lBM的服務轉型啟示

像IBM這樣擁有如此“龐大身軀”的企業，卻可以輕盈地實現服務轉型，從這個意義上說，我們的企業理應做得更好。

服務營銷方興未艾

中國制造業擔負了“產業興國”的歷史重任，有著不可替代的地位。伴隨著中國外向型經濟的興起，以及“世界工廠”地位的形成，制造業達到了一個前所未有的高度和規模，不經意間，我們擁有了很多產業的“世界第一”。然而，隨著2008年全球金融危機的來臨，出口業務銳減，國內市場則競爭激烈，大部分行業利潤率日益下降，同時客戶的要求卻越來越高，而這些難題不光是制造業，所有的企業都在面對。

那么，當降低成本、提高生產效率、薄利多銷、品牌塑造等手段都用盡之后，我們的企業還有什么辦法呢?

服務，也就是service，是我們尚未發掘的另一桶金。從宏觀的角度來看，隨著社會經濟的發展，科學技術的進步，制造業價值鏈各環節已經發生了重大變化，高附加值環節不斷向產業鏈的上下游轉移，研發和服務已經成為單獨的、發展空間廣闊的商品。1992年，宏碁創始人施振榮先生為再造宏碁提出的“產業微笑曲線”理論中就有這樣的論述：在微笑曲線上，中間是制造，左邊是研發(屬于全球性的競爭)，右邊是營銷(主要是地區性的競爭)。當前制造產生的利潤低，全球制造業也已供過于求，但是研發、營銷、服務的附加價值高，因此產業未來應朝微笑曲線的兩端發展，也就是一邊加強研發，創造知識產權，一邊加強客戶導向的營銷與服務。(見圖1)

隨著產業價值鏈的上移，服務在整個社會經濟活動中的比例會不斷增加。最典型的莫過于西方發達國家的服務發展史，伴隨著傳統制造業的下滑，西方國家經濟產值的60％以上都來自于服務部門，服務的地位日益重要，成為社會進入后工業化時代的最重要推動力。按照管理大師德魯克的觀點，各國經濟增長的沖擊已經從商品貿易轉向服務貿易。所以，未來我們的企業向服務轉型，是應對行業競爭越來越激烈而利潤率卻走低的必然選擇。

提到服務，很多人會理所當然地想到售后服務，其實服務是一個很寬泛的定義。美國市場營銷學會(AMA)對服務的定義是：服務是用于出售或是同產品一起進行出售的活動、利益或滿足感。而營銷學泰斗菲利普·科特勒對服務的詮釋是：服務是一方向另一方提供的基本上是無形的任何東西或利益，并且不能導致任何所有權的產生。它的產生可能與某種有形產品聯系在一起，也可能毫無關系。

相信人們都了解，服務“看上去很美”，不過，怎樣去做服務?如何實現服務轉型呢?我們不得不提IBM，一頭能輕盈轉身的大象，當年是怎么做到的呢?

IBM的四階段服務轉型

1993年初，作為硬盤、PC等一系列IT產品的發明創造者，當時世界上最著名的計算機企業IBM走到了盛極而衰的最低點，面臨著這樣的困境：一方面，由于IBM內部組織僵化，結構臃腫，已經不能及時對市場需求做出反應，導致收入和利潤都無法達到目標，另一方面，由于計算機行業正處在更新換代的變革時期，硬件產品利潤率下降，同時競爭日趨激烈，市場遭到反應快且生命力極強的新興企業的蠶食，公司的傳統優勢業務大型主機銷售急速下滑，個人電腦業務則一直不景氣，由IBM初創的軟硬件捆綁銷售的模式也遭到了挑戰。

與此同時，IBM軟件業務也找不到方向，被迫大規模裁員17.5萬人；現金流嚴重不足，三年累計虧損高達160多億美元；整個公司有被拆分的危險(拆分成幾個或幾十個專業化中小型公司)；管理委員會找不到合適的領導人，人心渙散，社會輿論一邊倒，認為這個IT巨人已經壽終正寢……當時的媒體描述稱，IBM“一只腳已經邁進了墳墓”，就像一頭步履蹣跚、一步步邁向沼澤地的大象。所幸的是，危機也是轉機。在極度“黑暗”、充滿“悲傷”的境況下，郭士納這位企業管理大師接過了帥印，于是IBM開始了它長達9年的服務轉型歷程。

