KAPPA的差異化營銷

KAPPA在中國創造了營銷奇跡，它是通過怎樣的差異化營銷完成自我蛻變的?

2009年11月11日，KAPPA網絡旗艦店聯合淘寶商城推出了當日全場5折的優惠活動。當天，KAPPA網絡旗艦店的日銷售額突破405萬元，創造了運動品牌在中國單店單天銷售額的最高記錄。

KAPPA的成功密碼

KAPPA是來自意大利的知名時尚運動品牌，2002年正式進入中國，經過8年的快速發展，現在在中國有超過3000家的零售店鋪，其運動、時尚、性感、品位的品牌理念已經深入人心。目前，KAPPA已成為國內第三大國際運動品牌。KAPPA成功的背后，經歷了怎樣的價值重構和商業模式的變遷?

差異化的品牌再定位模式

“定位之父”特勞特和里斯首先提出了品牌再定位的概念。所謂再定位，就是對品牌重新定位，旨在擺脫困境、使品牌獲得新的增長點與活力。它不是對原有定位的一概否定，而是企業經過市場的磨練之后，對原有品牌戰略的一次“揚棄”。站在組織戰略的高度來看，因為企業面臨的外部環境發生了變化，企業的組織戰略也必須作出相應的調整，這當然也包括品牌定位。

中國動向接手KAPPA品牌之后，所做的第一件事情就是根據中國市場的競爭格局對品牌進行重新定位。原有的意大利KAPPA走的是傳統運動服裝的路線，這樣一來，KAPPA就要和耐克、阿迪達斯、李寧等品牌競爭，與這些品牌相比，KAPPA明顯處于劣勢。在國際上，KAPPA品牌的表現每況愈下，瀕臨虧損。中國動向接受KAPPA品牌之后，敏銳地洞察到，如果沿用KAPPA品牌原有發展路線，將難以與耐克等品牌競爭。只有走差異化路線，才有希望覓得生機。正如美國營銷專家凱文·萊恩·凱勒所說：能夠把某個品牌與同一參照系里的其他品牌區別開來的強烈、獨特與良好的聯想，是品牌定位取得成功的基礎，品牌定位必須營造一種強烈而有效的差異點。

中國動向將KAPPA的品牌訴求確定為以下四個主題：運動、時尚、性感、品位。KAPPA的這種定位，我們很難將其與傳統的運動服裝聯系在一起，因為傳統的運動服裝追求寬松、透氣性能。但現在KAPPA的定位是全新的，即定位運動服裝時尚化。KAPPA是如何打破傳統運動服裝的定位，轉向“運動+時尚”的路線呢?經過縝密的市場調研之后，中國動向有個驚人的發現，年輕消費群體中的大部分人群其實并不需要專業的運動服裝，他們需要的是一種運動的感覺。KAPPA開創了一個新的消費群體，其核心客戶是18～30歲的年輕人。

品牌重新定位后，產品和研發體系也必須作出相應的調整。中國動向在產品設計上秉承東西融合的理念，從意大利總部2000多種設計款式中精心遴選設計元素和資源，再通過二次設計，最后合成“運動、時尚、性感、品位”風格的產品。KAPPA之所以受到年輕消費群體的青睞，在很大程度上源于其對色彩的理解和把握。熟悉KAPPA的人都知道，其旗下的產品，每種顏色就代表一個國家。這樣，KAPPA的產品色彩異常鮮明，而人們也樂于接受這種獨具匠心的設計款式。其夸張、出位的設計和顏色搭配，更加符合意大利品牌的血統。就產品款式而言，KAPPA的版型偏瘦，“緊身的性感”也成為KAPPA的招牌。在一些特定款型，其他品牌至少有五個以上的尺碼，但是KAPPA只有三四個。“我們選擇把產品做給身材最好的那部分人去穿，‘饑餓戰術’的目的是要讓穿上KAPPA的人都為我們做了廣告。”中國動向CEO秦大中解釋說，雖然很多身材不那么纖細的人會感覺KAPPA的尺碼偏小，但是無數魔鬼身材的“樣榜效應”會讓這些人對KAPPA更加癡迷。

目前， KAPPA的設計師團隊多達40人，這基本上是一個時裝品牌設計團隊的規模。2009年7月，KAPPA開始與阿迪達斯前環球創作總監MichaelMichalsky合作，開發及推出KAPPA品牌的新產品系列，將進一步加重產品的時尚性，表現出與阿迪達斯旗下的三葉草時尚系列正面競爭的姿態。

品牌買斷模式

中國動向之所以能夠在短時間內異軍突起，其中一個很重要的原因就是其在發展過程中買斷了KAPPA品牌的中國市場使用權。構建商業模式中很重要的一點就是“提升競爭門檻，掌控他人不可復制的核心資源”，而這又是企業風險投資的關鍵支撐點。只有掌握了不可復制的能力，企業才能構建競爭門檻，從而擁有高競爭門檻的定價權基礎；有了定價權就可以獲得高利潤、可持續的利潤。

