技術力的集成與積累之路

摘要:技術力是企業技術發展的核心能力。本文闡述了可持續發展的技術力不等同于單一創新技術，更需通過積累和集成逐步養成的觀點。并詳細介紹了制造業中的三家廠商毅興行、金發科技和鴻海精密的技術力集成和積累的不同模式，這些或從戰術或從戰略考量的技術力發展模式均可以為我們提供借鑒作用。

關鍵詞:技術力 創新 案例分析

0 引言

我國2006年研發經費達到1360億美元，在世界上僅次于美國，超過了日本;我國研發人員的數量10年來一直在世界上保持前兩位，但年均所獲的專利數要排到10名開外，不及日本的四分之一，嚴重影響到了企業的競爭力。作為最為龐大的科研群體——高校和科研院所目前從政府部門或企業獲得的研發資源是最大的，盡管每年產生的科研成果數量同樣龐大，但其中真正能夠形成企業核心競爭力的研究成果數量與其占有的資源相比并不相稱，如國防科工委相關負責人指出的:成績一大片，上機(指武器裝備)看不見。這些研究成果轉化成有價值的技術力比率如此之低，很大程度上是因為沒有集成到滿足企業技術創新和經濟利益訴求的環境之中，即沒有深刻地認識到相關基礎研究、技術開發、產品創新和市場推廣是研發的全過程，更根本的原因是目前高校和科研院所的評價體系，使科研成果向技術力轉化的動力不足。因此，國家提出企業應該成為技術創新的主體，畢竟技術力是增強企業市場競爭力的直接保障。

但是，很多企業認為強大的技術力就等同于某一項全新的技術和產品，并希望靠此技術和產品一舉獨占市場，而沒認識到技術跨度過大可能會帶來的技術和市場的風險，同時也沒有認識到單一技術或產品如果沒有一定厚度，其新穎性也很難持久。企業真正的技術底蘊在于大量的包含著少量新內容的改進技術的積累，由于這些在同一方向或向相關方向延伸的技術或產品的數量非常大，最終可以構成企業具有廣泛適應性同時難以摹仿的強大的技術力。因此有效的積累是技術創新保持生命力的關鍵，而在大量積累的基礎上產生的技術創新的高度和廣度則是后來者難以企及的。

下面就幾個企業的技術力創新和發展的模式進行分析。

1 技術力發展的案例分析

1.1 毅興行

1.1.1 企業背景 毅興行有限公司是香港著名的色母料和工程塑料的生產企業。上世紀70年代中期成立，開始的業務主要是貿易，經銷陶化學等公司的塑料產品。至今已發展成了集色母料、工程塑料制造和國際貿易一體的集團公司。2006年公司員工905人，營收13億港幣，利潤1.2億港幣。

毅興行產品的最大特點是質量非常穩定，因此其產品價格也高于大多數同類產品。也許由于是從貿易行業起家的，它將技術研發過程的數據管理發揮到了極致，這保證了技術開發進度和維持較低的開發成本，同時也較好地保證了公司的技術力的積累。

1.1.2 完整的產品數據管理系統 毅興行的產品數據管理是一種幫助工程師和其他人員管理產品數據和產品研發過程的計算機功能平臺。該體系確保跟蹤研發、工藝評價、設備等所需的大量數據和信息，并由此支持和維護產品。它將所有與產品相關的信息和所有與產品有關的過程集成在一起。與產品有關的信息包括任何屬于產品的數據，如產品質量標準、實驗數據、生產配方、工藝控制、產品設計文件、裝置設備、客戶訂單、生產成本、售后信息反饋、原料供應商狀況等。與產品有關的過程包括任何有關的加工工藝、設備操作和有關批準、使用權、安全、環境和方法、流程、機構關系等所有過程處理的程序。其管理涵蓋產品的整個生命周期，能使最新的數據為全部有關用戶所應用，包括產品研發人員、工程設計人員，工藝人員、財會人員、供應人員及銷售人員都能按要求方便地存取使用有關數據。

