淺談企業人力資源風險管理

摘要:如今的時代是一個充滿變革的時代，現代的企業也處在一個充滿變革的社會環境中，而每個企業在人力資源管理中都會遇到風險，這些風險會給企業的正常運轉帶來不同程度的影響，嚴重的甚至會給企業造成致命傷。本文闡述了企業人力資源風險管理的重要性及必要性;分析了企業人力資源風險管理產生的根本原因，在具有可行性的基礎上，提出了企業人力資源風險管理的對策和建議。

關鍵詞:人力資源 風險 管理

0 引言

21世紀是知識經濟時代，企業之間的競爭早已不再僅僅取決于各自擁有的廠房規模、設備及資金等顯性資本，而最終的衡量標準是企業所掌握的知識和技能。人作為知識、技能的現實載體，對人的管理即人力資源管理也必將在這個時代的企業管理中起決定性作用。企業人力資源管理過程中存在著很多不確定的因素，這些不確定因素必然導致風險的產生。因此，正視人力資源管理中存在的風險，樹立并增強風險意識，積極探索風險管理模式，對于規避和化解風險，提高人力資源管理效能，增強企業的核心競爭力，無疑具有極其重要的現實意義。

1 人力資源風險管理的重要性

人作為企業生存和發展的根本，是其中最關鍵的，是起決定性作用的，同時也是變數最大的。因此在某種程度上可以說，對企業的管理也就是對人的管理。通常情況下，企業管理中，往往重視招聘、培訓、考評、薪資等具體內容的操作，而忽視了的風險管理問題。招聘失敗、新的人事政策引起員工不滿、技術骨干突然離職等等，這些事件都會直接影響到企業的發展。現代企業的生存很大程度上依賴于人力資本，無論是招聘風險、績效管理風險、薪酬管理風險還是人員流動風險，都會給企業帶來重大影響。

以招聘為例，應聘者能否達到崗位的要求，從而造成其不能很好地完成工作，給公司造成損失和管理上的麻煩。還有可能聘來人員的能力超過了崗位要求，而造成人力資源的浪費以及公司財務成本的上升和員工不安份工作，易于跳槽等問題。

當一個企業能保留、吸引和激勵人才并有效防范人才使用中的種種風險時，這個企業也就具備了在市場中成功的實力。正如IBM公司創辦人老湯瑪斯J·華生所說:“就算你沒收我的工廠，燒毀我的建筑物，但只要留給我企業的員工，我將重建我的王國。”

2 人力資源風險產生的根源

從人力資源管理過程的角度分析，風險一方面是來自于人力資源本身的特征，另一方面則來自于對其過程的不善管理。

2.1 人力資源本身的風險 人的特殊性，決定人力資源和其他所有資源相比較而言具有特殊性。

2.1.1 人的心理及生理的復雜性。一方面人力資源中的個體在決定自己行為時表現出過程的不確定性，主要表現在個體信息獲取、處理、輸出及反饋與主觀、客觀的依賴性。另一方面表現在人的有限理性特征。有限理性假說認為，人們在進行任何有目的的行為決策時，并不一定能搜尋到所有可能的方案，以及詳盡的有關方案及后果的信息。這種有限理性就使人們的生產經營活動存在風險。

2.1.2 人力資源的動態性。人力資源本身也是一個動態發展的過程。由于人的特殊性和復雜性的特點，使得人并不能像機器設備資源那樣嚴格按照所規定的指令一絲不茍地執行動作，人們的行為會由于各種各樣的原因而可能導致結果與預期有一定程度差異。因此即使是程序化的工作由于有了人的參與，也隱藏了實際目標與預期目標的不一致性。

2.1.3 人力資源的流動性。當今社會，企業很難擁有終身雇員，而雇員也很難“從一而終”。重新選擇企業，重新選擇職業的現象很突出。這說明企業人力資源是一種流動性資源，而且，在市場經濟愈發達的國家，流動性愈強。

2.2 人力資源管理過程的風險 人力資源管理過程風險主要是在具體實施人力資源的工作設計與工作分析，招募，甄選，績效管理，以及晉升、培訓等各個環節中管理不當所造成可能性危害。人力資源管理過程中的風險主要來自于人力資源管理的復雜性、人力資源管理的系統性以及信息的不對稱性。

