企業管理中的情感因素

摘要:在企業變革的過程中，不僅需要清晰的計劃，更重要的是如何在情感方面激勵員工。告訴員工什么是正確的與讓員工相信什么是正確的并不是一回事。有技巧地運用員工的情感因素可以有效地激勵員工成為企業變革的一部分。

關鍵詞:后果邏輯 身份邏輯 內嵌

1 企業變革失敗的原因

盡管企業擁有一個明確的變革目標，為什么企業變革還是難以推進?研究發現，雖然企業的變革方案很有條理而且目標很明確，可以寫滿三十多頁PPT，但遺憾的是，這些計劃還只是停留在會議室內。員工就是不買賬，他們依然我行我素;當管理人員在場的時候，他們按照規定辦事，但是當管理人員不在場的時候，他們還是遵循舊有的習慣模式。其實，問題還是出在激勵方式上面。企業的激勵政策一般不具有彈性，而且往往是硬性的指標。事實上，員工們需要情感方面的激勵。

硬性的指標對于員工往往意味著壓迫感和恐懼感，表面上看來它在激勵著員工努力工作，但是事實上，它往往是以扼殺員工的創造力和想象力為代價的。我們很難期盼一個害怕完不成業績指標的員工能夠表現出足夠的創造力，這樣的員工往往只盯著眼前的目標而不能把精力放在對企業長遠目標的思考上面，如此這般對企業的可持續發展非常不利。優秀的企業文化本身就是一種資本，它能夠從情感方面激勵企業員工，企業將從中長期受益。

2 激勵員工的情感因素

人與象的故事是一個非常形象的例子[1]。看上去是騎象人在指引著大象前行，但是，現實中大象的作用要遠遠大于騎象人，因為如果大象走在了錯誤的路線上，騎象人要把它拉回正確的方向如果不是不可能的話，也是非常困難的。在企業的管理實踐中，管理人員應該有技巧地引導大象，也就是員工的情感方面，朝著既定的方向前進。一旦大象走上了正確的道路，接下去的旅程就會輕松很多。

為什么員工的情感因素在企業的變革中如此重要?因為相信一件事是需要理由的，讓員工積極參與企業的變革也是需要理由的。花整晚時間論證一項計劃對企業有利，與讓員工真正接受這個計劃并且參與這個計劃不是一回事。想象中未來的狀態驅使著現在的選擇，經理人員要做的就是激發員工的想象力，使他們相信這個想象中的未來不僅是可以實現的，并且是與自己息息相關的。

3 以身份邏輯激發員工的熱情

因為人并不是孤立的存在，他的行為和思想處于各種社會關系的包圍之中，行為的合意與否往往不是出于理性的計算，而是依照某種社會標準、社會習俗或社會共同體的價值觀等。經濟行為是內嵌于社會結構的[2]。在企業轉變的過程中，怎樣驅動員工從一種價值觀念轉變到另外一種價值觀念，從一種身份狀態轉變到另外一種身份狀態，是需要很大的技巧的，這也印證了一句話:管理是一門藝術。管理人員一般擅長從后果邏輯[3]出發考慮問題:如果要降低產品價格，我們應該如何削減銷售成本?如果消費者的口味改變了，我們應該如何應對?這樣的思考方式看似非常有效——的確有效，但是，在這個過程中，員工通常是被動的，讓他們主動參與進來是比較困難的。讓員工知道怎么回事和讓員工具體去應對問題是兩碼事。分析出了解決的方案只是一部分，激起員工的熱情有效地采取行動才是關鍵，所以問題還是回到了原點:怎樣激勵和說服員工?更有效的思維方式是身份邏輯，管理人員應該營造企業特有的身份特征。告訴員工我們是樂于擁抱變革的，我們每一個人都將受益于企業的每一個進步，只要企業的每一個人都參與進來，在這個過程中我們將發現企業的每一個人都是不可或缺的;優秀的大學校長應該讓他的教職員工們感到自己是肩負國家重任的人，肩負著培養下一代的重任，而不是告訴他們今年將有多少畢業生走出校門，又有多少畢業生供職于知名企業。

