吉利收購沃爾沃的冷思考

摘要:在全球車市大幅萎縮、一些跨國汽車巨頭不得不破產重組的形勢下，中國車市今年卻逆勢走紅。中國汽車企業浙江吉利控股集團有限公司宣布，已與福特汽車公司就收購沃爾沃轎車公司的所有重要商業條款達成一致。在看待并購的時候，更多的用理性的眼光、質疑的聲音或許更能夠讓我們看清事件背后的真像。

關鍵詞:資本、品牌

中圖分類號:F113 文獻標識碼:A文章編號:1006-4117(2010)04-0018-02

在全球車市大幅萎縮、一些跨國汽車巨頭不得不破產重組的形勢下，中國車市今年卻逆勢走紅。全年銷量有望突破1300萬輛，成為世界最大的新車市場。作為我國自主品牌汽車的一家代表企業，吉利控股在應對危機一年間，汽車產銷量大幅增長，戰略轉型初見成效，海外抄底屢屢得手。

2009年12月23日，中國汽車企業浙江吉利控股集團有限公司宣布，已與福特汽車公司就收購沃爾沃轎車公司的所有重要商業條款達成一致。這件“蛇吞象”的并購事件格外引人注目，業界和評論人士議論紛紛，通過收購，吉利可得到沃爾沃的汽車制造的核心技術及品牌，并將有利于其國際化道路的發展。面對沃爾沃轎車的巨額虧損，我由此想到了“保時捷收購大眾”的事件。

2009年7月，被保時捷收購過半股份的大眾汽車公司又以80億歐元反過來收購保時捷，該收購分兩步:第一步收購保時捷49.9%的股份，而后陸續收購剩余股份。其實，就在一年前，兩家企業的位置還是顛倒的:2008年，保時捷通過多次增持，擁有了大眾約50.76%的股份，成為其第一大股東，如果按照既定計劃走下去，保時捷的持股比例在2009年內已升至75%，保時捷收購大眾，基本是板上釘釘的事情。汽車行業從來都是風云變幻，以企業間的重組并購為例，昨天還是蛇吞象，今天可能就變成象吞蛇。所以我們在看待并購的時候，更多的用理性的眼光、質疑的聲音或許更能夠讓我們看清事件背后的真像。

資本困境?

吉利收購沃爾沃所需的全部資金約20億美元，這對吉利而言決非易事。2008年沃爾沃銷售額147億美元，虧損16.9億美元，反觀吉利控股2008年銷售42.9億元，稅前盈利9.2億元。用如此龐大的資金去收購一個巨虧的品牌是否值得?過去幾年，號稱成本殺手的福特汽車CEO穆拉利一直在為沃爾沃止虧，但成效不大，李書福有何妙招讓沃爾沃止虧?用龐大的中國市場押寶就能賭贏嗎?雖然吉利最近幾年發展形勢不錯，在中國汽車市場井噴期入市，在夾縫中利用低價優勢殺出了一條血路，而且最近又有高盛等財團在背后撐腰，但是，吉利前不久剛剛收購了一家澳大利亞自動變速器生產企業，同時，其高端品牌帝豪、英倫等子品牌正處在襁褓狀態，急需大量資金去扶持與培育。其從價格戰略向品質和品牌戰略轉移剛剛開始，可以說是萬里長征走完了第一步。在這節骨眼上，讓吉利一下子掏出100多億人民幣去收購沃爾沃，談何容易?就連福特汽車總部一位高管都產生懷疑:收購沃爾沃的股權怎么也得要上百億元人民幣，這么大一筆資金，吉利從何處籌措?目前還是未知數。

就算吉利在外力的支持下，能夠很快籌措到收購的資金，一口吞下沃爾沃。但是，如何消化并吸收?這恐怕是最令人揪心的。沃爾沃兩個主要生產工廠一個在瑞典，一個在比利時，都是高工資高福利的國家，當地工會的力量也很強大。雖然吉利表示沃爾沃目前的工廠、研發中心、工會協議和經銷商網絡將得以保留，但問題是吉利如何降低沃爾沃的生產成本，高成本恰恰是沃爾沃陷入困境的根本原因。

知識產權懸疑?

根據吉利此前公布，吉利收購的標的是沃爾沃轎車公司百分之百的股權;沃爾沃轎車公司將保有其關鍵技術和知識產權的所有權，以及公司為實施既定商業計劃所需要的所有福特知識產權的使用權;吉利將通過沃爾沃擁有其關鍵技術和知識產權的所有權，并有權使用大量的知識產權，包括沃爾沃的安全與環保方面的知識產權。但汽車分析師賈新光卻表示，吉利很難收購沃爾沃所有的知識產權，因為福特、馬自達和沃爾沃存在平臺技術的相互借用。同時他表示，這是中國車企對外收購知名汽車品牌時，都將面臨的一道難題。

品牌整合困惑?

