未來的消費品行業

由于人口的爆炸性增長、城市化規模日益擴大、顧客群不斷變化且要求日益苛刻，全球氣候和自然資源問題日益嚴峻，消費品(CP)行業正面臨著不斷變化的市場形勢、渠道挑戰和對業務模式創新的新壓力。對于消費品企業來說，這些轉變正在創造歷史性機遇，要求企業具有新思維，采取果斷行動，并完美執行。

行業環境發生改變

更多人+更多錢=更多機遇

未來10年內，世界人口預計將增加近20％，主要是在新興國家。同時，俄羅斯、日本和德國將成為人口增長最少的國家。在全球新增的人口中，很大一部分將居住在城市，因此，城市會越來越大。到2020年，16個城市將超過2000萬人口，超過70個城市的人口將超過500萬(這幾乎與丹麥全國的人口數量相等)。許多新的“超級大都市”都將出現在發展中國家，并將帶來一系列的機遇和挑戰。

為了分析這些市場機遇，我們將個人消費能力與人口增長和城市化結合在一起考慮。分析結果顯示了一個包含四個廣義人口層面的“鉆石形”人口結構圖(見圖1)。

潛在富裕階層為具有創新意識的消費品企業帶來了重大機遇，過去，這個群體的需求未能得到充分開發。由于群體數量和購買力巨大，這個群體必將推動“鉆石圖”所有層面和全球所有地區大規模的經濟、社會和政治變化。

到2020年，農村貧困人群的購買力將達到1.3萬億美元，他們在一些關鍵市場中是增長最快的人群之一。預計到2020年，“鉆石圖”底部兩個階層的購買力將增長近1萬億美元，幾乎與上部兩個階層的預期增長量相當。

從表面來看，“鉆石圖”的每個層面似乎都具有類似的增長潛力。然而，如果采用創新的理念和模式，潛在富裕階層和農村貧困人群有潛力比“鉆石圖”中兩個更富裕的群體創造更高的價值。

氣候和資源短缺影響采購、生產和價格

盡管人口的增長、城市化和收入水平的提高創造了巨大的增長機遇，但也對農業、礦業和其他自然資源以及能源、水和土地產生了巨大的壓力。在高調宣傳產品和運營影響力的同時，消費品企業必須在了解和減輕其商業行為對經濟、社會和環境的影響方面采取創新措施。

富裕程度的提高使蛋白質的消費量增加，肉、魚和奶制品等產品的制造通常比糧食和豆類需要更多的土地、能源和其他資源(例如飼料)。更多富裕的消費者也將購買更多包裝好的產品，這需要消耗更多的錫、鋁、鐵、紙、紙板和塑料。另外，所有這些產品都需要更多的能源才能生長、制造和分銷。在所有消費品品類中，這些變化對農作物和其他資源尤其是水資源的壓力日益增加。

除上述消費變化和自然資源問題之外，世界上許多食品制造領域已經受到氣候變化的不利影響。到2050年，全球氣候變化導致的饑荒可能造成多達2.5億人背井離鄉。

能源短缺也將導致商品成本提高和獲取難度加大。隨著全球范圍內對生物燃料的需求不斷提高，食品供應面臨著日益嚴峻的壓力，造成食物短缺情況進一步加劇，并推動食品價格不斷提高。

消費品企業的應對

收入、消費和資源利用的巨大變化正在迅速地推動消費品行業出現新的局面，消費品企業需要立刻采取行動，為未來實現可贏利的增長做好準備。主要的關注領域包括：緊密聯系市場

希望在21世紀獲得成功的消費品企業需要開辟傳統市場之外的新細分市場和新區域。業務增長機遇的很大一部分與低收入消費者、潛在富裕階層和農村貧困人群相關，這些人群為消費品的購買帶來了獨特的價值、認知、局限和推動力量。因此，消費品企業必須深入了解他們的認知以及購買決策的動機和影響因素，從而快速地與這些市場中的消費者建立“聯系”。由于這些消費者的收入和消費量不斷增加，許多人尚未形成固有的品牌認可。然而，他們需要能夠傳達明確、與自己有相關的價值訴求的產品。由于可支配收入有限，這些消費者不會購買那些不能帶來價值的產品。沒有核心的營銷理念而只試圖銷售現有產品的改頭換面版本的公司是不會成功的。

