企業跨國并購后員工組織認同影響因素研究

摘要:跨國并購已成為企業增加市場份額、降低成本及創造協同作用的主要戰略。但并購實踐中，并購后的結果往往并沒有實現預期目標。以往的跨國并購研究主要從財務和戰略的角度對并購失敗的原因進行分析，對跨國并購產生的組織認同變化很少涉及。文章在對文獻梳理的基礎上提出了影響跨國并購后組織認同變化的因素:連續性感知、溝通氛圍及文化的兼容。最后，文章還提出了跨國并購后組織認同重構的途徑。

關鍵詞:組織認同;跨國并購;影響因素

一、 引言

自20世紀90年代以來，隨著全球化進程的不斷加速，以美、日、歐為主的發達國家又掀起了第五次并購浪潮。跨國并購已成為企業增加市場份額、降低成本或創造協同作用的主要戰略(Bartels et al.，2006)。我國企業也將跨國并購作為進入國際市場的重要方式，特別是在當前金融危機的影響下，我國企業更應該抓住機遇，通過跨國并購的形式進駐國際市場。盡管并購已經成為世界經濟活動的重要組成部分，但是并購后的結果往往沒有實現預期目標，超過一半的并購活動最終在某種程度上是失敗的 (Cartwright Cooper，1992)。

跨國并購中并購企業和目標企業(被并購企業)都會產生組織認同的問題，員工對新并購后的組織是否具有較高的認同感直接影響著員工的生產率。本文在對跨國并購后組織認同的變化及其影響因素分析的基礎上，提出有利于組織認同重構的對策。

二、 跨國并購后組織認同的影響因素

對組織認同的影響因素已有一些研究學者進行了研究。如組織層面的影響因素包括:組織特色、組織聲譽、組織內競爭、組織間競爭;個人層面的影響因素主要包括:任職年限、成員新鮮感、擁有導師、有聯系的組織數量等。但是在跨國并購情境中的組織認同影響因素研究較少。本文認為跨國并購后員工對新組織的認同主要受以下幾方面因素的影響:

1. 連續性感知。并購不可避免地會給企業帶來戰略和組織的變化，這些變化常常會引起組織成員的憂慮、擔心甚至害怕。他們感到無力影響并購的決策，并對并購所帶來的許多潛在或現實的變化感到無能為力。如對自己是否會被調動，工作性質是否改變，是否會因為并購而失去工作而感到擔憂。在研究的文獻中，許多不同的術語表達著連續性感知涵義的不同方面。如“不確定感”(Jetten Trindall，2002)，“不同類型的威脅”(Terry O'Brien，2001)。實證研究強調了并購過程中的連續性感知對組織認同的顯著作用。Terry O'Brien(2001)發現威脅感與組織認同負相關。Jetten Trindall(2002)在他們的研究中發現連續性感知(不確定性)對員工對并購的態度有著重要的影響。員工在并購前對并購的不確定感知越強，他們對未來的并購行為的態度越是負面的。

2. 溝通氛圍。組織的溝通一般被認為是組織成功的關鍵因素。Kitchen Daly(2002)甚至稱支持性的溝通對新組織是最重要的因素。Dennis(1974)將溝通分為九個維度: 支持、開放和公正、參與決策、信任、信心和可靠、高績效目標、信息充足、語言信息差異和溝通的滿意度。許多研究者的實證研究表明了溝通氛圍對組織認同的重要性。最近，在 Smidts，Pruyn Van Riel(2001)的研究中表明， 溝通氛圍與組織認同之間有著顯著的相關關系。感知到的溝通氛圍分為三個方面:開放性、參與性與支持性。這三個方面直接影響著員工的組織認同。大部分實證研究并不是針對并購中的組織認同情況，而且學者大多沒有充分認識到并購中溝通的多維度本質。也很少有研究關注溝通在并購中的獨特的作用。在一個歷時性的實地研究中，Schweiger DeNisi(1991)發現并購中大量高質量的溝通降低了員工對并購產生的機能失調后果的感知。企業的跨國并購過程不僅面臨著企業文化的差異，有的還面臨著語言的差異。并購過程中并購企業與目標公司之間的溝通的數量與質量之間影響著并購所產生的組織認同的變化。良好的溝通氛圍有利于消除員工的心理壓力，從而加強對新組織文化、新的政策及規章制度的認同。

