未來十年車企模式變革的方向

2009年，中國汽車市場在大滿貫中完美收官，以超過1360萬輛的銷量、同比增長超過40％的增長速度笑傲全球，成為名副其實的汽車產銷第一大國。自主車企在經過2008年的低潮后，終于揚眉吐氣，民眾對自主品牌的消費熱情達到了一個空前高度。

2009年1月～11月，全國自主車企共實現銷量409.24萬輛，占當期全部汽車銷量的44.35％，幾乎占據了半壁江山。其中，自主車企轎車共實現銷售195.41萬輛，占轎車銷售總量的29.39％，超過了市場占有率為24.00％和17.78％的日系車和德系車，實現了產銷數量和市場占有率的雙重提升。另據最新數據顯示，在銷量排名前十的汽車廠家中，自主車企奇瑞、比亞迪和吉利分別名列第六、第八和第十，占據了前十名中的三席，處于相對領導地位。

2009年，“政府救市”在車市中扮演了不可替代的角色。2008年底，為了應對金融危機的沖擊，中國政府實施了“1.6升及以下排量的經濟型轎車購置稅減半征收”的救市策略，放大了消費者的消費熱情，小排量經濟型轎車迎來了銷售熱潮。統計顯示，2009年10月和11月，1.6升及以下車型占整體銷量比分別為69.4％和69.8％，而這些車型，基本上都是自主車企的主力車型，比如在銷量前十之列的比亞迪F3和奇瑞QQ正是其中的受益者。

自主車企現階段的營銷模式

在自主車企一路高歌猛進的背后，除政策性因素之外，企業的營銷模式也舉足輕重。系統地梳理自主車企十年來的成長路徑，探究自主車企的營銷模式，總結其得與失，對于我們清醒地認識自主車企的現狀和未來，具有一定的參考意義。從自主車企的發展歷程來看，主要有以下三種主流營銷模式：

渠道驅動模式。渠道驅動模式的內涵是在保持相對的渠道深耕優勢下，建立差異化的渠道網絡，開拓空白市場區間。在這方面的典型代表是長安汽車。

作為定位于微型車和精品家轎的代表，長安汽車并沒有與國際品牌和合資品牌扎堆于一、二線城市競爭，而是選擇三、四線城市以及中國廣袤的農村市場為其根據地，生根發芽，并穩扎穩打。其渠道營銷的總體策略是通過樹立直銷網絡的渠道領導地位和培養高價值的一批經銷商隊伍，打造渠道核心競爭力，其直銷專賣店的增值服務和“完全服務型”的經銷商隊伍定位，使得長安汽車在以價格戰為主的三、四級市場和農村市場樹立了差異化的競爭優勢。

相比傳統的4s店模式，長安汽車從農村市場實際出發，采取2S店甚至1s店、直營店、授權店等多種經營業態相結合的營銷模式，加大渠道網絡的覆蓋密度，與之相配套的售后、維修等服務與渠道網絡同樣深入三、四級市場和農村市場，解決了市場的后顧之憂。

品牌驅動模式。品牌驅動模式的典型代表是奇瑞和吉利。作為自主車企中的兩面旗幟，奇瑞2005年開始推行的“分網銷售”因執行不力、效果不佳而夭折。吉利也曾力推分網銷售，但最終也無疾而終。

近兩年，吉利根據產品定位和品牌發展需要，將沿用了十年之久的“吉利”品牌歸零，推出了針對不同消費人群、品牌定位不同的帝豪、英倫和全球鷹三大品牌，并實施分網銷售，打造全新的品牌形象。吉利汽車的品牌驅動模式將對吉利的品牌建設起到決定性的推動作用，在3到5年內將會完成吉利全新的品牌形象的全面提升。吉利還有更大的手筆，那就是斥資20億美金收購全球知名汽車品牌沃爾沃，被稱為“蛇吞象”的收購行動就發生在民營車企吉利身上，雖然說勝算還言之太早，但是吉利尋求品牌突圍和品牌提升的心態昭然若揭。(見圖2)

同樣作為品牌驅動模式的倡導者和實行者，奇瑞在2009年初發布了奇瑞、開瑞、瑞麒、威麟四大品牌發展戰略，分別定位在不同的目標市場，針對區域市場特點和不同消費人群細分消費需求，通過網絡建設和服務滿意度提升品牌的價值，使得消費者在選購不同檔次的汽車產品時，奇瑞都有具備競爭優勢的產品可供選擇，從而促進全系產品的銷售。

技術主導模式。技術主導模式是指以技術研發為基點，緊跟世界汽車技術前沿和消費發展趨勢，深入洞悉和把握消費者需求，用戰略性思維構建屬于自身的營銷模式并穩步建立有序的營銷體系。比亞迪是這方面的代表。

作為以電池起家的比亞迪，以其在電池領域的全球性領先技術和深厚的技術積累，秉承“技術為王”的技術研發理念，成功嫁接于汽車行業，以自身的技術優勢構建在汽車行業的競爭優勢，從而促進企業發展。根據比亞迪汽車的規劃，未來比亞迪所有燃油車型都會開發同樣款式的雙模動力車，比如在F3的基礎上推出F3DM，在F6的基礎上推出F6DM，而終極目標則是推出E3和E6這樣的純電動車。

比亞迪希望能夠通過電動汽車來改變產業格局，確立比亞迪在電動汽車產業的領導地位。從技術上來說，比亞迪在可充電電池行業全球第二的地位、在鐵電池方面的既有成就可以使它保持領先，而在成本上，比亞迪堅持技術創新來降低產品成本。鐵電池的成本是鋰電池的1／10，相比其他廠家的混合電動力車型成本更低，同時，比亞迪在制造鏈上固有的成本控制能力也能平移到電動汽車環節。

