家樂福困境及零售業營銷模式變革

2010年3月11日，歐洲第一大、全球第二大國際零售連鎖集團家樂福徹底退出了日本市場——家樂福在日本的6家分店全部改名為“永旺”，這也意味著家樂福在日本的lO年拼搏黯然結束。同時，家樂福交出的2009年財報也不盡如人意，2009年凈利潤下降了70％至3.85億歐元，銷售額下降1.2％至860億歐元，法國、歐洲與亞洲營收均有所下滑，僅拉美市場營收實現了增長。

家樂福困境

家樂福的困境由來已久，早在1993年和1999年，家樂福就分別退出了美國和中國香港市場；2004年，家樂福出售了在葡萄牙零售商Modelo Continente 22％的股份，同時出售了在西班牙、阿根廷和巴西的57家超市；2005年家樂福退出捷克，將其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商場轉讓給TESCO；2005年家樂福向墨西哥競爭對手Chedraui售出其在當地的31家店鋪；2006年，進軍韓國十年后，家樂福退出韓國；2007年，家樂福賣出掌握的大賣場企業Distributies AG 50％的股份，退出瑞士市場；2009年10月退出俄羅斯市場，而此時，距離家樂福在俄羅斯新開第一家超市不到半年的時間，而第二家超市正處于開業之中；2010年1月先后退出意大利南部市場，關掉比利時21家門店。而在中國，也有家樂福的退出傳聞，雖然得到否認，但是家樂福在中國市場一枝獨秀的時代已經一去不復返了。

盡管在中國、巴西、阿根廷等發展中國家市場，家樂福還處于相對優勢地位，但家樂福已經疲態盡顯，作為一個世界500強企業和僅次于沃爾瑪的跨國零售巨頭，多方面問題的積累和爆發應該是家樂福困境的核心因素。而總結病因，大致包括以下幾個方面：

股權動蕩，管理人員更迭頻繁。相關資料顯示，2008年，家樂福創始家族哈雷集團不再整體持股，退出監事會，法國阿爾諾集團和美國私募基金柯羅尼資本聯手成為最大股東。伯納德·阿諾特(法國LVMH集團的締造者)對家樂福加大了控制，進行了一系列人事調整，這其中就包括雀巢營銷執行副總裁拉爾斯·奧洛夫松出任家樂福首席執行官。而前任CEO迪朗離任的主要原因就是集團業績不好和他與大股東之間的矛盾。

與專注零售的哈雷家族不同，新的股東高層在家樂福全球業績表現不佳的情況下，希望出售部分業務回籠資金做其他投資，于是也就出現了家樂福欲賣掉部分新興市場包括退出中國市場的傳聞。而其“在區域市場不能進入前三位就撤出”的理念，也成為家樂福退出部分海外市場的原因之一。

不適應本土文化。家樂福在經營過程中過分依賴法國式管理，從總經理到營銷人員，包括很多的中層管理人員都是從法國派遣，不僅增加了人員成本，而且由于語言和文化的差異，法國雇員難以理解和掌握當地的消費心理，這些因素導致家樂福的經營僵化。

在日本市場，家樂福照搬法國的賣場模式，把整個賣場營造成典型的法國情調，與日本超市的格調完全不同，同時在整潔度方面也不如日本本土超市，導致最后的大潰敗。而在香港，家樂福的“一站式”購物理念并不適合香港地少人多的環境，家樂福的購物理念立足于地方寬敞，與香港寸土寸金的情況背道而馳，顯然資源運用不當。這一點反映出家樂福在適應香港社會環境方面的不足，因此在香港的幾年時間，家樂福顯示出了明顯的水土不服，但也沒有主動改變，只在屯門、元朗、荃灣及杏花村開了4家分店，而在人口最密集的九龍區，卻無立錐之地。

在中國市場，家樂福一直引以為傲的門店數量和單店銷售額分別被沃爾瑪和臺灣地區的零售業“黑馬”大潤發超越，處于更加被動的境地。截至2009年9月，后進入中國市場的沃爾瑪的開店數量已經達到了158家，而家樂福僅有139店。家樂福年單店銷售額2.52億元，大潤發的這一數據卻達到了3.33億元。

與供應商的深層次矛盾。很多供應商反映，家樂福是業界公認的收費最多的零售商，家樂福約六成毛利來自于供應商，有資料統計顯示，供應商被收取的各種進場費，達到其在家樂福實現營業額的36％左右。這種贏利模式有助于短期效益，但是，在成熟市場則很難發展下去，這也是家樂福被迫退出美國、俄羅斯等市場的原因。