毅興行的管理模式是將貿易、制造和研發完全分離，并獨立核算。基于前述的完善的產品數據管理系統，其各環節的成本十分清晰。研發中心的成果根據開發成本和預期利潤作價進入制造公司，制造公司根據生產成本加上公司規定毛利(一般是30%)作價進入貿易公司，貿易公司同樣加上一定的溢價(一般也是30%)作為銷售價格售與客戶，因此該公司的產品價格完全基于客觀的數據，在這個系統中個人無權自行規定價格(除非有特殊的授權，并會在管理系統中留下記錄)。從上述情形來看，一方面毅興行產品的毛利是十分高的，一般達到70%以上，只是由于將利潤分別分散到制造和銷售環節，攤薄了而已;另一方面由于毅興行是由貿易起家的，所以銷售渠道十分發達，公司基本面對的是最終客戶，所以其產品的價格并沒有高到無法接受的地步。同時也可以看出，由于毅興行在貿、工、技環節分別計算營收，實際上制造公司的營收不到總營收的一半。

1.1.3 深度的數據挖掘技術 在上述完善的產品數據管理系統的基礎上，毅興行的技術研發充分地利用了數據挖掘技術。毅興行根據塑料改性企業的技術路徑特點，確定了適當的通用研發模式和數據處理機制，立足于充分應用已有的材料配方、實際生產過程的性能檢測數據和售后服務數據等，以最少的實驗次數、最快的時間和最低的研發成本達到用戶要求。毅興行建立了以多年積累的70余萬個配方和相關數據為基礎的研發數據庫，新的客戶要求可以輸入到數據庫中，并通過有效的數據關聯規則進行計算，獲得基本滿足客戶要求的若干個解決方案，研發人員只需要在這些解決方案中進行評估、調整和實驗驗證，最終確定產品的配方和工藝流程，反過來實驗數據和客戶應用反饋信息也進入數據庫形成新的知識。

這是一種效費比極高的研發模式，毅興行研發中心的技術人員只有30余人，中心年收入可以達到8000萬港幣以上。值得注意的是這些研發人員基本是中級技術人員，豐富的數據和數據挖掘技術對研發人員的理論素養和實踐經驗的要求大大降低，而系統分析員級的技術工作多是與合作伙伴的研發部門共同進行的，毅興行研發中心也不僅僅為毅興行內部制造公司開發產品，也為其它企業開發產品，其目的之一也是借助對方的系統分析能力豐富自己的數據庫。所以毅興行的技術力積累基本是靠數據積累完成的，只要保證它那龐大數據庫的安全，它就不用擔心知識流失的風險。因為毅興行的解決方案是計算出來的而不是分析出來的，所以單一配方本身沒有太大意義，研發人員僅僅是數據庫的操作人員，其流失幾乎對公司沒有什么影響。

但是這種技術力積累的模式也存在著顯著的缺點。系統分析級研究人員的缺失意味著企業技術發展戰略的缺失，企業的研發工作基本是沒有理論和技術發展背景指導下的盲目的數據探索過程(當然這也是數據挖掘的本質，只不過數據挖掘還有發現未知新知識的目標)，因此企業的技術力主要體現在量的積累而缺乏質的飛躍，企業的發展也只能處于局促的空間，毅興行的成長速度較慢也證明了這一點。

1.2 金發科技

1.2.1 企業背景 廣州金發科技股份有限公司是中國最大的改性塑料生產企業，1993年成立，開始主要從事用于電視機外殼的高抗沖聚苯乙烯改性塑料生產，發展至今，已建立了五大系列塑料改性技術體系，開發了包括阻燃樹脂、增強增韌樹脂、塑料合金、功能母粒和可降解塑料5大系列60多個品種2000多個牌號的產品。2006年公司員工1550人，生產各類改性塑料33萬噸，營業收入46.5億，利潤3.5億。

金發科技聚集了國內改性塑料界最大的一支研發團隊，包括企業內部的20名博士和53名碩士及企業外部的多名材料專家。金發科技將市場競爭效果作為科技創新價值的量化評價指標，并制定了相應的政策實現了銷售、生產、研發各環節的利益聯接、組織聯接和信息聯接，因此就每一個產品而言，相關研發團隊始終處于技術開發、生產和市場的閉環之中并通過這個閉環的反饋進行集成和調整并最終適應用戶的要求。同時最能給企業帶來經濟效益的的核心研發團隊由于成果價值完全能夠量化并通過融入企業的資本得到體現，它們在企業中保持了極高的穩定性，這樣既有利于技術集成和積累又避免了企業有形和無形知識的流失。