2.2.1 人力資源管理的復雜性。現代管理理論闡明管理是一個復雜的過程，人力資源管理作為一種管理過程自然也具有復雜性。

2.2.2 人力資源管理的系統性。人力資源管理的系統性首先表現在它是由相互依賴的若干個部分組成的，但是這各個部分不是簡單的組合，而是具有統一性和整體性的，在實際運行中只有充分注重各組成部分或各層次的協調和連接，才能提高其有序性和整體的運行效果。

2.2.3 信息不對稱性。由于信息的不對稱性，很難準確測量工作人員的行為，加上人力資源的其它特性，就構成了人力資源管理風險的原因。

企業在人力資源管理實踐中，都在不同程度上力圖規避風險，希望盡量把由于人力資源管理失誤給企業帶來的損失降到最低點。在這方面，很多專家、學者和人力資源管理人員作了大量的研究，也提供了許多值得借鑒的方法。其中最主要的就是要求企業選擇和使用專業人力資源管理人員，用現代人力資源管理理論和方法代替沿用的傳統人事管理模式。同時，更要關注外界環境對企業內部人力資源產生重要影響的重要因素，以及與之對應的政策、法律、法規等相關問題的研究，從而降低企業人力資源管理的風險。

3 如何破解企業人力資源風險管理

按照人力資源管理的各環節內容，將企業存在的人力資源風險分類如下:

怎么解決企業這些人力資源風險呢?

人力資源風險的解決是一個循環的過程，首先，風險識別，利用“人力資源風險識別表”對企業存在的各種人力資源風險進行識別:

3.1 人力資源管理者要根據表中的因素，定期或不定期的認真了解企業員工情況，并進行分析，對其中可能存在和發生的風險進行有效識別。

3.2 風險評估，根據調研結果和工作經驗，預測人力資源各類風險發生的可能性。例如，人力資源管理者通過與員工交談、發調查表等形式進行調研，并根據調研結果，結合以往人力資源工作經驗，確定該員工離職的可能性。

3.3 風險化解，指的是如何解決風險評估中發現的問題，從而消除預知風險，辦法如下:

針對風險評估發現的公平問題，首先應進一步進行專項交談和調查，草擬出相應的方案如下:①在制定公司規章制度時，廣泛征求員工的意見;(由于員工沒有參與制度的制定，誤認為制度本身不公平);②向各部門發放公司制度合訂本，方便員工了解公司制度;(由于員工對某些制度的細節不很清楚，誤以為制度執行不公平);③將工資晉升標準公開，使工資晉升透明化;(由于公司工資晉升標準不明確，員工容易產生待遇不公開感);④增加部門交流(員工誤以為其他部門工作輕松，而自己是最辛苦的，也容易產生不公平感)。

其次，將上述方案與大家討論，由辦公例會或總經理批準。

最后，進行方案實施，具體效果如何，還要進行調查得出結論或者繼續采取其他措施。風險監控一段時間后，要對風險進行再分析，確保對風險制定的駕馭方案能夠切實有效的進行。并且要對執行中的問題進行再評估。另外要注意總結經驗，為將來的人力資源風險管理提供資料。

綜上所述，人力資本作為現代型企業的核心資本之一，其管理過程和物質資本的運營過程一樣，隨時都會有風險。市場規律是:高風險帶來高回報，低風險帶來低回報，沒有風險就沒有回報;要想取得預期的回報，就必須很好地進行風險管理。

參考文獻:

[1]經濟政策的本質，劉易斯著.北京經濟學院出版社，2003年.

[2]人力資源管理失誤成本及其影響.中人網.

[3]人力資源管理，秦志華.中國人民大學出版社，2005年.

[4]企業人力資源危機的識別與評估研究，陳建華，遼東學院學報，2001年.

[5]論人力資源的風險管理，《攀登》，2005年第3期，陳亞光.

[6]中小企業人力資源風險管理規避，《勞動關系》，秦田生.2003年.