個源泉。目前，世界各國對員工培訓投入了大量的資金。近年來，美國企業的培訓開支每年遞增5%，1994年這項開支已達500億美元，相當于全美高校經費的一半左右。各大企業每年投入大量資金進入人才培訓，企業已經成為員工越來越重要的教育場所。特別是對高級人才的培訓和開發不僅僅是使其完成工作所需的技能，并且是通過培訓和開發提高和擴大核心競爭力的重要途徑。

培訓是一種人才管理和開發的手段，目的是使核心員工通過培訓能為企業的創新、核心競爭力的構建和提高做出實質性的貢獻。這要求他們必須學到知識和能力運用到工作中去，并在工作中長期保持。如果上面對技術人員進行制圖軟件的培訓，大大提高了工作效率，縮短了技術開發和新車型上市的周期，那么這次培訓將會成為構建和提高企業核心技術能力的重要推動力。

如果說，一般性培訓能使核心員工更好地致力于構建核心競爭力上，那么開發式培訓則是為這種核心競爭力的提高和進一步擴大做準備。對潛在的核心員工進行這樣的開發式培訓和引導(職業生涯設計)使之成為核心員工或后備力量，不僅可使核心競爭力持續提高，而且可以持續為斷為核心競爭力的構建和提高注入活力。當有核心員工流失時，有儲備人才補上，繼續保持核心競爭力，當然，這種開發式培訓，管理者需要有非凡的洞察力和前瞻性眼光。

“功欲善其事，必先利其器?！敝链?，我們可以肯定地說，重視人才開發程度與否決定企業發展潛力的大小。企業通過培訓形成:培訓——工作績效提高——創造能力增強——核心競爭力提高循環，企業競爭優勢也隨之增強。另外，培訓使人員的流動性減少，而且提高了他們對企業的認同感，使他們從內心深處愿意為企業服務。這些無疑對企業核心競爭力的構建和提高起到很大的推動作用。

四、完善的績效評估是核心競爭力的牽引力

績效評估是衡量員工業績以及培養和激勵員工的有用的工具。在一個組織里通過績效評估過程衡量成員的工作效率并把這些評價傳達給他們。一方面引導他們進行有利于企業核心競爭力的行為，另一方面，可以為他們的培訓和激勵等提供較為科學的依據。如果不進行績效評估，那么上面提到的組織的重新設計、激勵機制、培訓等用來提高核心競爭力的管理也都失去了意義。一個科學的行之有效的績效評估有助于核心員工向更高的目標奮進，為企業核心競爭力的構建的提高做出貢獻。

績效評估的一個重要的內容是確定評估方法。目標和標準評做法，是對高級人才比較適用的方法。由于在績效計劃時，管理者已經與每個核心員工就工作職責所達到的目標進行了具體制定，并且把每個目標都同工作職責或結果相聯系。當然，這個目標是和構建和提高企業核心競爭力的目標相一致的，并且達到目標的時限和資源的用量也是有限制的，這就等于確定了達到目標的一個標準。在進行績效評估時管理者與核心員工對每個目標和標準進行檢查，以確定技術人員是否達到了目標，這樣就把個人目標和構建和提高企業核心技術能力的目標結合起來了。

對不同的核心員工進行績效評估要針對不同類型的員工采用不同的評估指標。對于核心技術人員績效考核指標體系，要從工作業績(科研成果及其產品轉化率)、工作能力(研究創造能力、分析解決問題能力)上進行考核。對高級管理人員則從工作業績(實現組織管理目標能力)、工作能力(學習新知識、新技術和適應新工作新環境的能力、協調工作能力)上進行考核，因為這些能力都是與企業的核心競爭力緊密相關的，從這些指標上進行公平考評，促使這些能力轉化為較好的工作業績，也就是構建和提高核心競爭力的過程。在評估過程中也可以發現一些具有特殊才能的人，組織此時就可以幫助他設計自己的職業生涯這樣就會使這些人感到事業前景明朗起來，他們就更愿意努力工作，釋放盡可能大的創造性。這種通過績效評估提供事業發展的機會也是企業留住核心員工，提高其忠誠度，進而為構建和提高核心競爭力作出貢獻的重要方法。

企業只有擁有核心競爭力才能獲得較長久的競爭優勢。人力資源是構建和提高核心競爭力的基礎。人力資源管理是構建和提高核心競爭力的源泉。

(作者單位:中原油田井下特種作業處 河南濮陽 457000)

(責編:賈偉)