談企業如何對職工進行激勵

摘要:本文從認識人的不同層次需求入手，以滿足高層次需要和內在激勵為重點，闡述了提高企業對職工的激勵水平的途徑和措施。

關鍵詞:企業 職工 激勵

0 引言

實踐充分證明，一個企業的成功與否，經營管理尤其是人力資源的管理已經成為決定現代企業發展成敗的關鍵因素。從二戰廢墟中迅速崛起的日本，之所以取得了舉世矚目的成就，最終歸根與其對人才的科學管理。美國鋼鐵大王卡耐基說過一句話:如果我的公司在一夜之間被大火燒光，但只要我的組織人員在，三年后我還是一個鋼鐵大王。可見人在企業發展中的重要性。

科學的人力資源管理是企業生存與發展的法寶，而激勵是人力資源管理的核心。要最大限度地發揮職工的積極性和創造性，就必須建立、完善和運用激勵手段。按照行為科學的觀點，人的作用的發揮受其工作積極性和工作能力兩方面因素的制約。一個人熱情有余而能力不足，固然干不好工作，但能力再大，如果缺乏完成任務的內在積極性，其能力的發揮受到制約，也不會很好地完成任務。美國哈佛大學的威廉·詹姆通過專門的研究發現，僅按時計酬的人，一般只發揮20-30%的能力，而如果給予充分的激勵，其能力可以發揮80-90%。因此，如何運用有效的激勵機制去最大限度地激發和調動職工的積極性、主動性和創造性，是現代企業人力資源管理需要不斷研究的重要課題。筆者認為，要有效地發揮激勵對職工的作用，首先必須對人的需要理論有一個正確的認識。

通過對人的需要理論的認識，我們可以從中得到許多有意的啟示。首先，人的潛能是很大的。據專家研究，現代人的潛能尚有百分之九十左右處于潛伏狀態。這不僅指一個人的智力，還包括人的德性。因此，對職工的激勵就是要著力挖掘人的潛力，在培養職工、改造職工提高職工上下功夫。其次，人的知識水平與道德水平、個人成就與道德意識之間存在一定的聯系。雖然不能說知識越淵博的人道德水平越高，但沒有知識或缺乏必要的知識，其道德意識和自律能力一定不會有較大的發展。在知識經濟已經到來的今天，必須注重職工的全面發展。再次，人的需要的層次性是道德層次性的內在根據，也是人們道德水平提升的內在基礎。因此，一方面要加快經濟發展，不斷滿足職工日益增長的物質需要;一方面有要加強教育，尊重職工，關心職工，走出讓其自我奉獻、自我犧牲的舊的道德思路，使人的個性得到應有的張揚和發展。

人的需要是客觀存在的。對職工的激勵就是要從人的需要出發，重視分析和研究其需要的變化特點和發展規律，在滿足其基本的、合理的物質需要的同時，加強對靈魂的牽引和塑造。

上述觀點，為提高企業對職工的激勵水平找到了切入點，即從滿足職工不同層次、不同階段的需要入手，以滿足高層次需要和內在激勵為重點。主要采取以下途徑和措施。

1 營造和諧向上的組織環境

組織環境的優劣在很大程度上制約著職工的工作情緒和工作積極性的發揮。特別是對現代勞動者來說，他們不但希望所在企業組織成為獲得個人物質利益的地方，而且更需求從良好的組織氛圍中獲得精神上的愉悅。這種需求一旦得到滿足，就會立竿見影地轉化為其內在的積極性。因此，為職工營造一個良好的組織環境，是保持職工身心健康和調動工作積極性的重要手段。

優化組織環境涉及的范圍廣、因素多，就企業內部來講，主要是改善組織環境中與職工心理需求最直接的因素，使職工在精神上獲得最大限度的滿足。

2 設立引人向上的奮斗目標

人們滿足需求的欲望，實質上是對不同層次人生目標和價值的不懈追求，這種追求構成了人的生命運動，切伴隨人的一生。因此，企業在職工管理中，設置適當目標，可以引發職工行為動機，引導行為方向，達到調動積極性的目的。

目標可分三個層次設置。一是總體目標設置。從企業發展的實際出發，制定出既鼓舞人心，又切實可行的奮斗目標，可以使職工從中看到美好的前景，激發其對美好未來的向往和追求。二是工作目標設置。針對企業自身特點，設置職工所承擔工作任務的具體目標，制定科學合理的目標責任制和完善的量化考核標準，并做到責權利相統一，給職工以期望和心理壓力，激發熱情，引導行為。三是個人成長目標設置。根據職工不同的價值取向，正確引導其選擇與個人成長進步有關的努力目標，如獲得榮譽、政治進步等。