而在終端零售上，家樂福采取的是低價競爭策略，這種低價的競爭是建立在損害供應商利益基礎之上的，因此，簡單的低價競爭來博取市場份額并不能建立長久的贏利機制，不但造成對供應商的利益損害，而且在產業鏈的上游沒有與供應商結成利益戰略同盟關系，而是純粹的商業買賣關系，這種簡單的買賣關系非常脆弱，一旦供應商找到更好的渠道體系，供應商對家樂福的拋棄是顯而易見的。

品牌信任度降低。產品質量是品牌的生命，但是家樂福似乎并沒有將“優質低價”進行到底。在對供應商收取巨額進場費的同時，伴隨而來的是以次充好、損害消費者利益的事情時有發生。2006年4月，上海家樂福由于銷售與路易威登女包極其相似的廉價女包，被法院判賠30萬元；5月，家樂福因賣過期肉被上海市食監局、質監局罰款5.3萬元；6月，國際環保組織“綠色和平”發現廣州家樂福等三家連鎖超市銷售的蔬菜和水果中25％含禁用農藥殘留……2005年起，家樂福從韓國和日本節節敗退，也被認為與其品牌信任度降低有關。這一方面反映了家樂福自恃規模優勢，置消費者利益于不顧的自大心理，也凸顯了家樂福在進貨、質量檢測、安全檢查等管理方面的短板和漏洞。

如何自拔

目前處于困境的家樂福，也不是到了無以自拔的地步。作為全球零售市場的大鱷，家樂福在依靠全球化的商品調配體系實現流通環節的路徑最短、最優，由此保持商品的價格優勢等方面還是具有相當大的核心競爭力的。在中國、巴西等發展中國家的新興市場，家樂福還是保持比較良好的增長態勢。面對全球零售老大沃爾瑪咄咄逼人的攻勢，面對大潤發等中國本土零售巨頭的攻城略地，只有正視問題的實質，并調整自身的營銷戰略，適應不斷變化的零售市場環境，家樂福的復興之路才會不顯得漫長。

明晰市場定位。家樂福希望在繁華的商業圈給消費者帶來購物的便利，也希望消費者能在這里購買到低價的商品，但是，這種市場定位已經不能適應消費環境的變化和消費者購物習慣的改變，戰略模式的調整已經成為當務之急。大賣場的模式并不能包涵一切，在面對沃爾瑪、大潤發等零售大佬的競爭時，必須樹立自身獨特的市場定位，這種定位是植入于消費者心智資源的，不可替代的。如沃爾瑪的“山姆會員”，已經成為沃爾瑪的鮮明特色，大潤發也以高性價比成為廣大消費者購物的常去之處，而家樂福除強大的知名度外，并沒有樹立起自身的獨特個性。

營銷本土化。分析家樂福在日本、韓國等地的折戟沉沙，很大一部分原因就是沒有貼近本土市場，沒有針對本土市場的獨特市場環境作出相應的改變。本土化營銷是任何跨國公司進行跨國運營的必要策略，這將減少與消費者溝通的壁壘。堅持“本土化經營、本地化服務”，努力將自己打造成一個本土化的公司，在賣場布置、產品促銷、產品陳列、產品引進等方面針對不同國家、不同區域市場采取不同的策略，才能取悅于消費者，從而贏得消費者的廣泛共鳴。

塑造供零共贏的供應合作體系。對于一個零售企業，供應商和零售商應該是魚水共存的關系，零售企業充當的是載體的作用，提供展示和售賣場地給零售商，提供產品和服務給終端消費者，從而實現產品使用價值的轉移。而目前家樂福借以發家的“高額入場費”已經日益成為發展的羈絆。因此，如何營造和諧、共贏的供應合作體系，是增強家樂福競爭能力的重要法寶，家樂福理應給予上游供應商以充分的善意。

樹立服務型零售品牌。零售行業是直接面向終端消費者的行業，也是競爭最為激烈的行業。家樂福作為全球零售業巨頭，在多變的市場面前，拖著龐大的身軀，僵化教條、流程煩瑣、以自身為中心，不能快速響應市場變化和顧客需求，沒有樹立起強有力的服務型品牌。消費者對家樂福的認知還是停留在“大”上面，但是并沒有從內心深入認同其“好”，包括產品和服務。家樂福需要摒棄對消費者的偏見，認真研究消費者的行為，從自身的服務開始，借助家樂福強大的品牌知名度，打造不可復制和替代的服務優勢。