發達國家和發展中國家的消費者都已經掌握了產品和替代產品的更多知識，他們需要將最能滿足他們需求的理念、產品和服務結合起來。大部分消費者希望了解關于產品含量、成分來源以及環境和社會影響的詳細信息。實際上，當品牌產品令人失望，不能找到與消費者的契合點或不能為其更高的價格找到合適理由的時候，明智的消費者會越來越多地傾向購買自有品牌產品。他們會在多個品類中權衡，以尋求更高的價值。

除重新思考新市場在“何處”之外，技術進步和消費者偏好的不斷變化也在影響公司“如何”與消費者聯系。兩個主要推動因素是：消費者有能力獲得關于產品和制造這些產品的企業的大量未經過濾的信息，同時對口口相傳的信息接受程度高。互聯網和Web 2.0時代的互動工具(例如社交網絡、博客、維基和微博)可幫助消費品企業宣傳自己，并占據心理和市場份額。然而，企業控制這些聯系方式和消費者感知力的能力有限。

盡管墨西哥的購物者目前更愿意從當地的店主那里獲得建議和信息，但手機在全球的廣泛普及正推動著這個媒體在將來成為與消費者保持聯系的重要方式。領先的消費品公司在開發移動應用程序時都在迅速地引領知識曲線。例如，卡夫公司針對iPhone推出了一個應用程序，叫做iFood Assistant，它可以訪問菜譜，制訂購物清單并查找最近的店鋪。

在這個新媒體時代，消費品企業的高級主管可能會經常發現，他們的業務運營方式、公司影響、品牌推廣和營銷方式受到無約束的、消費者控制的社會傳播方式支配。盡管出現了前所未有、創新的聯系途徑(甚至直接對話的機會)，但消費者將最終決定何時、何地以及在何種條件下開始這些聯系。

成功的消費品企業是那些能夠識別和利用人口“鉆石圖”所有層面的信息、洞察力與能力的企業。例如，與“鉆石圖”底層消費者進行負責任的交流將影響更多高端群體對品牌的印象；相反，向“鉆石圖”上層推銷的產品將在其他層面產生激勵作用。明智的消費品企業應制訂營銷理念和品牌層次，以創造良性的品牌循環。

開發、平衡渠道

隨著消費品企業不斷擴大業務范圍、努力開拓新市場，渠道形式在許多市場變得日益復雜，多級經銷方式廣泛存在，這對跟蹤產品、衡量庫存、計算銷售額以及預測需求都提出了嚴峻的挑戰。

由于很多市場中的傳統零售商并不成熟，因此，消費品企業需要在發展和培訓渠道伙伴方面進行有選擇的投資。同時，超大型零售連鎖仍占許多消費品企業銷售額的很大比例，越來越多的此類零售商向制造商提供銷售、運營和購物者數據。有些消費品企業已經將這些數據整合到品類管理、促銷管理、供應鏈預測和運營計劃以及零售店面運營應用系統中，目的是提高零售店的運作效率，更好地確定目標購物者，并創造全新的店內體驗。

增強與零售商協作仍然是消費品行業的關通點。盡管通過協同計劃預測與補貨、供應商管理庫存和全球商業聯盟的協作新方式等舉措取得了顯著的進展，但高效的協作仍未實現。對許多企業來說，關注點仍然是更廣泛的數據共享，這一點盡管必要，但不是協作的充分條件。即使數據被共享，這些數據通常不被使用，或者無法根據這些數據采取行動。

圍繞核心的管理問題，如店鋪、現場銷售和第三方銷售人員、無時間限制的信息共享以及供應鏈靈活性(例如，轉運和按需求生產／發貨的能力)不斷地提出挑戰，消費品企業必須以把握全局、注重實效的方法開展協作，與具有前瞻性眼光的零售商試驗和證明概念，并將此轉化為日常的工作方式。