身份混亂的問題在國有企業中特別嚴重，其中也有歷史的原因。國有企業資本充足，但是組織結構僵化，豐富的資金和人力資源沒有得到有效的利用。在這樣的企業中高層經理即使具有革新意識，但仍難以推行下去。原因就是，企業的員工都還處在原來的身份邏輯之中，他們認為國有企業還是原來的國有企業，是一個穩定的收入來源，經營績效到底是改善了還是變差了，跟自己基本沒有關系。他們通常只關注于每個月自己能夠拿到多少錢，對于企業的經營和發展目標是不關心的。在幾個企業中我發現企業的激勵機制是如何遭到扭曲的。

在一個企業中，我發現一個比較常見的問題。作為慣例這個企業每個月底都會發給員工300到400元的月度獎金，作為他們完成指標的獎勵。但是，時間長了這個激勵制度就遭到了扭曲。現在很難說這樣的激勵制度能夠起到激勵員工的作用。事實上，員工早已不把這個月度獎金當作是對自己的激勵，而是把它當作自己應得的了，只是簡單地把獎金當作是每月工資的一部分而已。如果出現一些情況導致不能足額發放獎金，比如說沒有達到月度指標，企業只在月底發放了200元的獎金，這些企業的員工就會把矛頭指向企業的經理，而不關心具體原因。因為他們的思維方式就是，干多了企業給我這點，干少了也不會少于這一點。當員工發現這個月的獎金少于上月的時候，他們的情緒往往要比工作的時候高昂得多。他們會以非正式組織的形式聚在一起互相表達自己的感受，得出的結論往往是企業不像以前那樣照顧員工了，現在的經理越來越小氣了，等等。事實上，沒有達到業績指標，經理人員減少的獎金無論是數額還是比率都要遠遠大于一般員工，但是這不是員工們所關心的，他們關心的是自己收入減少這一事實。不用多久經理人員會發現員工們的工作氣氛跟往常不一樣了，他們能感受到員工的不滿。他們會發現，如果不滿足員工們的要求，員工就會以更加無所謂的態度對待他們的工作。至此，這樣的激勵政策已經失去了它原本應該具有的作用。更糟糕的是，有些員工會認為所謂的月度獎金根本不是真正意義上的獎金，而是本來就是他們的，企業根本就沒有發過獎金，所謂的獎金只是企業變相地把他們應得的一部分返還給他們而已:本來一個月2000元的工資，企業偏要說一個月的工資是1600元，然后以月度獎金的形式發給他們400元。就好比一個商品本來賣80元，現在賣家說給我們優惠，原價100元，打八折賣給我們，最后的價格還是80元。這樣的思維方式普遍存在于效率低下的企業之中，這樣的員工并沒有把自己和企業當作是利益相關者，而是零和游戲的參與者。可想而知，他們并不會跟企業共同進步。這種現象的根源在于身份的混亂。員工會認為自己的收入是國家給的，而不是經理人員根據每個人的績效表現的不同派發的，經理不發給自己，是跟自己過不去。

4 結論

保證一個理性的計劃能夠被充分地執行，需要在情感方面激勵員工。給員工一個做出變革的情感理由。經理人員必須激發員工的熱情，讓他們參與到企業的運作中來。在企業變革的過程中，經理人員應該做的但通常容易忽略的是，從情感方面調動員工從原來的身份背景轉變到另一種身份背景，這需要努力，但更需要技巧。

參考文獻:

[1]變革需要情感理由——齊普·希思專訪.麥肯錫季刊.2010，

http://china.mckinseyquarterly.com/home.aspx.

[2]Granovetter，Mark.，1985，Economic Action and Social Structure: the Problem of Embeddedness. The American Journal of Sociology[J]，Vol.91，No.3.

[3]變革需要情感理由——齊普·希思專訪.麥肯錫季刊.2010，http://china.mckinseyquarterly.com/home.aspx.