IBM發現，IT行業發展的趨勢是產業逐漸細分，各種硬件、軟件逐步發展和分化，形成一個個的細分需求和市場，IT業變得越來越復雜。在這種背景下，IBM看到，在未來的十年中，客戶將逐漸看重那些能提供整體解決方案的公司，即能將各種供應商所提供的電腦零部件和軟件進行整合的技術方案，以及能將技術整合到一個企業流程中的公司。信息技術產業將變成以服務為主導的產業，而并不以技術為主導。一個企業不可能把所有環節都做到，于是，IBM選擇了做行業的整合者，成為一個綜合的服務方案提供商。于是，IBM這頭藍色大象，在這個思路的指引下，逐步進行了四個階段的轉型。

第一階段，保持IBM的完整，不分散實力，同時通過降價、技術更新等手段重新建立IBM在傳統產品中的領導地位。

第二階段，重組核心流程，發展服務、軟件等新業務。讓大象面向市場，提出“客戶中心”模式，對內進行組織機構改革，改變原有的“地域分割、各自為政”的組織體系，組建以客戶為導向的組織結構。IBM將原有的機構和人員重新改造為面向不同行業的12個集團，并重組了全球的分支機構，徹底改變了“以產品為核心”的經營策略，以整合各種資源，為客戶創造價值。這樣，IBM一改之前以單獨產品線為劃分的銷售方式，保證每個經銷商都可以經銷全部的軟件產品和解決方案。

第三階段，通過流程、IT和網絡的整合，進入電子商務和知識管理時代。

第四階段，剝離常規性的硬件業務，并積極收購重組服務和軟件業務。2002年以35億美元收購了普華永道的咨詢部門，同一年，IBM放棄全球磁盤存儲市場20％的份額，將硬盤業務出售給日立；2005年，將全球PC業務出售給中國聯想，2007年，將商用打印機業務出售給日本理光，同時，IBM也收購了不少軟件企業……通過一系列兼并重組，IBM徹底轉變為服務提供商，同時業務重點轉向服務及外包。

IBM忍受了服務業務不成熟前一直虧損的痛楚，也承受了轉型過程中的不斷跌倒，最終終于可以做到輕盈轉身。轉型過后，IBM的營業收入穩步增長，同時服務及軟件業務在總體營收中所占比例也日益擴大，并占據主要地位。

縱觀IBM服務轉型的整個過程，其中的關鍵是經營理念從“產品中心”轉為“客戶中心”，提供整體的解決方案，為客戶提供高顧客讓渡價值。服務營銷的核心是服務理念，而服務理念的核心就是以客戶為導向。IBM首先改變了以往的“產品導向”(總覺得自己的產品最先進、最強大，不愁銷售，閉門造車，卻不考慮客戶的真實需求)為“客戶導向”，接受服務營銷的理念，從客戶的角度出發考慮問題，再整合自己的資源來滿足客戶需求，最終為客戶提供較高的顧客讓渡價值。(見圖2)

菲利普·科特勒在《營銷管理》一書中提出，“顧客讓渡價值”是指顧客總價值(Total CustomerValue)與顧客總成本(Total Customer Cost)之間的差額，即顧客讓渡價值=顧客總價值一顧客總成本。

理性的客戶能夠判斷哪些產品或服務將提供最高價值，并作出對自己有利的選擇。在一定的搜尋成本、有限的知識、靈活性和收入等因素的限定下，客戶是價值最大化的追求者，他們形成一種價值期望，并根據它作出行動反應。然后，他們會了解產品或服務是否符合他們的期望價值，這將影響他們的滿意程度和再購買的可能性。所以，客戶將從那些他們認為提供最高顧客讓渡價值的公司購買產品或服務。

IBM所大力推動的以客戶為導向的服務解決方案，其實質正是從客戶企業CEO／CIO／CFO等角度出發，解決直接影響業務增值的問題(如盈利增長、利潤減少、人工成本削減等)，為客戶帶來了足夠的價值(讓渡價值)。通過上述經營理念的轉變，以及內部組織結構的調整(全球部門重組為12個行業，同時各部門根據客戶進行交叉銷售)，還有一系列的剝離出售、并購重組，這些根本性的改變造就了今天“服務的IBM”。

從1993年直到現在，IBM的整個服務轉型過程充滿了阻力和危險，時刻考驗著“大象”的意志，但即使這樣，IBM轉型的步履依舊越來越輕盈。中國企業服務轉型：從增值服務到專業服務

我們很多企業對服務的理解還停留在“售后服務”上，其實服務是一個很寬泛的概念，服務轉型也是一個很廣泛的話題。IBM當初就是一家制造企業，IBM的服務轉型是典型的制造企業服務轉型案例，它的借鑒意義在于：像當初IBM這么龐大遲緩的大象都能跳起服務轉型之舞，那么對于我們的企業來說，只要轉型戰略正確，執行到位，應當比IBM更加輕盈。