盡管零售商仍是主要的銷售渠道，但他們也是日益強大的競爭對手。全球各地的超級市場現在都推出了優質的自有品牌，并且大力宣傳。盡管自有品牌產品占全部產品的份額在不同零售商和不同的地區之間有很大差別，但銷售量巨大且正在不斷增加。

為了應對這些問題，消費品企業必須直接與消費者建立聯系，并塑造品牌價值——至少在某種程度上通過發展和培育新渠道而實現。當消費品企業通過各種方式直接向消費者提供產品的時候，這些企業還必須平衡獲得的收益和由此引起的與零售商之間的緊張關系。

創新業務模式

關于消費品企業為應對行業變化和其他趨勢而必須作出業務模式變革的研究已有很多(見圖2)。在IBM 2008年全球CEO調查中，82％的消費品企業CBO認為需要對組織進行“重大的變革”，而三分之二的被調查者將業務模式創新視為變革的主要推動力量。盡管許多消費品企業都實行了某些方面的業務模式創新，但只有少數企業真正充分地發掘轉型潛力而重新定義其在價值鏈中的角色。

在消費品行業中，競爭的基礎正在發生根本的變化。過去能達到優異運營的條件現在已經遠遠不夠了：在邁阿密、慕尼黑或曼徹斯特被幾代人接受的品牌在雅加達、濟南或焦特布爾幾乎沒有市場；而在沒有零售商的3G移動世界中，傳統電視、印刷品和銷售點宣傳不再有效。

企業的不斷整合也正在改變消費品行業。2000年，排名前20位的釀造集團控制了全球啤酒銷量的57％，而1993年這一數字為48％。到2007年，大約50％的全球市場被五家釀酒廠控制。只有當收購后組成的更大型的企業能夠有效地利用和部署資產與能力，以滿足消費者需求，這些收購才能帶來價值。

消費品企業需要的是通過深入理解企業在何處直接參與能夠增加價值并創造差異化，從而重新思考并重新定位消費品在價值鏈中的角色。這可以推動上游的整合，以更好地進入關鍵市場或者開辟創新的交易結構。

影響業務模式創新的主要因素包括：

·隨著市場擴大、渠道擴展和參與者的專業化，供應鏈日益復雜且不斷擴大。

·新競爭以野心勃勃的零售商、私人直接投資的專業公司和新興的采用家庭所有制或其他資本結構的競爭者的形式出現。私人直接投資通過利用多種現金流，并通過范圍更廣的投資促進了新型業務模式的出現。

·企業和國家正在利用新的方法保證日益稀缺的農產品和能源。根據企業的市場形勢和要求，許多企業紛紛向上游進軍，并控制生產商品所需的農產品。

·企業紛紛在垂直層面整合，以獲得控制權、保障高質量。例如，百事公司在垂直層面進行了整合，以更好地控制在中國生產的土豆的質量。

·企業需要新的模式和資本，以尋求更深、更廣的增長機遇。

·技術的成熟使得全球整合的企業能夠實現一直以來追求的構想。例如，雀巢(Nestl 6)全球計劃協調了經營方式，并利用全球標準、信息系統和技術推動全球流程一體化，管理復雜的業務，提高了運營效率。培養能力

由于消費品行業的市場、環境和全球競爭態勢全面變化，消費品企業的成功將依賴于六項能力(見圖3)。

圖中所列每方面的能力都很重要，但是，由于能力培養所需的資源有限，每個公司都必須根據市場現狀和增長戰略來決定具體關注哪些方面，以此作為競爭優勢的來源。其中，現有能力和希望達到狀態之間的巨大差距就是企業行動的信號。

結語

現狀不能保障持續發展，未來屬于那些能夠滿足新市場要求和發展運營模式的企業。這些領導企業在所有市場以及整個價值鏈的每個觸點上都將平衡處理社會和環境問題；它們會注重與消費者建立深入聯系，并且努力超越消費者的預期；這些企業將與渠道合作伙伴協作，完美地執行業務戰略；它們將重新定位自己，在所采取的一切行動中提供價值。