生活電器上市公司生命力排行榜

企業生命力評測模型

市場競爭表明，企業不僅需要關注競爭力，更需要關注自身的生命力。如果缺少生存保障，很容易被市場淘汰，因此，單純關注競爭力就失去了意義。經過長期的研究和實踐，我們的研究團隊建立了量化企業生命力的評測模型(圖1)，運用上市公司財報數據，推出了我國生活電器上市公司生命力排行榜(表1)。旨在引導企業將視角從競爭力提升到生命力，樹立正確的生命觀，科學監測企業生命力，有意識地持續提高生命力，真正實現可持續發展。

生活電器上市公司生命力排行榜

按照科學設計的評測模型以及權重，測算出生活家電上市公司生命力排行榜(見表1)。該榜單顯示了各公司的抵抗力得分、競爭力得分、發展力得分、總得分和名次排序。

排行榜的營銷啟示

身經百戰，生命頑強

抵抗力、發展力和競爭力是反映企業生命力的三個維度，一般來說，企業的“三圍”均衡是企業最理想的狀態，表明企業正健康協調地成長。家電企業無論是銷售收入、利潤還是資產都在上市公司中名列前茅，但與快消品上市公司相比，家電企業的“三圍”普遍均衡，說明國內家電行業的整體發展是健康的。

家電產業是中國改革開放最先受益的，也是最早進入競爭白熱化的行業，尤其是家電市場趨于相對飽和后，過度的競爭降低了整個行業的贏利能力，但提高了整個行業的生存能力。有人說競爭最激烈的市場環境才能誕生最強大的名牌，才能打造出頑強的生命力。與其他行業相比，中國家電業經過多年的發展，涌現出更多生命力頑強的世界級名牌，如海爾、格力、美的、海信、長虹、TCL等早已家喻戶曉。如今家電行業早已發展為年產值超過5000億元，是中國首屈一指的行業。從最初的產品導向到如今的海外市場拓展，中國家電行業已融入全球化市場競爭體系。

資源聚焦與專業精神

綜觀家電行業的排行榜，格力的成功要歸功于它的專注以及堅持走專業化道路。很多企業都想多元化，爭取更多的贏利點，以減少風險。多元化的確能分散風險，但也分散了資源，直接影響到企業的發展力和競爭力水平。盲目多元化的企業猶如患上肥胖癥，雖然能憑借一身的肥肉承受一兩次較大的打擊，但因其在反應速度和攻擊力上明顯弱于對手，最終必將失敗。格力在專業化道路上的成功恰恰證明了這一點。憑借永無止境的創新精神和“自我發展，自主創新，自有品牌”的發展思路，格力實現了技術上的創新，擁有技術專利近2000項。科技創新已成為企業持久“造血”的基礎。這種做精做專的發展模式無疑使得格力擁有了很強的生命力，遙遙領先于行業中的其他企業。整合外部資源也是格力穩健發展的一大法寶。在各企業殺大戶的時候，有的企業忙于整合內部資源時，格力卻忙著整合外部資源，1998年格力鎖定一批優質經銷商，搶先組成股份制省級營銷公司，實現渠道的扁平化，不但調動了大客戶的積極性，還充分挖掘大客戶資源(資金、網絡、人脈、人力、倉儲物流等)，發揮大客戶的蓄水池作用，緩解淡旺季生產、倉儲、資金的壓力。

澳柯瑪曾經專注于冰柜領域，有中國冰柜大王之稱，但很快就向多元化發展，結果在諸多涉足的領域均未形成競爭優勢，反而因資源分散導致資源荒廢，資金鏈斷裂，失去了原有的競爭優勢，發展力、競爭力的降低又嚴重削弱其抵抗力。

好的產品未必有好的市場，在堅持科技創新的同時，格力還非常注重營銷創新。營銷的成功讓格力如虎添翼，從“專賣店”到“4S+1”專業店，科學有效的營銷策略讓同行難以望其項背，“代表消費者利益，代表商家利益，代表廠家利益”的“三個代表”思想，拉近了企業與商家，企業與消費者之間的距離，讓格力在家電行業保持強勁長久的競爭力。

如果說科技的創新使得格力擁有了較強的發展力，營銷的創新又使得其擁有了較強的競爭力。那么抵抗力的略顯不足便是格力的軟肋，不斷的科技創新雖然能在一定程度上彌補企業抵抗力不足的缺陷，但其作用畢竟是有限的。如何增強企業的抵抗力是擺在格力面前的一大難題，這也是中國家電企業目前普遍存在的發展難題。

