在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代如何重新定位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和日益增多的品類選擇，你需要重新定位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)獲得或保持自己的獨(dú)特性。如何才能為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手貼上負(fù)面標(biāo)簽，從而為自己建立正面形象呢?

每次重新定位都要以心智中的競(jìng)爭(zhēng)為起點(diǎn)。重要的不是你想做什么，而是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手允許你做什么。除非你擁有一項(xiàng)絕妙的新發(fā)明或無(wú)意間進(jìn)入壟斷行業(yè)，否則，一些強(qiáng)悍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)想方設(shè)法地?fù)屪吣愕臉I(yè)務(wù)。

競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代

如果你不了解近些年的情況，那就看看市場(chǎng)上可供選擇的產(chǎn)品數(shù)量吧。最近幾十年來(lái)，幾乎每個(gè)品類的產(chǎn)品的選擇數(shù)量都有了驚人的增長(zhǎng)。據(jù)估計(jì)，美國(guó)市場(chǎng)上有100萬(wàn)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)存貨單位(SKU)。一家普通的超市有40000個(gè)標(biāo)準(zhǔn)存貨單位。令人吃驚的是：一個(gè)普通家庭80％～85％的生活所需只來(lái)自150個(gè)標(biāo)準(zhǔn)存貨單位。這意味著超市里的其他39850個(gè)標(biāo)準(zhǔn)存貨單位很可能被忽視了。

最大的不同是，以前本土公司在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)相互競(jìng)爭(zhēng)，如今市場(chǎng)已全球化，所有公司在全球各地相互競(jìng)爭(zhēng)。

競(jìng)爭(zhēng)正在擴(kuò)張

我們剛剛描述的是美國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生的情況，看看中國(guó)那樣的新興國(guó)家的情況。中國(guó)消費(fèi)者在經(jīng)歷了幾十年購(gòu)買(mǎi)國(guó)有企業(yè)生產(chǎn)的無(wú)商標(biāo)食品后，現(xiàn)在每次購(gòu)物時(shí)的選擇正不斷增加，既可以選國(guó)內(nèi)品牌，也可以選國(guó)外品牌。最近的一項(xiàng)調(diào)查顯示，一個(gè)由品牌食品構(gòu)成的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)正開(kāi)始成形。中國(guó)已經(jīng)有135個(gè)“全國(guó)性”食品品牌可供選擇。

推動(dòng)選擇的是細(xì)分法則，我們?cè)凇?2條商規(guī)》中論述了這一點(diǎn)。好比變形蟲(chóng)在培養(yǎng)皿里分裂，營(yíng)銷戰(zhàn)場(chǎng)可被視為一個(gè)不斷擴(kuò)展的品類汪洋。一個(gè)品類起步時(shí)是單一形態(tài)，比如電腦。隨著時(shí)間的推移，這個(gè)品類分裂成很多細(xì)分品類：主機(jī)電腦、小型機(jī)、工作站、個(gè)人電腦、膝上便攜式電腦、筆記本和筆輸入電腦。太多的選擇

所有這些促成了一個(gè)致力于幫助人們作選擇的完整行業(yè)。無(wú)論你到哪里，都有人就各種事情為你提供建議。互聯(lián)網(wǎng)上到處是網(wǎng)絡(luò)公司，他們能幫你尋找和挑選你能想到的任何東西，并且都承諾提供最低的價(jià)格。

典型的觀點(diǎn)認(rèn)為，更多的選擇能吸引人。事實(shí)上更多選擇是種阻力，會(huì)抑制人們的購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)。巴里-施瓦茲(Barry Schwartz)在《選擇悖論》(The Paradox of Choice)中講：人們被選擇壓垮，以至于有失去行動(dòng)能力的傾向。太多的選擇使得人們更可能延緩決策。它提高了人們的期望，讓人對(duì)作出糟糕的選擇而自責(zé)。如果只有兩條牛仔褲可以選的話，你不會(huì)期望太高。但如果有幾百條牛仔褲的話，你會(huì)期望找到一條完美的。