品牌就是一種核心資源。中國動向發展過程中關鍵的一點就是，當KAPPA母公司遇到問題、業績下滑之后，中國動向果斷向摩根士丹利融資3800萬美元，取得了KAPPA在中國市場的使用權。很多中國企業正是因為沒有掌握核心資源，盡管可能賺取一時的利潤，最終還是難以擺脫為他人做嫁衣的尷尬境地。KAPPA在取得KAPPA品牌核心資源之后，得以長期控制中國業務，將命運掌握在自己的手中。可以說，KAPPA中國之所以能夠從李寧公司旗下的一個“雞肋”業務，變成一個價值30億元的企業，其根源就在于中國動向身份的改變，源自控制力的徹底掌握，由此也體現出“控制力”之于商業模式的重要性。

在中國市場占據主動之后，中國動向又將目光瞄準了亞洲時尚的前沿——日本。2008年4月，中國動向收購了擁有KAPPA品牌在日本所有權與經營權的Phenix公司。這充分體現了KAPPA“單一品牌國際化，區域多品牌”的品牌管理模式。中國動向計劃發展成國際化的單一品牌正是占有其90％以上銷售收入的KAPPA品牌。而Phenix公司不僅擁有KAPPA品牌在日本的所有權和經營權，也是KAPPA品牌在全球的三個所有者之一。此外，旗下更有滑雪運動品牌“PHENIX”。這些條件皆與中國動向的戰略目標相吻合。收購Phenix之后，中國動向也在其國際化征程上走出了第一步。

“輕公司”模式

KAPPA打造了一個與李寧類似的“輕”公司模式，這讓KAPPA能夠保持較高的毛利率，并在短時間內形成龐大的經銷網絡。施振榮先生提出的“微笑曲線”告訴我們，在產業鏈中，品牌附加值主要體現在微笑曲線的兩端，即研發和銷售，處在中間的制造環節利潤最低。服裝行業是典型的“微笑曲線”行業。深諳此理的中國動向決定做一家純粹的品牌管理公司，舍己棄制造環節，即只做設計、下訂單，不做直營店，將所有店面交給分銷商，而且一個大區僅限一個代理商，避免惡性競爭。這樣，便獲得了快于國內同行的資金周轉和存貨周轉。在生產方面，KAPPA的產品制造幾乎全部外包給國內的100余家供應商，僅在江蘇太倉擁有一家內部工廠。部分時尚成衣產品可以由內部工廠生產，而更多對價格敏感而不是對潮流敏感的基本款式，則交由外包商生產。這些成衣出廠后被運到位于北京、廣州和江蘇昆山的三個物流中心，基本能夠輻射華北和東南部的高增長市場區域，之后再由外包第三方將產品由物流中心配送至經銷商。

另一方面，為了使銷售渠道也變“輕”。中國動向不設任何大區經理，通過43家經銷商管理全部店鋪，對經銷商的市場也不做太多干預，僅在部分區域設立為數不多的直營店。除了上海和深圳，都采取單一客戶制，通過資源集中讓經銷商在特定區域有相當的主動權和積極性。中國動向還借助一套店鋪評級體系及公開的店鋪支持標準，給予店鋪直接的貨架返利或者裝修返利，極大地刺激分銷渠道的快速拓展。

渠道差異化模式

越來越多的企業發現，在產品、價格乃至廣告同質化趨勢加劇的今天，單憑產品的獨立優勢贏得競爭已非常困難。唐·舒爾茨指出：在產品同質化的背景下，唯有“渠道”和“傳播”能產生差異化的競爭優勢。市場是動態的，市場的變化必然要求企業對營銷策略作出相應的改進，隨著現代市場消費結構的不斷變化，消費者的需求呈現多樣性的發展，勢必引起商品流通中各個環節的不斷變化。相應的企業的通路結構也在發生變化。從消費者方面，消費者在購買產品、購買批量、等候的時間、出行的距離和售后服務的要求等方面，都已經發生了很大的變化。渠道本身的目標就是要滿足消費者的服務需求，服務需求發生變化了，銷售渠道也要進行相應的變革。

KAPPA之所以在短期內實現了跨越式增長，一個重要的原因就是其渠道模式的不斷創新。改變品牌定位之時，經銷商普遍對KAPPA新產品缺乏信心。KAPPA為了讓經銷商接受全新的產品，作出了一個重大的決定：改賒銷模式為代銷模式。這相當于庫存風險不由經銷商承擔，而全部由中國動向公司承擔。經過這次渠道創新，KAPPA新產品得以全面上市并迅速風靡市場。

當其他體育品牌大幅度消減甚至廢止大客戶政策的時候，中國動向卻反其道而行之。通過整合營銷價值鏈條使得自身的品牌運作系統反應更加準確、快捷。可以說，渠道模式的創新為KAPPA在中國的成功奠定了堅實的基礎。

中國動向發現，隨著人們生活方式的改變，電子商務是大勢所趨。傳統企業涉足電子商務采用混合渠道利大于弊。通過合理的營銷策略，線上渠道與線下渠道完全可以進入“納什均衡”，實現整個渠道整體利潤的最大化。