零售業可以借鑒的新模式

家樂福困境只是一個縮影，它折射了在當今的市場競爭環境下，零售企業面臨的困局。曾經笑傲江湖的家樂福，如今都面臨后勁不足的尷尬；全球最大的零售業大鱷沃爾瑪，在韓國市場也遭遇了翻船之困；即使是目前中國市場上單店銷售額最高、被譽為零售行業“黑馬”的大潤發，在北京開出第一家店之際，也稱自己為“進京趕考”，其實也透出一些惶恐。在復雜多變的零售行業，稍有不慎，將導致滿盤皆輸的結局，零售企業只有主動求變，洞悉零售行業營銷模式變化的深刻需求，才能永葆市場競爭力。

專而精的社區超市模式。社區超市是適應現代人群居住模式而誕生的，由于社區超市占地面積小，商品以與消費者日常生活密切相關的日常消費品為主導，不求“大而全”，而是注重“專而精”，因此具有強大的生命力和大型超市不可比擬的快速、精致、靈活的特點。

目前，7－Eeleven、喜事多、快客、宏城超市等社區超市的發展呈現出強勁勢頭。對于大型超市，在實現對大范圍商圈覆蓋的同時，可以采取“1大+N小”的渠道拓展模式，即大型超市滿足消費者一次性大型采購的需求，社區超市實現對居民小區的深度覆蓋，形成立體式的商超覆蓋，既提高了購物的便利，也提升了服務的便利。在這方面，走在前面的是宏城超市和大潤發超市，宏城超市既有大型的商超，也有社區型的小型超市。而掌控大潤發超市的潤泰集團，就是喜事多社區超市的幕后擁有者，與大潤發是同一個娘家。而身陷困境的家樂福集團首席執行官拉爾斯·奧洛夫松也表示，考慮到市場的變化，家樂福將改變超大型超市的營銷模式，爭取創建新的超市模式，并對一些超大型超市實施“瘦身”。

買斷包銷模式。供應商希望自己的產品更多地呈現在消費者面前，以促進更大程度的購買。然而，傳統的分散供貨模式對于大型零售超市來說并不是最合適的，容易導致產品的惡性競爭，零售超市被迫降價而無利可圖。

買斷包銷模式將使供應商和零售商實現最大限度的價值鏈整合，雙方的利益均可以得到保證。由于實現了產品的獨家經營，供應商也不用四處出擊，分散作戰精力，不用面對零售企業的惡意壓價；零售超市不用擔心惡性的價格競爭，可以保證穩定和適當的利潤。

采取這種營銷模式的代表是大潤發。在與供應商的合作上，大潤發采取“包銷”策略，將大米、水果、豬肉等品類從供應商那邊包下來，以獲得最低價格，同時獲得獨家經銷優勢。比如包下無錫的整座水果山，與果園簽訂保證收購、保證收購價格等合約書；而對于僅華東地區每天就至少需要400噸消費量的豬肉，大潤發則采取收購揚州一家屠宰場的方式獲得價格優勢和獨供地位。

會員俱樂部營銷模式。目前，對于大多數大型超市來說，發展會員已經是普遍的消費方式，但是，這種會員卡模式對于大多數消費者來說并沒有太大的吸引力。他們只是在要去這個超市購物時，才想起要使用會員卡，而平時會員卡都是躺在那里睡大覺。

因此，如何使得會員卡的價值最大化，成為消費者各式各樣的“卡”當中經常使用的一種卡，是大型超市應該重點考慮的問題。會員俱樂部是比較好的一種形式，除可以享受一般的超市會員權益之外，會員俱樂部的成員還可以在超市的組織和聯系下，舉辦俱樂部活動。例如可以按照辦卡人員的不同性別和年齡層次，將會員分成不同的俱樂部組織，如針對年輕群體，可以舉辦自駕游、理財講座等。還可以與銀行發行聯名卡，既可以作為會員卡使用，也可以作為信用卡使用，并且在超市消費，可以獲得雙倍積分或者額外的禮品贈送，以此來穩固與消費者之間的聯系，使得會員卡成為消費者日常消費的主要工具。