容易消失的獨(dú)特性

如果你忽視自己的獨(dú)特性，而想滿足所有人的所有需求，就會(huì)很快破壞你的差異化。雪佛蘭就是例子。如果你忽視市場(chǎng)的各種變化，你的差異化的重要性就會(huì)減弱?？纯磾?shù)字設(shè)備公司(DEC)的例子。DEC曾經(jīng)是美國(guó)第一的小型電腦生產(chǎn)商，但它忽視了技術(shù)的變化使得桌面電腦成為辦公室的推動(dòng)力量。DEC公司的差異化變得不那么重要了，如今已從市場(chǎng)上消失。

如果你處于強(qiáng)大對(duì)手的陰影之下，并且從不建立自己的差異化，那么你永遠(yuǎn)都是軟弱無(wú)力的。看看西屋電氣(Westinghouse)，它從未跳出通用電氣的陰影，如今已不復(fù)存在。

這是一個(gè)毫無(wú)憐憫之心的世界，而且這種情況只會(huì)愈演愈烈。因此，你必須學(xué)習(xí)重新定位，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

重新定位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

重新定位的最初定義是為你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手貼上負(fù)面標(biāo)簽，從而為自己建立正面定位。最近，由于經(jīng)濟(jì)蕭條，消費(fèi)支出減少，很多公司運(yùn)用這種競(jìng)爭(zhēng)方法搶占顧客?；乇軟](méi)有贏家的攻擊

有時(shí)，品類中沒(méi)有贏家。沃頓商學(xué)院教授約翰·張(John Zhang)發(fā)現(xiàn)，“充滿敵意的廣告——啤酒制造商，特別是安海斯一布希公司(Anheuser-Busch)和米勒(Miller)公司以這種貶人抬己的廣告而聞名——可能適得其反。這種廣告不僅不會(huì)吸引消費(fèi)者，反而可能讓人們對(duì)該品類的所有產(chǎn)品都失去興趣。這又會(huì)使企業(yè)降價(jià)來(lái)吸引顧客，進(jìn)而導(dǎo)致整個(gè)業(yè)界的低利潤(rùn)。”

當(dāng)你準(zhǔn)備對(duì)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起攻擊時(shí)，小心會(huì)被反攻。例如，金寶湯公司為其新產(chǎn)品線進(jìn)行的廣告宣傳中宣稱，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手浦氏公司使用谷氨酸單鈉(MSG)。浦氏公司回?fù)簦Q金寶湯公司也使用MSG，結(jié)果兩敗俱傷。

強(qiáng)勢(shì)中尋找弱點(diǎn)

重新定位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往是在領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢(shì)中找弱點(diǎn)，并攻擊此弱點(diǎn)。有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)有一些弱點(diǎn)，但那僅僅是弱點(diǎn)而已，并不是其強(qiáng)勢(shì)中的固有部分。還有一種弱點(diǎn)是由強(qiáng)勢(shì)造成的，如安飛士(Avis)曾經(jīng)的廣告語(yǔ)，“選擇安飛士租車(chē)吧，我們柜臺(tái)前的隊(duì)伍更短。”赫茲(Herz)公司無(wú)法對(duì)這一戰(zhàn)略作出反擊，作為最大的租車(chē)公司，這是赫茲公司的固有缺點(diǎn)，也是多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的缺點(diǎn)。

類似的思想可以用來(lái)對(duì)付無(wú)處不在的強(qiáng)大對(duì)手。你該怎樣對(duì)付金寶湯公司的湯食呢?不要打味道和價(jià)格的主意。實(shí)際上，你應(yīng)該忘了罐頭盒里的所有東西，而把注意力集中在罐頭盒本身，這才是金寶湯公司的薄弱之處。

鐵質(zhì)的罐頭盒易生銹。然而金寶湯公司生產(chǎn)鐵質(zhì)罐頭盒的設(shè)備價(jià)值上億美元，它絕不會(huì)輕易放棄這些設(shè)備?？墒歉?jìng)爭(zhēng)者不會(huì)受到這種限制，它們可以嘗試塑料、玻璃或防腐包裝，然后就可以和金寶湯公司玩“踢罐頭”了。

俄羅斯的山泉水之戰(zhàn)

有時(shí)，一個(gè)公司的營(yíng)銷是其薄弱之處。俄羅斯排名第一的礦泉水品牌是Aqua Minerale，該品牌為百事可樂(lè)公司所有。通過(guò)掩飾水源，百事可樂(lè)公司實(shí)現(xiàn)了對(duì)該品牌的有效定位，在名字中加入了“礦物質(zhì)”一詞，在商標(biāo)上印上了山脈圖案，借此讓消費(fèi)者相信水是來(lái)自山區(qū)。

