如何看待聯想的移動互聯網戰略

寄望于移動互聯網戰略，聯想推出了自己的智能手機。聯想在與蘋果的競爭中具備哪些優勢?移動互聯網戰略會對聯想品牌造成什么樣的影響?這一多元化戰略能否達到聯想預期的效果?

近日，聯想推出了其首款智能手機。這款名為樂Phone(LePhone)的手機瞄準那些被蘋果(Apple)的iPhone和RIM公司的黑莓(Blackberry)吸引的消費者。聯想集團董事局主席柳傳志表示：“我們準備與iPhone背水一戰。”

對聯想來說，推出樂Phone是其進軍移動互聯網服務領域戰略的一部分。年初，聯想集團在美國拉斯維加斯召開新聞發布會，正式發布其移動互聯網戰略，戰略名稱為“樂計劃”。在產品層面，聯想計劃推出三款更加側重互聯網功能體驗的移動互聯網終端，包括智能手機、智能本和雙模筆記本。旨在通過對產品、服務、應用和內容的端到端的資源整合，為全球用戶帶來精彩的移動互聯網體驗。

聯想是四大PC巨頭中最早公布移動互聯網戰略的。此前，宏碁董事長王振堂曾在北京宣布，公司將定位于筆記本與手機之間的交融地帶，不過遠沒有聯想的戰略清晰。中國戴爾及更多企業也規劃了類似產品。

聯想集團年前收回聯想移動也與其移動互聯網戰略有關。聯想集團EEO楊元慶曾這樣強調移動互聯網戰略的重要性：“實際上我們把移動互聯網戰略的落實和執行不僅僅看做是業務拓展，而是關系到企業生死存亡的高度。”

移動互聯網戰略將給聯想帶來哪些變化?會產生什么樣的影響和結局?為此，本刊對“定位之父”里斯先生進行了專題采訪。

《銷售與市場》：您怎么看待聯想與蘋果之間的競爭?聯想能否成為中國的“蘋果”?

艾·里斯：這是一場不平等的競爭，各方都有超越對方的重大優勢。聯想是中國的本土品牌，而蘋果是全球品牌。

大多數消費者會在兩個品牌之間選擇，而不是基于產品或情感訴求的差異。“我要把自己當成是中國本土品牌的忠實者，還是不管產地只求最佳的專業人士?”從本質上說，這是百度(本土品牌)和谷歌(全球品牌)之戰的重演。

非常有趣的是，聯想將“樂風”作為公司新型智能手機的名字。聯想總裁羅瑞·瑞德(RoryRead)表示，在將樂風手機推向其他市場之前，公司將專注于在中國市場先取得成功。

這可能會導致一個很大的錯誤。LePhone(樂風)在中國市場是一個好名字，因為它將“Lenovo”與產品聯系起來，就像iPhone將“Apple”與智能手機聯系起來—樣。這在中國是個好戰略。

但在其他國家用LePhone這個名字就有問題。Le在法語中是個定冠詞，在全球市場上有很多名字中包含Le的法國制造的產品。在美國、歐洲和很多其他國家，LePhone容易暗含法國智能手機品牌的意思。而法國是一個以時尚、化妝品和紅酒聞名的國家，它的高科技產品名聲并不強。

《銷售與市場》：聯想的“移動互聯網戰略”對其競爭對手意味著什么?

艾·里斯：幾乎聯想所有的競爭對手都用相似的戰略，對其產品線進行了多樣化調整，紛紛推出手機。

在聯想所采取的行動中，令人驚訝的是公司把手機市場作為重中之重。聯想CEO楊元慶認為移動互聯網業務關系到企業生死存亡，這實在是夸大其詞。關系到聯想長期成功的是個人電腦業務。

我們比較一下個人電腦和手機業務。在全球市場上，五大個人電腦生產商是惠普、宏碁、戴爾、聯想和華碩，五大手機生產商是諾基亞、三星、LG、索尼愛立信、摩托羅拉。注意，這兩份表單之間沒有任何的重疊部分。

我們從另一方面來看手機生產商是如何試圖進軍個人電腦市場的。它們成功了嗎?并沒有。三星、LG和索尼愛立信在個人電腦市場中已經投入多年，但幾乎沒有什么成就。在數年前，摩托羅拉做了很大努力要成為領先的個人電腦生產商。一切都是徒勞，摩托羅拉最終放棄并退出了個人電腦業務。

最近，諾基亞推出了一款適用Windows7系統的Booklet 3G，它代表了公司進軍個人電腦市場的首次努力。我們預測，諾基亞在個人電腦市場中不會比摩托羅拉成功到哪里去。

五大手機生產商都涉足了個人電腦市場，但都沒有成功。如今五大個人電腦生產商都在嘗試涉足手機業務，結果會有什么不同嗎?