3. 文化兼容性。企業文化作為一個國家大文化背景下產生和運作的“微型”文化，是宏觀文化的一種相當獨特的表現。企業文化在不同的國家里可以被重新詮釋。跨國并購過程也是不同企業的文化進行碰撞、適應、融合的過程。Berry(1980)根據并購的情境選擇不同識別了并購后企業文化的四種模式:文化萎縮(組織中的成員不再保留原有文化而是以新的文化代替)，同化(并購中的一個組織采取另一個組織的文化)，分隔(并購中的組織成員分別保留原有的文化特征)，整合(在組織中對不同的文化進行融合)。具體采取哪種文化模式取決于產生組織整合的因素的相關力量的大小(如企業間的相關性、并購動機)。一般來說，文化之間的兼容性越小，企業之間的組織特性差異也越大。文化的兼容性是影響員工組織認同的一個重要因素，因為員工對組織認同的程度體現在對組織所擁有的價值觀及信念的認同程度。

三、 跨國并購后組織認同的重構

1. 加強積極有效的溝通。溝通是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程。企業在并購過程的各個階段都應該與員工進行充分的溝通。隨著并購活動的不斷推進，有關并購的謠言會在企業中傳播，企業的員工會對并購所產生的變化存有各種猜測。并購中溝通涉及的情況比較復雜，特別是我國企業跨國并購的溝通不僅面臨著語言的障礙，而且面臨著文化價值觀的差異。溝通過程主要可以包括以下幾個步驟:(1)了解員工的信息需求。在并購信息公開宣布之前，應該了解員工的信息需求。一般而言，員工最希望了解并購的基本信息，如將要收購或合并的企業的基本情況，并購交易的利益分析等。經驗表明，員工想知道的問題還包括:是否裁員、有什么福利待遇、工作職位是否會改變、員工在原企業的投資會受到什么影響、對工作業績的考評和薪酬是否有新的規定等等。這些都是涉及員工切身利益的問題。(2)制定溝通計劃。在了解員工信息需求的基礎上，制定完善的溝通計劃。并購活動破壞了各種各樣原有的利益關系，其中一些關系可能是長期建立起來的。因此，并購過程中的溝通涉及許多利益關系，也會受到一些因素的阻擾，只有在完善的溝通計劃的指導下，才能保證溝通的順利進行。(3)有效實施溝通行為。有效的溝通有兩個基本條件:第一，溝通不是單向的，而是一個雙向的過程。當然，并購企業要在溝通中發揮主動的導向作用。并購企業不僅要對目標企業傳達有關并購決策的信息，而且要積極地了解被并購企業目前的戰略方向、企業價值觀及財務、市場等狀況。除此之外，當他們不能提供并購的大量信息時，他們需要學會傾聽。比如，經理對那些表露擔憂情緒的員工表現出耐心，肯定他們的價值，傾聽他們的煩惱，對他們經歷的事情表示理解，而不是簡單的讓他們忍受。第二，溝通是深層的，而不是淺層的。并購企業發起的溝通應盡可能地接觸個人的思想層面，關注被并購企業的深層心理狀態。通過與被并購企業的各種利益相關者(如股東、員工、社區、供應商)等的溝通，了解他們對企業的期望，同時將并購后的戰略定位、預期目標等重要信息傳達給員工，從而加深員工對新組織的認同感。(4)溝通信息的反饋。信息在傳遞過程中可能出現各種失真或遺漏，管理者應當對員工接受信息后的反應及時地反饋，從而增強溝通的效果。

2. 鼓勵員工對并購的參與。跨國并購活動作為企業國際化的重要戰略選擇，涉及許多的決策過程。并購活動涉及組織機構的調整、部門的撤消與合并、崗位的裁撤與設置以及工作崗位的重新定義。有的企業會設立專業的跨國并購團隊專門負責企業的并購業務。跨國并購團隊成員的選擇除了包括企業的高層領導者以外，還需要一些員工代表的參與。增加員工在購并過程中的參與度，使雙方員工在并購中具有重要的發言權，增加員工的成就感和自豪感，表示對他們的尊重。同時也有利于培養員工的認同感，提高員工對組織管理層的信任度，對自己在并購后企業中有了新的定位。通過員工在購并中的參與，向企業管理層傳遞了普通員工真實的想法，一定程度上平息了員工的威脅感和不確定感，使企業員工與管理層共同向著并購成功的目標努力。