俄羅斯市場(chǎng)上最初的礦泉水品牌是名為Boriomi的本土品牌。由于它是老品牌，很多老顧客把它當(dāng)做礦泉水的領(lǐng)導(dǎo)者。但是，該品牌并沒(méi)有好好利用這一點(diǎn)，而是進(jìn)行了品牌延伸，推出了“清爽Borjomi”和“Borjomi泉水”，削弱了品牌。

顯而易見(jiàn)的戰(zhàn)略是對(duì)Aqua Minerale進(jìn)行重新定位，很簡(jiǎn)單，把兩種水的商標(biāo)并排擺在一起，加上如下大標(biāo)題：你無(wú)法通過(guò)商標(biāo)辨識(shí)真正的山泉水。在Aqua Minerale商標(biāo)的下面，你可以說(shuō)：“這種水并非產(chǎn)自山區(qū)?！痹贐orjomi的商標(biāo)下面，你可以說(shuō)：“這種水源自山上，天然的水是最好的。”

正如在柔道中你應(yīng)該利用對(duì)手的力量來(lái)反擊一樣，這是運(yùn)用對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)營(yíng)銷進(jìn)行反擊的經(jīng)典案例。攻擊必須引起共鳴

每一次你為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手貼上負(fù)面標(biāo)簽時(shí)，這種負(fù)面標(biāo)簽必須很快得到消費(fèi)者的認(rèn)同。當(dāng)公豬王(Boar’s Head)熟食宣稱自己的肉和芝士不含人造色素、人造味精和轉(zhuǎn)換脂肪的時(shí)候，它是在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行重新定位，讓人們覺(jué)得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品不好。這種做法可以引起共鳴。

當(dāng)你陳述你的概念時(shí)，顧客應(yīng)該很快贊同，而不需要進(jìn)一步解釋或論證。如果一個(gè)概念沒(méi)有“爆炸效應(yīng)”或是需要更多的解釋，那就不是一個(gè)很好的重新定位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的概念。頭腦中的“爆炸效應(yīng)”意味著瞬間接受，完全同意，沒(méi)有任何疑問(wèn)。

試圖將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重新定位為“價(jià)格貴”通常不是好戰(zhàn)略。價(jià)格通常是差異化的敵人。當(dāng)價(jià)格成為傳播信息的焦點(diǎn)或者成為企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的焦點(diǎn)時(shí)，你就是在開(kāi)始破壞被顧客視為獨(dú)一無(wú)二的機(jī)會(huì)。

攻擊的關(guān)鍵是建立正面形象

為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手貼上負(fù)面標(biāo)簽的目的就是為自己樹(shù)立正面的形象。多年前，紅牌伏特加(Stolichnaya)為美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手貼上了“美國(guó)制造”的負(fù)面標(biāo)簽，稱其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是“假冒的俄國(guó)伏特加”。它為自己建立起“正宗俄國(guó)伏特加”的定位。

許多年前，寶馬在美國(guó)市場(chǎng)上推出其產(chǎn)品時(shí)，把奔馳重新定位成“終極乘坐機(jī)器”，為自己建立起“終極駕駛機(jī)器”的定位。將奔馳重新定位成“帶輪子的起居室”確實(shí)可以引起人們的共鳴，當(dāng)時(shí)奔馳確實(shí)在生產(chǎn)大型豪華轎車(chē)。這也是我不喜歡大型寶馬車(chē)的原因，它不是駕駛機(jī)器而是高科技乘坐機(jī)器，因此，很少看到這種車(chē)在路上行駛。

將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手歸位

有時(shí)候，重新定位戰(zhàn)略不是為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手貼上負(fù)面標(biāo)簽，而是將處于領(lǐng)導(dǎo)地位的競(jìng)爭(zhēng)者歸位。我們?cè)鵀槲靼嘌篱蠙煊椭圃焐烫峁┝诉@樣的咨詢建議。