在目標設置過程中，應當注意以下三個方面的問題。一是目標設置應保持個人目標與組織目標的統一。企業應創造條件使個人目標具有實現的可能性，如果將組織目標強加于職工或使其沒有實現個人目標的機會，都將導致職工不滿。同時要防止把正當的個人努力引向自我設計的歧途。二是目標設置應具有高度性和可行性。唾手可得的目標不易激發職工的潛在能力，而高不可攀的目標容易讓職工失去實現目標的信心。只有具有一定高度、但經過一番努力能夠達到的目標才具有激勵性。三是設置目標應因人而異。同一個目標，由于個人需求層次和能力不同，因而個人努力目標要按照不同層次來設置，不搞統一模式。

3 建立催人向上的獎懲制度

獎和懲是強化激勵的有效手段。獎起著正面引導作用，是一種肯定行為的正強化。它以某種帶有吸引力的結果或環境使受獎者滿足成就感，增強保持榮譽的內在動力。促使行為重復出現，同時，也是一種誘導他人奮發向上的吸引力。懲起到勸阻和警告的作用，是一種否定行為的負強化。它以懲罰和否定某種行為及組織某種行為重復出現為目的，是限制人們不得不進取的外在壓力。兩種手段結合使用，會停止消極行為，誘發積極行為，使行為結果與激勵目標保持一致。

為確保獎懲手段產生理想的效應，在運用中要正確認識和解決以下幾個問題:

一是要處理好物質獎懲和精神獎懲的關系。要善于把物質獎勵與精神獎勵結合起來。物質獎勵在一定條件下是必要的，并起著一定的作用，但精神獎勵往往比物質獎勵更能調動人的積極性，兩者結合得好，就能最大限度地調動人的積極性。要糾正單純把獎金作為物質獎勵的全部內容和把表揚和獎杯作為精神獎勵的全部內容的兩種片面觀念，既要重視物質獎勵，又要重視精神獎勵，特別是要重視高層次的精神獎勵，如對人的尊重、信任和理解，對工作的肯定、支持和幫助，對管理創新、技術成果的重視、推廣和應用等。特別是對特殊人才，僅靠獎勵是不夠的，要把他的才能作為一種投資來對待，不僅要求有高的保持，還要有精神上的獎勵，如給予一定的管理權等。

二是要處理好獎和懲的關系。實行獎懲制度，要以獎勵為主，懲罰為輔，獎罰分明，獎罰適度。要明確懲罰對象，注意懲罰方式。對業務不熟練而干不好的宜輕罰，對不愿干而干不好的宜重罰。懲罰的次數宜少，涉及面要小，以保證負強化的效果。

三是要處理好精神獎勵和選拔任用的關系。要認真吸取經驗教訓，絕不能把工作業績作為職務晉升和入黨等的唯一條件，要按照德才兼備的原則和黨章所規定的標準選拔任用干部以及發展黨員。

四是要正確處理好個體與整體、典型示范與整體效應的關系。在物質獎勵中，既要克服平均主義，按照績效大小拉開獎勵檔次，又要充分考慮大多數職工的利益，防止顧此失彼，影響整體效應的發揮。

五是要處理獎勵力度與職工貢獻大小的關系。獎勵力度過大或過小都將失去獎勵的意義。

六是要處理好獎懲與考核的關系。實施獎懲必須以科學嚴格的績效考核為基礎。未經考核或不以考核結果為依據的獎懲是盲目的獎懲，只考核不獎懲，考核也就失去意義。只有將二者有機地結合起來，才會真正對職工產生激勵作用。

七是獎勵要及時。及時的獎勵會增強人的榮譽感和滿足感。延期而來的獎勵不僅會削弱獎勵的激勵作用，而且可能使人對獎勵產生漠然置之的消極心理。

八是獎勵方式要多樣化。金錢、充分的肯定和表揚、放假、參與決策、讓受獎者選擇自己喜歡的工作、提拔等。

總之，激勵手段的運用，既是企業人力資源管理的一門科學，又是一種工作藝術，也是企業管理者必備的一種能力，企業管理者應當采取科學的方法，準確把握影響人的積極性發揮的各種因素，從不同角度、不同因素的相互制約、相互聯系中去激發人的潛在動機。