1.2.2 研發、生產和市場的閉環模式 由于研發人員的成果直接由市場的經濟效益來評價，所以其工作自然不僅存在于研發環節，而是貫穿于從研發、生產到市場的整個過程。金發的研發人員按產品種類分為高抗沖聚苯乙烯、改性聚丙烯、工程塑料等若干個技術組，技術組需要解決與產品研發、生產過程及客戶支持相關的所有技術問題，工作績效考量完全取決于客戶的認可度、銷售量和毛利率，其技術開發和產品創新的方向必然符合企業經濟效益的訴求，同時由于技術組對產品的設計、實驗驗證、工程試驗和應用環境適應性試驗的整個過程完全負責，便于高效率的技術集成和對市場的快速反應。實際上金發對市場營銷人員和研發人員的績效考核都同以直接經濟效益為準，所以二者之間的利益是完全一致的，營銷人員會全力推廣根據市場需求提出的研發產品;而研發人員則為營銷人員的市場開拓提供技術保障，最終形成市場和研發的良性互動。通過這種互動的多年積累最終形成了強大的市場渠道和與之適應的技術力。

1.2.3 藏富于民、風險共擔的分配模式 在金發科技，研發人員的所有收入均來自所開發產品毛利的規定提取部分，這個部分還包括研發人員在與市場相關活動中的費用，即研發人員不僅完全沒有固定的低薪，而且為客戶提供技術服務時所需的出差費用等也要由自己支付。盡管如此，如果所開發的產品確實符合市場需要并具有穩定的質量，研發人員的收入是非常可觀的，反之，如長期以來所開發的產品市場表現不佳，研發人員基本無法在企業生存。如果產品由于技術原因出了質量問題，研發人員要承擔部分賠償責任，從其應得收入中扣除，所以雖然研發人員從產品毛利中提取的比例較高，但企業分散了技術風險同時增強了研發人員的責任心。這樣金發科技通過自然淘汰，培育了一支對市場適應性極強的研發隊伍，而且按規定研發人員的部分收入要作為企業的股本，這既減少了企業的資金壓力，同時由于研發人員的利益與企業的長期發展聯系到了一起，穩定了技術隊伍。到2004年金發科技上市的時候，有20余位股東的股票市值超過了1000萬人民幣，這些股東中相當一部分是研發人員。

金發科技的技術力積累及相關管理模式在行業內取得了極大成功，使之成為國內改性塑料企業的第一品牌。但是其技術力也存在復合度不夠的缺陷，雖然迄今金發科技已經獲準了60余項專利，但無論是積累的技術或者是研發人員嚴重同質化，幾乎完全集中在十分狹窄的專業領域(大量的主要研發人員甚至來自同一學校的同一專業)，這樣就減少了在設計階段利用多種相關技術的協同在積累的基礎上擴展產品種類和提高產品利潤的機會。而研發人員由于直接經濟利益之所在，更愿意選擇技術門檻較低的產品并通過十分強大的質量控制手段和良好的服務推向市場。同時金發科技的發展也越來越依靠渠道的擴張，在完成了廣州、上海和綿陽的東、南、西生產基地布局后，其下一步發展的考量主要是建立北方的生產基地，而對產品技術創新發展尚無明晰的思路。隨著整合了上下游資源的國外大型改性塑料企業的進入，即使加上近年開展的貿易業務，金發科技如不改變現有的技術發展思路，要繼續實現快速的成長有非常大的難度。

1.3 鴻海精密

1.3.1 企業背景 鴻海精密工業有限公司是臺灣最大的民營企業，創立于1974年，開始生產黑白電視機旋鈕等注塑產品，1977年建立了自己的模具制造能力，1980年代初進入連接器領域，以此為起點，如今發展成世界上3C(計算機、通信和消費電子)產業最大的代工企業。2006年公司員工20余萬，營收約3000億人民幣，利潤超過150億人民幣。