未來十年的模式走向

營銷模式一直都是汽車行業保持自身競爭力的重要利器。上海通用以營銷見長，旗下的凱越歷經多次換代而不褪色，成為中國A級車市場上的常青樹；廣汽本田擅長“饑餓營銷”，一款雅閣車型的熱銷，創造了中高級車的暢銷神話，加價3萬5萬提車的做法也只KF-汽本田這種企業玩得轉；豐田汽車實施“零庫存”模式，整合價值鏈的資源為自身服務，成就了一代霸主。仔細研究國外品牌以及合資品牌的營銷模式發現，成功的營銷模式具有提供獨特的使用價值、競爭者難以復制、廣泛的適應性、與品牌形象相得益彰等特性。

但是，自主車企目前的營銷模式，在深層次內涵上卻顯得非常蒼白，并沒有建立起屬于自身品牌的特性。站在下一個十年的十字路口，要想在現有的基礎上繼續保持競爭優勢，自主車企必須適時地對現有營銷模式作出變革，以適應快速變化的市場。

學會適時調整營銷模式。2009年末，中國民營車企吉利對國際知名汽車品牌沃爾沃的收購可以說是中國汽車業界的一件大事。按照初步達成的商業條款，吉利將花費巨資收購沃爾沃最核心的資產，包括沃爾沃品牌以及相關的營銷網絡、經銷商團隊、零配套供應體系等。對于吉利的這次跨國收購，贊賞者有之，指責者有之，基本上是毀譽參半。作為吉利，也許這正是一個沖出國門、提升品牌形象、打造國際化吉利的良好契機。但是，在這種跨國收購中，除花費大把辛苦賺來的現金之外，如何實現兩個品牌的有效整合，如何在較短的時間內直面國內和國際兩個市場，如何建立兼容吉利和沃爾沃的營銷模式，對吉利來說，絕對是一個嚴峻而又現實的挑戰。

吉利“小米加步槍”、低價以及簡單的形而上的品牌驅動模式，如果用在沃爾沃身上，將會使這個已經建立了“世界上最安全的汽車品牌”的金字招牌毀于一旦，這是沃爾沃絕對不能接受的，也是吉利不愿意看到的。因此，對于吉利來說，營銷模式的變革和調整，將變得比收購事件本身要復雜得多。

對于奇瑞來說，即使在2005年遭遇了分網銷售模式的切膚之痛，但在2009年還是義無反顧地選擇變革營銷模式。但是，奇瑞的品牌驅動并沒有建立明顯的品牌區隔，就算是定位于高端的“瑞麒”品牌，最低車型價格也是在8萬元左右，而這僅是合資品牌A級車中最低配置或者是A0級車的價格，這不僅不利于樹立面向中高端市場的品牌形象，而且隨著市場競爭的加劇和車價的進一步下探，麒麟品牌將會與自身的其他品牌發生內訌，這對奇瑞品牌影響很大。

渠道模式集約化是趨勢。目前，在一、二級城市因為停車難、用車成本高、交通擁堵、噪音污染、政策控制等因素影響，汽車消費增長已經趨緩。但在三、四級市場和廣大的農村市場，汽車消費的活力正日益散發，這將成為保持汽車市場持續性發展的決定性力量。

由于4s店經營的特性，導致建店成本高昂，經銷商運營成本巨大，而且在4s店模式下，汽車廠商和經銷商并不是完全結合的利益體，他們之間有共同的利益，也有博弈。尤其是自主車企，一方面對經銷商的政策性管控不足，同時，雙方之間的協同機制并沒有像合資品牌那樣真正建立，軟弱的渠道能力、經銷商抗風險能力弱一直就是自主車企的一塊心病。

作為自主車企來說，今后十年，必須整合和構建集約化、區域化的營銷模式，提升產品品質和渠道忠誠度，以實現“新型廠商關系”。在實施區域差異化營銷過程中，加強與經銷商之間的合作、提高經銷商的營銷能力、持續提升終端用戶滿意度。同時，自主車企應該將渠道網絡的布局完善以及功能拓展作為渠道戰略的重點，加快渠道網絡的優化分布，充分凸顯區域特性，加強對不同區域市場的有效覆蓋，提高網絡覆蓋的密度和深度，實現營銷渠道的集約化、區域化，打造自身的競爭優勢。

向服務營銷轉型。汽車是一種特殊的商品，其特殊性主要表現在日常的連續性使用中所產生的附加值和潛在產值。有關資料統計顯示，一輛價值15萬元的轎車，從入市銷售到報廢，其購買成本大概只相當于其使用成本的一半。而在這開支龐大的使用成本中，有一半左右是與汽車廠商或者經銷商直接相關的，其所蘊藏的巨大經濟效益可見一斑。而所有這些價值的取得，必須以構建服務型營銷模式為基礎。

自主車企向服務營銷轉型，必須重新思考如何為客戶創造價值，并引發變革行動，實現從“賣產品”到“賣服務”的轉變，以差異化的競爭優勢，持續性地為客戶創造價值增值，提高客戶對服務的滿意度。以下幾種方式是構建服務型營銷模式的常見手段：

加快快速維修的發展，加強對售后的技術培訓，強化維修服務，節約客戶的維修時間；加強售后備件的管理，加快客戶響應速度，及時解決問題；開發終端銷售配套功能，促進銷售，如金融保險服務、二手車銷售；強化客戶關系管理，提升客戶滿意度，提升品牌體驗，培養品牌忠誠度；加強渠道管理和支持體系建設，加強對經銷商的管理考評和培訓，加大考核和獎懲力度，優勝劣汰；將經銷商的品牌建設納入考評，提升終端品牌建設能力，提升客戶滿意度；加強經銷商培訓，提升品牌形象在經銷商層面向客戶的傳遞。