發電總承包項目贏得值實現方法研究

張軼斐，陳 銘

(廣東省電力設計研究院，廣東 廣州 510663)

發電總承包項目贏得值實現方法研究

張軼斐，陳 銘

(廣東省電力設計研究院，廣東 廣州 510663)

根據贏得值原理及發電工程建設特點，提出以費用管理為核心的贏得值分析方法，力求實現傳統的費用管理與贏得值分析有效銜接。

贏得值；發電總承包；實用方法。

1 贏得值的總體描述

項目贏得值分析方法是在美國國防部1967年推出的項目“成本/工期控制系統規范(C/ SCSC)”基礎上發展而來的。在美國項目管理協會(Project Management Institute-PMI)1996年舊版和2000年新版的《項目管理知識體系指南》(Project Management Body of Knowledge—PMBOK)中對掙值方法有詳細的描述。其原理是通過分析工程項目實施與工程目標期望之間的差異來判斷工程實施費用、進度績效的一種有效方法 。

PV= BCWS (The Budgeted Cost of Work Scheduled) 計劃價值 ，即：既定時間點計劃完成工作的預算費用。

EV=BCWP(The Budgeted Cost of Performed)實際價值，即：既定時間點實際完成工作的預算費用。

AC=ACWP(Actual Cost of the Work Performed) 實際成本，即：既定時間點實際完成工作的實際費用

CV(Cost Variance)： CV=EV-AC (即：CV=已完工程的預算費用-已完工作的實際費用) CV <0, 表示超支; CV>0 , 表示節余。

SV(Schedule Variance)：SV=EV-PV (即：SV=已完工程的預算費用-計劃工程的預算費用)。SV<0表示進度延誤; SV>0表示進度提前。

CPI (Cost Performance Index) 費用績效指標: CPI=EV/AC。(即CPI=預算費用/實際費用)

CPI>1表示節余； CPI<1，表示超支；CPI=1，表示無超支、無節余。

SPI (Schedule Performed Index) 進度績效指標： SPI=EV/PV。

SPI>1，表示進度提前；SPI<1，表示進度延誤；SPI=1，表示實際進度等于計劃進度。

CPI 和 SPI 的值不可能剛好為 1，根據工程具體情況確定它們的變動范圍一般在[0.8, 1.2]是比較正常。

可以歸納為以下幾種情況：

⑴ 當CV為負值和 CPI<1 時，(即：超支時)。

如果是因為市場上的材料價格高于控制指標價格很多，那么應該采取相應的措施，并判斷是否需要進行申請合同費用調整。如果是采購費用和其它費用過高那么應該加強管理降低采購費用。

⑵ 當CV為 正值和 CPI>1時，(即：節余時)。

要確定節支是因為已完工程實際費用的計算有差錯，還是因為有偷工減料行為。若出現此種情況應該采取措施加強管理和監督，保證產品的質量。如果是由于管理創造的效率，要及時總結。

⑶ 當SV為負值和 SPI<1時，(表示進度延誤)。

如果是因為工作效率低造成，那么采取措施；如果是因為工作場面太小影響工作效率, 那么就應該出面協調、減少工作間相互干擾；如果是現場條件(如地質)與預期不同，難度更大，那么業主可以采用降低計劃或者督促承包商產用先進的設備。

⑷ 當SV為正值和 SPI>1時，(表示進度提前)。

分析進度超前是不是由于工程量在以前完工但在本期簽證, 致使本期的完成工作量超過計劃工程量。分析工期超前的同時, 費用是否超支。

2 贏得值分析法實現

2.1 工作分解及編碼

根據發電項目總承包的特點，可以對項目做以下分解及編碼(見表1)。

2.2 PV的生成

將項目工程量清單子目視為項目工序進行進度策劃，這樣排出的進度計劃大致相當于常規地三級進度計劃深度。由于工程量清單子目本身就是費用科目，所以實質上做到了“將項目計劃消耗的資源, 在計劃的周期內, 按時段(例如通常是月) 進行分配的問題”。