3. 幫助員工減輕焦慮心理。由于跨國并購后員工的連續性感知影響著員工的組織認同，因此企業應當幫助員工降低所感受到的“威脅”。如果并購企業的人員對目標企業的員工在態度和行為方式上表現出一種優越感、挑剔，就會增加目標公司的員工的焦慮和不滿。在并購中，目標企業員工的心理面臨著各種焦慮。雖然焦慮隨著個體特征的不同而不同，并依賴于并購的特征。在整合發生之前，員工面臨著試圖處理預期到的不確定性問題。通常最壞的情形是并購對他們未來工作和職業產生影響，特別是面對著并購后需要裁員的謠言，員工看著自己同事的離開，也感覺到可能丟失工作的壓力。因此，對于并購企業來說，要保持謙虛的態度，應對與目標公司直接接觸的員工進行咨詢和壓力管理培訓，從而幫助目標公司員工處理焦慮的問題。需要訓練經理們的傾聽技巧來幫助他們的員工處理并購相關的憂慮。甚至在早期階段，當經理們不能提供有關并購的大量信息時，他們需要學會傾聽。經理對那些表示擔憂的員工表現出耐心，肯定他們的價值，傾聽他們的煩惱。另外，從伴侶、朋友、上級、同事和親戚獲得的社會支持，包括提供員工援助系統(EAP)，也被認為是幫助員工處理壓力的有效方式。

4. 加強企業文化融合。企業文化整合貫穿于企業并購的整個過程。在跨國并購的前期準備過程中，讓并購整合實施團隊參與到準備過程中，并把文化的差異與沖突作為調查的一部分。對根植于不同的民族的文化傳統下的企業進行合并，無疑是非常困難的。企業的文化融合應該始于并購之前，以便盡早發現問題，使今后的合并更加的順利(歐人等，2005)。并購后企業應該培育多文化的思維模式，兩個公司的文化是受到平等對待并相互融合的。企業可以通過屬于不同文化背景下的群體間的討論活動，讓來自不同組織成員表述文化的相似點和差異處，進而創造解決問題的條件。通過這樣的文化交流實現并購后企業的文化交融。并購的企業不能以強硬的態度否認目標企業的文化，更不能將自身文化強加于新的組織。在并購后的組織內部應當旗幟鮮明地提出新的組織文化框架，這個文化應該是在并購組織和目標組織文化充分交流的基礎上確立的。企業文化一旦確立以后，領導者需要對企業的文化進行宣傳，營造企業變革的氛圍，鼓勵員工接受新組織的文化。在文化的整合過程中，可以通過企業的人力資源管理政策、規章制度等方式將新組織體現的文化價值(下轉第54頁)觀融入到企業的日常運營中。

四、 小結

本文在對組織認同相關研究文獻回顧基礎上提出了跨國并購中的員工組織認同問題。與組織認同在一般情況下對企業員工個體績效與組織績效產生影響一樣，跨國并購中的組織認同也會對并購績效產生影響。無法解決并購后組織認同問題，就很難說明該跨國并購是成功的。我們分析了跨國并購中組織認同來源問題，認為連續性感知、溝通氛圍、文化兼容性是跨國并購后組織認同的主要影響因素。就此，我們提出了企業跨國并購后組織認同重構的途徑，包括加強積極有效的溝通、鼓勵員工對并購的參與、幫助員工減輕焦慮心理和加強企業文化融合四個方面，以期為跨國公司并購后提高員工對新組織認同的提供借鑒，從而提高跨國并購整合的成功率。

參考文獻:

1. Bartels Jos， Rynke Douwes， Menno de Jong and Ad Pruyn.Organizational identification during a merger: determinants of employees expected identification with the new organization.Bri- tish Journal of Management， 2006，17:49-67.

2. 魏均，張勉，楊百寅.組織認同受傳統文化影響嗎——中國員工認同感知途徑分析.中國工業經濟，2008，(6):118-126.

3. Schweiger， D. M. and A. S. Denisi. Com- municating with employees following a merger: A longitudinal field experiment. Academy of Man- agement Journal，1991，(1):110-135.

4. Berry，J.W. Social and cultural change. In H.C.Triandis R.W.Brislin(Eds).Handbook of cross-cultural PsychologyBoston:Allyn Bacon. 1980，(5):211-279.

5. 歐人，陳靜虹.論并購中的企業文化整合.中國人力資源開發，2005，(1):21-23.

基金項目:國家自然科學基金重點項目“轉型經濟下我國企業人力資源管理若干問題研究”(70732002)。

作者簡介:周路路，南京大學商學院博士生;胡士強，南京大學商學院博士生。

收稿日期:2009-12-26。