當然，抵抗力的不足與整個行業利潤的低微是分不開的。微薄的利潤和激烈的競爭使得家電行業普遍缺“鈣”，抵抗力明顯偏弱。行業利潤的難以“啟齒”使海信的贏利點早已轉向房地產，春蘭、科龍甚至涉足汽車制造領域。

加速整合增強抵抗力

在全球金融危機的背景下，整個中國家電產業集團內刮起一股強力的資本整合風潮。2009年12月22日，ST科龍發布公告稱其增發方案已獲得證監會有條件通過，ST科龍將按每股3.42元向青島海信空調有限公司發行約3.62億股股票，以總價12.38億元收購海信空調旗下白色家電資產。交易完成后，海信空調所持海信科龍的股份將從25.22％提升到45.35％，海信集團的白電資產將實現整體上市。長虹和美菱則選擇了產權轉讓的方式進行資源的整合。同時，美的也擬將直接持有的合肥榮事達洗衣69.47％的股權出售給無錫小天鵝股份有限公司，并以此為代價認購小天鵝向美的電器非公開發行的A股股份。此外，青島海爾與實際控制人海爾集團公司下屬的海爾電器也簽署了《股份轉讓協議》，擬以每股3港元價格收購海爾電器6.47億股。如果收購完成，青島海爾將持有海爾電器51.31％的股權，最終實現集團內部的資源整合。夏新也因為傳言要被顯示器巨頭冠捷收購而股票連續漲停。

企業需要整合，但成功的關鍵需要有整合的資源與能力。一直以來，家電業在中國乃至全球都是競爭最激烈的行業之～，隨著“家電下鄉”政策的實施，各家電企業更是把戰火燃燒到廣大的農村市場，大有一種城市包圍農村的架勢。激烈的競爭不但促進了家電業不斷開發利用新技術新資源，同時也加速了家電巨頭的整合步伐，因為整合本身也是增強企業抵抗力，獲取利益與資源的一種途徑。

創新發展模式

企業應該以何種模式發展?或者說有沒有適合家電企業發展的固定模式?難道所有的家電企業都要集研發、制造、品牌、網絡、團隊、文化等諸多方面于一身，并不斷做大做強嗎?

從企業能力理論和資源營銷角度就能很輕松地回答這一問題。企業并不單單是各種資源的整合體，同時也是一個能力體系。培育、發現和利用企業的優勢資源與運營能力，并以此為依托，建立起符合企業自身情況的發展模式才是企業成功的關鍵。

當前家電業利潤難以啟齒，微薄的利潤又同時被國美、蘇寧等零售終端分去一杯羹，渠道已經成為極具有話語權的資源。隨著家庭消費水平的提升，消費者在購買一般電器時，對品牌的要求不再像以前那么強烈，價位越低，對品牌在意的程度也越低。目前擺在家電企業面前的普遍問題是：假如國美、蘇寧等電器連鎖超市走自有品牌道路該怎么辦?假如以低成本著稱于世的溫州企業進軍家電行業，并與國美、蘇寧等電器連鎖零售企業合作，家電企業又該怎么辦?

未來的家電業競爭必將持續加劇，家電行業內部的資源整合必然導致整個產業鏈利益的重新分配和資源的重新配置，創新發展模式是中國家電提高生命力、實現可持續發展的關鍵。

勇于承擔社會責任

哥本哈根全球氣候大會后，發展低碳經濟、推動節能減排已經被提到戰略高度。傳統高能耗的家電產品的節能降耗問題擺在了眼前。其實，為應對高能耗壓力，2009年5月21日，國家發改委、財政部等部門就啟動了節能產品惠民工程。在短期內快速推動了我國節能空調的普及，市場份額從5％快速提升至50％以上。

借助國家政策進行家電節能產品的研發、創新和升級，提高企業生命力這個新的發展機遇也擺在了中國家電企業面前。從長遠和戰略發展的角度，研發、推廣和使用節能產品、低碳產品，不僅能夠提高企業的生命力，推動企業的戰略轉型，更是為低碳經濟和節能減排作貢獻，最終受益的還是企業自身。

經風雨歷練，日趨成熟的中國家電企業相繼跨出國門開拓更廣闊的市場空間。掌握核心技術和優勢資源是我國家電業擺脫亞健康狀態，從孱弱走向強大的必經之路。要占據世界家電市場的一席之地，創世界知名品牌，甚至與世界知名家電品牌分庭抗禮，中國的家電企業還有很長的路要走。