中國動向采用了以下策略避免渠道沖突，首先，線上和線下渠道進行分工協作，通過自建B2C商城的形式，以廠家的高度面向全國的消費者，打破地域限制。其次，讓線下的渠道商成為中國動向網絡商城的線下延伸。中國動向根據銷售收入給予線下渠道一定的返利，這在一定程度上實現了線上線下渠道的合理分工，減少了線上、線下渠道之間的摩擦。

傳播差異化模式

傳統體育用品包括耐克、阿迪達斯、李寧在內，一般一年訂四次貨，但走時尚路線的Esprit、JackJones則是一年訂12次貨。中國動向能夠一年訂12次貨嗎?顯然，以目前中國動向的研發實力，還跟不上這個速度，所以，KAPPA的時尚不是泛時尚，而是體育的時尚。為了彰顯體育時尚，就是要在整合傳播的過程中打一種“運動心+時尚形”的精神。為此，KAPPA與LYCRA聯合舉辦的“衣慕傾心勁侶霏揚”打造時尚情侶巡演活動在全國展開，該活動分別在杭州、深圳、武漢和大連熱力上演。活動當天，好男兒魏斌、張曉晨和巫迪文等作為評委和頒獎嘉賓蒞臨現場并傾情助陣。動感十足的熱舞，性感、時尚的KAPPA炫裝展示，上演了一出KAPPA運動時尚秀，讓觀眾大呼過癮的同時也讓他們深切地體會到了KAPPA運動、時尚的品牌特點。時尚慈善夜活動、CCTV模特大賽、以及多個樂隊及歌手等，多角度展現了KAPPA運動、時尚、性感、品位的品牌個性，在時尚領域中展現著獨特的魅力與風采。郭品超連續兩年擔任KAPPA代言人，盡顯健康活力。

網絡渠道除了傳統的渠道屬性外，還帶有相當程度的媒體屬性。KAPPA不僅在淘寶商城上開有旗艦店，還嘗試了全新的促銷模式。2009年12月，中國動向嘗試引入娛樂明星入駐淘寶商城做客服，依靠明星的號召力與“粉絲”帶來的火爆人氣打響年末網絡的收官之戰。其中，KAPPA品牌代言人阿信將做客淘寶商城，以KAPPA淘寶商城網絡旗艦店客服的形式進行促銷活動。據悉，此次阿信扮演“史上最牛客服”將重點吸引KAPPA品牌和阿信的雙重粉絲，預計將與“一元秒殺”帶來的瘋狂血拼效果相同，在短期內聚集大量網購人群。同樣，2009年11月11日光棍節時，KAPPA憑借全場5折，促使其淘寶商城網絡旗艦店銷量比平日暴增近40倍，一舉超過400萬元。

KAPPA模式的啟示

構建核心競爭力

普拉哈拉德提出了企業成功定律：N=1和R=G。他認為互聯網、數字化、產業和技術邊界融合等技術發展趨勢正在交匯，社會文化環境也出現相應的變革，并開創消費者和企業之間新的動力機制。在當今世界，正在進行一場根本性的商業變革，企業創新的基本原理正是N=1和R=G。

N=1是指某位消費者在某一時刻的體驗，這樣它就意味著價值的基礎是消費者獨特的、個性化的消費體驗。R=G是指來自多方的資源，它們往往遍布于全球各地。中國動向的實踐恰好印證了大師的觀點。一方面，中國動向以消費者為中心，為其創造了獨特的價值體驗(N=1)，比如根據中國消費環境和競爭格局，對KAPPA品牌進行品牌再定位，走“運動+時尚”路線。同時，并在全球范圍內整合資源(R=G)，比如永久購買KAPPA品牌中國區使用權，將非核心業務外包等。

優化商業模式

德魯克曾經說過：“今天企業之間的競爭已經不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”中國動向成功的背后，勾勒出一條清晰的商業模式。品牌買斷模式、輕公司模式……一系列商業模式上的創新形成了一個完整的贏利鏈條。動向模式的成功不僅值得服裝企業認真品味，對于其他行業也有不小的示范意義。

網絡背景下的戰略重構

古拉斯卡在《IT不再重要》一書中曾經指出，未來IT依然重要，但已如同水電一樣成為一種基礎性資源，而不是核心競爭力的體現。他的觀點引起了一番爭論。事實上，IT依然重要，其最重要的價值在于對市場的重構與協同。在激烈市場競爭引發的剛性需求下，貫穿企業前后端的電子商務應用是必然趨勢。在全球網絡化的今天，電子商務不僅僅是商務的電子化，更是依托信息技術手段對商務流程的整合優化，其核心價值在于幫助企業及消費者提高效率、優化流程、降低成本，電子商務從最初的信息服務必將逐步發展成為服務于供應鏈全流程的新服務。KAPPA試水網絡渠道，不僅是對其渠道、品牌的進一步延伸，也必將孕育著其商業模式的下一次創新。