這不是一個產品問題，而是一個品牌問題。當一個潛在顧客要買一臺個人電腦時，他或她最先的想法是，我要買惠普、宏碁、戴爾、聯想還是華碩呢?當一個潛在顧客要買手機時，他或她最先的想法是，我應該買諾基亞、三星、LG、索尼愛立信還是摩托羅拉?

這兩個品類在顧客的心智中是完全獨立的。此外，至少在美國，這兩個品類的產品也是在不同的零售點出售的。總的來說，大多數手機是在手機商店里出售，大多數個人電腦是在電子商店出售。

如果歷史可以為鑒，像聯想這樣的電腦生產商永遠無法在全球市場上創建一個手機品牌。

在當地市場則不同。聯想被看成是一個當地的公司，也是中國最重要的品牌之一。在去年9月，聯想移動成為中國市場上銷量第三大的手機品牌。

《銷售與市場》：推進“移動互聯網戰略”會對聯想的品牌及運營造成哪些影響?

艾·里斯：在創建品牌和建立業務之間有一個固有的沖突。要建立業務，公司會傾向于擴張到鄰近的品類中，這也正是聯想從個人電腦擴張到手機業務過程中正在做的事。

擴張會削弱品牌的力量。如果一個公司用同一個品牌名涵蓋其出售的所有商品，那么這個品牌在長期的運行中就會變得毫無意義。發生在戴爾計算機公司的事應該給聯想管理層一個警示。

戴爾曾經在顧客心智中擁有自己的定位，是一個強大的品牌。它是進行“直銷”業務的品牌，這一定位傳達了很多的好處：其一。買主可以定制電腦，公司可以根據自身需求預定所需的內存、軟件和特性；其二，選擇“從戴爾直接購買”，商務顧客在購買電腦時或許還能省下一筆錢。

在上個世紀，比戴爾計算機公司更令人印象深刻的成功故事并不多。到2001年，戴爾成為全球最大的個人電腦生產商，占據全世界13.3％的市場份額。這一份額還在爬升，到2005年達到了16.8％。

之后情況開始發生變化。戴爾2006年的全球市場份額下跌到15.9％，去年的全球市場份額只有12.2％。一個領先者失去領先地位是非常罕見的，領先者只有在營銷戰略上犯了嚴重錯誤才會丟失自己的地位。

戴爾是什么?它曾經是直銷給商務顧客的個人電腦，這是戴爾深植于顧客心智的定位。但今天已經不是了。1997年，戴爾成立了一個新的部門，主要通過沃爾瑪和其他大型的連鎖零售商店向消費者銷售個人電腦。2003年，戴爾開始出售平板電視機、便攜式電腦、電腦打印機和MP3播放器，都用了戴爾這個名字。公司甚至還開設了在線音樂下載商店。

這次產品擴張還伴隨著大量的廣告擴張。從2004年至2008年的五年中，戴爾在美國市場廣告媒體上的投入就達到31億美元。盡管做了很多廣告，今天的戴爾是什么?是一個陷入困境的公司。

這是一場不平等的競爭，各方都有超越對方的重大優勢。聯想是中國的本土品牌，而蘋果是全球品牌，從本質上說，這是百度和谷歌之戰的重演。

《銷售與市場》：您如何評價聯想的整體戰略?