鴻海精密通過技術力在積累基礎上的不斷延伸，并在產品中垂直整合，從而獲得了遠遠超過同業的市場競爭力。鴻海精密在不同的年代根據產品的發展要求，由模具技術、連接器制備技術發展到光驅、主板、顯卡制備技術再發展到手機和電腦整機制備技術，向上游延伸的材料科技和繼續往下游延伸的網絡通信產業和汽車產業，在此技術力發展過程中，鴻海精密獲得的專利超過15300項，連續5年被《美國商業周刊》評為全球IT業的十強之一。

1.3.2 循序漸進的技術積累 鴻海精密以30萬臺幣起家，開始從事的是小型注塑制品。1977年企業有一定積累后，引入日本的設備開始生產模具。以此時的鴻海精密的模具技術制造的模具成本還高于直接外購，但其將模具技術作為企業的核心競爭力堅持發展，并在幾年后大大提高了在同業中的競爭力。1980年代初，鴻海憑借精密模具技術和注塑能力的結合進入連接器代工領域，開始依托客戶部門的連接器設計技術，并逐步發展自己的連接器技術，在2002年成為全球最大的連接器廠商。此后，鴻海精密憑借其連接器技術在IT行業的影響及自身模具、注塑技術的整合優勢，逐步將產品鏈延伸到PC外殼等IT組裝件，再進一步發展到光驅、顯卡、主板等光機電整合產品，一直到代工計算機和手機整機。從鴻海技術力發展來看，其所謂的獨特的垂直整合技術，本質上是其敏銳地掌握了產品發展大勢，而且善于在原來自身具有的技術的基礎上不斷加入新的跨行業的技術因素，從而形成其它企業難于摹仿的強大競爭力。

1.3.3 以購并代替研發 但是鴻海精密內部的研發能力終究有其極限，特別是在與自身技術積累方向跨度太大的時候，自行研發從時間和費用效率方面考慮均是不劃算的，因此購并擁有所需技術并具有相關行業美譽度的企業成為鴻海精密的自然選擇。其中，購并國碁電子最為典型。鴻海精密的IT產品發展趨勢要求其具有網絡通信設備技術，但原來鴻海精密的業務與此聯系不大，因此完全沒有這方面的技術積累，而國碁電子正好擁有這方面的技術，同時它又沒有鴻海精密所積累的相關產品的基礎技術。2003年底鴻海精密完成對國碁電子的購并，當時業界鑒于多家大公司之間并購后業績下降的事實，并不看好這次購并，但2004年鴻海精密的營收從107億美元上升到172億美元成為全球最大的3C代工企業;2005年鴻海精密購并了擁有模塊封裝和手機設計技術的奇美通訊等8家企業，業績上升到280億美元;2006年購并了普立爾科技，強化了集團的機光電整合技術，業績上升到近400億美元。2001年鴻海精密內部就成立了一個叫“技術發展委員會”的部門，其職責之一就是分析購并得來的公司原工作人員的專業能力并將他們重新分配到集團各單位任職，可見其對購并的獨特理解。

2 結語

毅興行根據改性行業的工藝特點設計的數據挖掘技術使技術的集成和積累成為一個客觀的計算過程，從而最大限度地實現了各種數據化信息的聯接，大幅度地降低了研發成本;金發科技采用研發與市場直接利益關聯的模式促使研發工作在研發、生產和市場的各個環節成為一個整體而增強了對市場的反應能力，同時其技術力發展方向也完全由企業的經濟利益訴求所決定;鴻海精密在產品發展過程中能夠準確地判斷并發展所需要的核心競爭力，并通過自身積累和外部購并形成越來越難以超越的跨專業的垂直整合技術，最終形成了同業無法與之競爭的產品。這些或從戰術或從戰略角度的技術力發展的模式均可以為我們提供借鑒作用。

現代技術發展非常迅速，單一技術無論多么新穎，不能與相關工程或應用技術結合，其競爭力有限同時難以持久。對企業來說，必須有最大的耐心發展與其所處領域和所處階段所適應的技術力，只追求最新的技術，不重視相關的集成和積累，而指望以此支撐企業的發展，則如沙上建塔，隨興隨仆。

參考文獻:

[1]郎咸平.科幻-中國高新技術企業發展戰略評判.北京:東方出版社， 2006.

[2]閻康年，吳樂斌，馬誠.“RD”與企業原動力/中外著名企業科技研發及案例剖析.北京:中國經濟出版社，2004.

[3]毅興行2006年年報.

[4]金發科技2006年年報.