此前，福特已將捷豹和路虎出售給印度塔塔公司。但這同時也對新興市場的汽車企業帶來了挑戰，如何經營一個全球汽車品牌，對于像吉利這樣剛剛在中國市場成長起來的企業，仍面臨很多挑戰。

作為中國自主品牌汽車的代表，吉利汽車盡管在國內汽車的市場表現可圈可點，但是與百年品牌福特相比，吉利汽車實在年輕，無論是在產品制造能力上，還是在企業管理經驗上都與福特汽車存在較大差距，再加上中、西方企業文化理念的不同，吉利汽車能否順利接過福特汽車的這個“燙手山芋”，解決一個“百歲老人”都解不開的難題，大家還要拭目以待。

即使收購成功，吉利能否從沃爾沃處獲益?在世界汽車產業格局發生變數的大背景下，中國自主品牌汽車企業敢于走出去，“抄底”的勇氣可嘉，但關鍵的問題是我們的企業能否在并購中獲益，換句話說，吉利收購沃爾沃到底是為了什么?

顯然，吉利不是為了炒作，更不是為了買一個“日落西山”的品牌來提高自己的知名度，吉利看中的極有可能是沃爾沃優良的造車技術和設計理念。但沃爾沃高層在聲明中表示，他們正在沃爾沃汽車設計和制造環節上尋求改革，以降低成本使企業贏利，那么吉利究竟會在沃爾沃的這場變革中學到什么?這也是一個未知數。沃爾沃看上去很美，但要解決的問題也很多。吉利順利地登上了這場沃爾沃收購大戲的舞臺，但是它下面的“戲”該如何上演，它將如何演繹自己的“角色”，目前來看，這場“戲”的大幕才剛剛拉開。

沃爾沃未來的定位問題同樣值得關注，眾所周知，作為全球豪華車品牌之一，且以汽車安全技術為特色的沃爾沃，在近些年來的世界各個主要市場的激烈競爭中，已經難以和德系三強進行對抗，豪華舒適比不過奔馳，駕駛樂趣比不過寶馬，科技時尚比不過奧迪。而沃爾沃依然固執地堅持以安全作為主要品牌訴求，品牌老化和品牌內涵的單薄，已經比之競爭對手遜色許多，而難以得到全球年輕新貴的認同，這是沃爾沃在不同市場節節敗退的根源。而對汽車品牌文化建設基本可以說是門外漢的吉利，能有本事讓沃爾沃起死回生嗎?要知道中國市場并非沃爾沃的主要市場，吉利在中國的成功經驗是對沃爾沃沒有任何幫助的，那沃爾沃未來將怎么走呢?

如何國際化?

有業內人士認為，即使吉利成功收購沃爾沃之后，也面臨著諸多難題需要克服。相關資料顯示，沃爾沃雖然被稱作最安全的車，但近年來業績并不理想，2007年全球銷量只有42萬多輛，2008年減為37萬多輛。連年處于虧損之中。如何讓沃爾沃扭虧為盈，或許是一件十分困難的事情。如果是個下金蛋的雞，福特也不至于急忙將它賣掉。近年來，越來越多的中國企業開始實施國際化戰略，但到目前為止基本上還處于摸索階段，真正成功的寥寥無幾。此前聯想收購IBM的個人電腦業務，經過幾年的磨合，如今已形成聲勢，是國內企業國際化成功的少有案例。而近年來中國企業走向海外的收購雖屢見不鮮，但大多是購買海外礦產等資源，并非真正意義上的中國企業走出去。此次吉利作為一家成立歷史遠遠短于一大批國有汽車企業的民營企業，能在萬軍之中摧城拔寨，獲得世界知名汽車品牌的臣服，一方面表明中國轎車企業快速增長的能量，另一方面也帶來關于中國轎車工業究竟應該怎樣發展才能興利除弊和邁上新臺階的深思。

2004年12月8日，聯想集團以17.5億美元收購IBM的PC業務。2009年2月5日，聯想對外公布了自己2008/2009財年第三財季(2008年10-12月)的業績，凈虧損9700萬美元。有人總結，聯想吃下IBM后消化不良，很重要的一條原因就是中國老板跟美國乃至全球員工的文化認同出了問題。這一點在上汽并購雙龍案中尤其突出。同樣是2004年，上海汽車集團花5億美元收購了韓國雙龍汽車48.92%股份，成了最大股東。但雙龍出售給中國企業，激起了韓國人的民族主義心理，部分韓國人擔心，雙龍被中國企業收購之后，其先進的汽車制造技術將會流入中國。韓國雙龍工會屢次抵制中方與雙龍達成技術合作，阻止在中國生產雙龍汽車，雙方的技術合作始終也沒有能夠實現。雙龍工會還多次罷工示威，并要求提高員工的福利待遇。2009年初，雙龍申請破產，整合以失敗告終。曾被外界看好的汽車航母——戴姆勒與克萊斯勒聯合，其失敗的原因也源于企業內部文化無法相互認同。