表1 項目分解及編碼

基于這種思路，可以解決項目經理面對不同主體(不同的價格基準)提供不同PV線的問題：對業主，PV中的預算單價是主合同中的價格；項目內部，則PV中的預算單價應是項目自身的控制指標價格；對于企業領導，則PV中的預算單價應是企業給下達的目標價格。我們可以分別將其定義為PVE、PVI、PVM。

2.3 EV的計量

國內現行的贏得值分析實現，存在的問題之一就是分析過程中工程費用的難以計量問題。在工程量清單子目為PV生成基礎的情況下，EV的計量難題已相應化解：總承包商每期向雇主申報工程款，其申報的條目必然與主合同對應，其申報的時期自然落在時間軸對應的點上，之所以申報及之所以審批，均是因為工程量已測量，即承包商向雇主計算應付工程款的過程實際上就是在進行EV的計量。

2.4 AC的計量

向雇主申報工程款的同期內，總承包商應付/已付分包商、供貨商的工程款及其他項目花費，可視為項目的AC。

3 結果分析

贏得值分析的最核心思想是通過費用數據分析可以了解項目執行情況，根據我們的PV、EV、AC設置，分析其不同的數據組合，我們可得出：

⑴ 各申報期可以向雇主申報的工程款(收入)與期內應支出款項差額的結果，直接反映工程是否超支，即：從 EV-AC 的結果，我們可判斷費用執行情況。 CV>0代表工程未超支。

⑵ 各申報期可以向雇主申報的工程款(收入)與進度計劃中對應費用差額的結果，直接反映就是工程進度的執行情況，即：從EV-PV的結果，我們可判斷進度執行情況。SV>0 代表進度超前。

⑶ 從PV、 AC、EV、CV、SV的組合分析，我們可以對項目整體的執行情況有所了解。

SV和CV組合后有六種情況， 見表2。

表2 SV和CV組合的情況

4 結語

對于任何一家工程公司，全球化與國際化是我們必須直面的，相應地國際規則的有效利用，國際通用管理方法的引進吸收不應該停留在表面上。國際化趨勢下，企業領導通過資金數據了解項目現狀始終是最安全、便捷的方式。所以我們建立此種以費用數據為核心的贏得值分析實現法，此種贏得值分析的實現法具備以下優勢：

⑴ 費用管理的PDCA循環通過這種方式與國際費用管理規則完全融合。

⑵ 費用管理的功能充分發揮，為費用從業人員深度介入項目管理提供平臺的同時，為企業作為經濟實體的本質形成了可靠的支撐。

⑶ 解決了目前贏得值分析法中普遍存在的費用計量與進度測量便宜性無法同時兼顧的問題。現在較普遍使用的基于進度管理為核心的贏得值分析法，均存在分析期費用計量的不可操作性，且為便于費用計算，不得不重新編制一套編碼乃至費用科目，而我們推出的這種方法，則可以直接借用國家公布的編碼體系，同時在進一步的費用分析上，可以通過專業軟件實現無縫連接，從而實現兼顧費用管理的專業性與協調性。

⑷ 解決了目前存在的贏得值分析法對進度管理人員的專業管理思路的干擾，并實質上建立起多維化監控項目進展的體系。

[1] 戚安邦. 項目管理學[M].天津：南開大學出版社 2003.

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Realization Method Study of Gain Value of General Contract Dynamoelectric

ZHANG Yi-fei, CHEN Ming
(Guangdong Electric Power Design Institute, Guangzhou 510600, China)

Presented an approach to implement the Earned Value analysis based on the principles of Earned Value theory and the cost management, an attempt to establish a link between classical cost management methods and Earned Value analysis.

earned Value; EPC power generation project; practical approach.

F406

C

1671-9913(2010)01-0009-03

2009-10-31