服務轉型的第一階段可以提供“增值服務”。我們的企業需要認識到，服務不僅僅是售后服務，或者稱為產品服務(為企業自己生產的產品提供維修等附帶服務)?；氐椒评铡た铺乩盏姆斩x上，“服務的產生可能與某種有形產品聯系在一起，也可能毫無關系”，可見服務其實是可以與產品一同出售的，此時它有一個新的名稱，叫“增值服務”，是指隨產品一同提供的、與產品相關聯的、能為客戶帶來除產品價值外更多讓渡價值的服務。

舉個IT行業的例子來說，PC廠商這兩年很熱衷于提供基于自己產品的“延長保修期”的服務，如聯想的“消費筆記本三年全面保修”延保服務，正常的聯想消費筆記本保修期是兩年，而聯想延保服務是在國家規定的廠家保修期結束后再延長保修期的服務，購買了這款增值服務產品后，客戶的聯想筆記本保修期就由標準的兩年延長到了三年。這個產品的價值在于：為客戶提供了更安心的服務，勿須擔心兩年過后壞了就沒處保修；更省錢，類似給電腦買了保險，當在兩年以上三年以內發生故障時，不用付費維修，可以降低維修成本。

而提供這些服務，對于企業來說，并不需要新的技能和組織，在原有運營平臺上稍加設置和培訓即可操作，相當于給企業增加了一個低成本的服務收入。這一階段的服務轉型，大多數企業都能實現。

服務轉型的第二階段可以描述為為客戶提供不與產品相關的“專業服務”，指的是企業可以將自己業務鏈中達到社會優秀水平、成熟到可以幫助其他企業實現讓渡價值的業務剝離出來，為客戶提供無形的服務，用現在流行的詞來說就是“外包”。如IT運維外包，幫助客戶開發、管理、維護IT硬件設施及軟件，IBM的IT運維外包能力最初來源于自己的維修服務體系，當自己的服務體系足夠成熟并高于市場水平時，就可以把這塊業務剝離出來，梳理打包一下，就能為外部客戶提供專業的IT運維支持外包服務了。外部客戶通過IT運維外包，降低了自己企業的IT成本，還提升了自己的IT運維水平，一舉多得。類似IBM中國的“藍色快車”，以及聯想中國的“陽光雨露”(IT外包業務部門)，都是這種轉型為專業服務的典型，能幫助客戶提升運營效率，降低運營成本，帶來更高的讓渡價值。

當然，要實現“專業服務”，對企業的要求其實不低——要有高于市場水平的業務單元或運營部門，同時在組織結構上有相應安排，能夠剝離出來作為第三方機構單獨運行，另外還需要客戶接受此類專業服務，愿意將部分運營環節外包。

安索夫矩陣由策略管理之父安索夫博士提出(見圖3)。以產品和市場作為兩大基本面向，區別出四種產品／市場組合和相對應的營銷策略。

通過安索夫矩陣分析也能看到，企業最有把握最能發展的業務，應當是基于現有產品和服務，并在現有市場運行的業務。所以一般情況下，我們的企業可以先往增值服務方向發展，待自身及外部條件合適時再發展專業服務的能力。

完成了上述的服務開發，再結合IBM的服務轉型經驗，我們的企業首先要完成從“產品中心”到“客戶中心”經營理念的轉變，這首先是通過企業文化和內部工作流程來達到的。對于不符合“客戶中心”要求的流程，我們要及時加以改變。如建立“客戶首問負責制”、“客戶不滿／投訴處理流程”、“客戶協同銷售流程”等；如果內部組織結構不適應“客戶中心”的轉變，企業可以依據客戶的需求來重組內部組織。比如打破原來依產品線／地域來劃分部門的結構，轉變以客戶需求／客戶類型來劃分部門的狀況，整合內部資源面對有同一類需求的客戶，這樣就可以高效地應對客戶需求(如聯想中國把內部營銷組織劃分為大客戶、中小企業、消費客戶等幾大板塊)。

更高一階段就是進行剝離出售、并購重組，可以逐步剝離非核心部門，出售與未來服務轉型不相干的業務，同時抓住時機收購重組符合自己服務轉型方向的企業和業務(如DELL收購專業的咨詢公司佩羅信息，進而收購畢博咨詢)，相信隨著中國企業的逐步發展壯大，類似在服務轉型戰略下的收購重組會逐漸多起來。

IBM最終勝利完成了服務轉型，并形成了基于客戶需求的整體方案交付能力，為客戶提供一攬子的解決方案，使顧客讓渡價值達到最大化。這是一個超越專業服務階段的更高階段發展，是服務轉型的集大成者。我們的企業沒有IBM那么龐大的身軀，可以更靈活行動，只要認定了服務轉型的戰略目標和步驟，從業務、運營及人力資源等各環節都給予配合，一樣可以跳出漂亮的轉型之舞。