極少人知道西班牙是真正的橄欖油首要生產(chǎn)國(guó)。西班牙橄欖油的產(chǎn)量通常占世界總產(chǎn)量的1／2以上，而意大利作為第二生產(chǎn)國(guó)，產(chǎn)量只有西班牙的一半。雖然西班牙的橄欖油產(chǎn)量處于明顯的領(lǐng)先地位，但是很多人視意大利為橄欖油之王。因此，西班牙生產(chǎn)大部分的橄欖油，但意大利人卻靠他們的橄欖油品牌賺走了大部分的錢(qián)。西班牙該怎么做?我們的答案包括三步。

第一步是明確“定位”西班牙為“世界第一的橄欖油生產(chǎn)國(guó)”。這個(gè)鮮為人知的事實(shí)必須放進(jìn)橄欖油顧客和潛在顧客的心智中。產(chǎn)量超過(guò)所有競(jìng)爭(zhēng)者的總和是個(gè)很棒的故事。但是意大利已經(jīng)占據(jù)了心智，所以必須找到一種途徑把意大利重新定位為使用西班牙橄欖油的生產(chǎn)國(guó)。

第二步是通過(guò)借用歷史事實(shí)將這一信息戲劇化。我們建議西班牙通過(guò)廣告表述如下信息：“兩千年前，羅馬人就是我們最好的顧客，現(xiàn)在，他們還是?！边@個(gè)方案表述的要點(diǎn)是，意大利人在品嘗橄欖油時(shí)，總能辨認(rèn)出高質(zhì)量的橄欖油。因?yàn)橐獯罄呐腼兒艹雒?，這一概念意義重大。但是還有另外一個(gè)問(wèn)題。

第三步是關(guān)于身份識(shí)別的。如果人們要找西班牙橄欖油，怎樣才能找到?我們?cè)O(shè)計(jì)出一個(gè)標(biāo)簽，使顧客能識(shí)別西班牙橄欖油。每個(gè)裝有純西班牙橄欖油的罐子和瓶子上都要有這個(gè)標(biāo)志。

這其實(shí)與安飛士第二的廣告恰巧相反，我們?yōu)橐獯罄匦露ㄎ?，使其回到它本?lái)的位置——第二位。重新定位貨品

我們討論了橄欖油，讓我們看看其他商品。甚至肉類和農(nóng)產(chǎn)品也能找到差異化的方法，進(jìn)而開(kāi)創(chuàng)出獨(dú)特銷售主張。它們的成功戰(zhàn)略可以歸納為5方面：

1 識(shí)別。普通香蕉貼上金吉達(dá)(Chiquita)的小標(biāo)簽就變成了更好的香蕉。都樂(lè)(Dole)也是這么做的，它在菠蘿上貼上都樂(lè)的標(biāo)簽。當(dāng)然，你接下來(lái)要告訴人們?yōu)楹我J(rèn)準(zhǔn)這些標(biāo)簽。

2 找化身。在多種形式上，綠巨人(Gteen Giant)人物實(shí)現(xiàn)了在蔬菜家族中的差異化。弗蘭克·柏杜(Frank Perdue)成為鮮嫩雞肉背后的強(qiáng)硬人物。

3 開(kāi)創(chuàng)新品類名。香瓜的生產(chǎn)者想為一種特別的大個(gè)香瓜建立差異化，他們并沒(méi)有簡(jiǎn)單地把它叫“個(gè)大”，而是提出了一個(gè)新品類，叫可麗香瓜(Crenshaw melon)。泰森公司(Tyson)想推銷一種迷你雞，可聽(tīng)起來(lái)不那么好吃，于是推出了考尼司游樂(lè)雞(Cornish game hens)。

4 換個(gè)名字。有時(shí)候，產(chǎn)品的原名聽(tīng)起來(lái)不像是人們?cè)敢獬缘臇|西，比如中國(guó)的醋栗。把它改名為奇異果后，世界上突然多了一種最受人們喜愛(ài)的水果。

5 為品類重新定位。多年來(lái)，豬肉就是豬，人們頭腦中聯(lián)想到的畫(huà)面就是在泥中打滾的小動(dòng)物。后來(lái)，豬肉搭上了雞肉的順風(fēng)車(chē)，變成了“另一種白肉”。這曾是個(gè)很好的戰(zhàn)略，特別是當(dāng)紅肉不斷出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候。