艾·里斯：聯想的問題是缺乏清晰的戰略。在今天高競爭度的每個品類市場，只有兩種品牌的空間：全球品牌和當地品牌。

拿搜索引擎這個品類來說。全球領先的搜索引擎品牌是谷歌，但中國領先的搜索引擎品牌是百度。在俄國，領先的搜索引擎品牌Yandex擁有56％的市場份額，谷歌只有23％的市場份額。在韓國，領先的搜索引擎品牌Naver擁有64％的市場份額，谷歌只有2％的份額。

拿可樂品類來說，全球領先的可樂品牌是可口可樂，但在印度卻不是。印度領先的可樂品牌ThumsUp擁有40％的市場份額，而可口可樂只有23％的市場份額。

從聯想的角度來看這一情況，聯想計劃成為當地品牌還是全球品牌?如果我們沒有理解錯，聯想要成為全球品牌吧。聯想的管理層怎么會執行一個如此具有攻擊性的爭議戰略?

當聯想收購IBM個人電腦業務時，我們非常贊同。這是很有意義的一步，因為它代表的是一個潛在的解決方案，可以幫助聯想解決在品牌創建中最大的問題。

我們多次指出，問題就出在“Lenovo”it4\"一字身上。對于以英語為母語的^來說，這個名字聽起來就像是意大利甜點，而不是一個重要的計giJt品牌名(全球品牌的名字必須能用英文讀順，因為英文是全球的第二大語言)。

包括在IBM收購案之中的還有“ThinkPad”這個品牌名，它原本可以在聯想的全球計算機品牌創建中發揮重要的作用。從長期來看，聯想原本可以成為“ThinkPad公司”，但是改名字應該分兩步走。

第一步：在中國保留“聯想”這個名字，在全球其他地區用ThinkPad。

第二步：在全球其他地區將ThinkPad建立成領先的個人電腦品牌后，再將中文名聯想改為ThinkPad。

如今，幾乎在每個收購案中，最有價值的部分就是品牌名，而不是公司的實物資產。如果聯想不把ThinkPad作為其電腦的品牌名，我們認為，收購IBM的業務從一開始就沒有意義。

《銷售與市場》：聯想下一步該如何推進“移動互聯網戰略”?

艾·里斯：我們的建議是為聯想的手機產品創造一個第二品牌名。

要創建一個品牌，你需要創造一個身份。品牌代表的是什么?當進入一個新品類時，這顯得尤為重要。

當豐田想要出售豪華汽車時，它本可以叫“豐田至尊”，或其他能從原本中等價格的產品中區分出來的描述性名字。但是豐田推出了雷克薩斯品牌，并且非常成功。

如果想要在全球的手機市場上真正獲得成功，聯想應該推出一個第二品牌。但僅僅如此是不夠的，如果它想要取得成功，這個第二品牌還要有一些自己的特點。

看看蘋果的戰略。蘋果就像寶潔，是一個公司名，不是產品的品牌。沒人會說他買了一個“蘋果”，除非是在超市買了水果。相反，他們會說買了一臺“麥金塔”、“iPod”、“iPhone”，或是“iPad”。

要保持品牌聚焦，公司就要按照蘋果公司的做法擴張，推出第二、第三甚至第四個品牌。“蘋果”曾經是一個產品品牌，它是第一臺8比特的“家用”個人電腦。使蘋果公司走上成功之路的一個關鍵性決定就是，將其商用電腦換上別的品牌名(麥金塔)。

蘋果公司的每個品牌都會在潛在顧客的心智中占據一個獨立的定位：麥金塔是“高端”的個人電腦；iPod是“大容量”的MP3播放器；iPhone是“觸摸屏”手機；iPad是……好吧，我們知道它是新穎獨特的，但沒人非常確定它最終將代表哪個品類。

從營銷的角度看，一個新品牌想要取得成功，就要具備獨特的概念。這做起來很難，所以管理派們選擇了簡單的途徑，推出“跟風”產品線擴張，寄希望于品牌名的力量。這幾乎不會奏效。

《銷售與市場》：您如何預測這一戰略的結局?

艾·里斯：我們相信聯想的手機戰略在中國市場上會取得一定程度的成功，但在全球市場上不會。

太糟糕了。聯想是一個非常不錯的公司，有天才的領導者、領先的技術和專注的團隊。在很多方面，聯想擁有一個高端技術公司所應該具備的所有條件。只缺一項，聯想需要一個更好的營銷戰略。