以集約化為導向實施ERP支撐業務創新

姚 鋒，金國剛，段軍紅，張小東，閆曉斌，許 兵

（1.甘肅省電力公司科信部，甘肅 蘭州 730500；2.青海省電力公司，青海 西寧 810008）

甘肅省電力公司于2008年6月啟動了ERP項目建設，采用SAP成熟套裝軟件，按照“統一領導、統一規劃、統一標準、統一組織實施”的“四統一”實施原則，于2009年11月實現了所管轄發供電單位、超高壓公司的ERP系統全面上線。2009年底，甘肅省電力公司ERP項目建設秉承技術創新、管理創新理念，啟動了ERP集約化項目實施，并于2010年4月完成了集約化實施上線，逐步實現了ERP與業務系統之間的橫向集成，信息系統與公司生產經營各項業務逐步深入融合，同時通過與國家電網公司的信息系統縱向集成，滿足總部管理要求，為集約化管理提供信息化支持。

一、ERP集約化項目實施帶動了管理提升與業務創新

通過ERP集約化項目實施，實現了財務、物資、供應商和基建工程主數據的全省統一，對財務、人力、物資、項目、設備管理所涉及的217個流程進行梳理和統一，形成了ERP財務核算方案、物資計劃及采購和庫存等管理模式的全省統一。在業務管理優化的同時，切實貫徹信息化支撐業務提升的方針，結合業務管理和業務協同的需求，大力開展系統功能優化以及功能集成，設計開發了ERP財務與財務管控的雙向接口平臺，滿足了總部的財務集約化管理要求，同時設計工程輔助轉資平臺，使工程項目、物資采購、設備管理和固定資產管理的業務流轉緊密關聯，各系統模塊高效集成，實現了工程項目的自動轉資，以及財務資產維修費用的自動核算。

通過ERP集約化項目實施，業務部門在管理規范性和精細化方面得到了有效提升，特別是高度集成的系統與統一的業務流程規范，有效打通了業務部門之間業務流轉的路徑，業務部門間的協作大大增強，為企業從整體業務視角開展跨業務部門協作奠定了基礎。

通過ERP項目的實施，培養了一批高素質的信息化專業團隊。通過全程參與項目實施和外部咨詢顧問的知識轉移，ERP項目培養出關鍵用戶180余人，不僅精通業務專業知識，而且掌握了先進信息化技術，已經成為企業提升整體管理水平的骨干力量。同時，建立了以信通中心作為ERP系統的運維管理核心的運維管理團隊，培養核心運維團隊成員20余人，具有豐富的項目實施、支持與推廣經驗，獨立承擔了全部上線20家單位的日常運維支持。

以集約化為導向，在ERP系統上線運行的基礎上，通過主數據統一、業務模式統一、系統功能的優化與集成，有效提升了ERP系統效能、效率和效益，跨部門、跨單位協同得到有效推進，信息系統與業務發展緊密結合，員工對新技術、新業務流程的適應能力明顯提升。

二、ERP集約化項目實施主要做法

1．ERP實施推進財務管理提升

甘肅省電力公司ERP上線以來，特別是自2009年底財務科目切換項目啟動后，以財務部為主導的各業務部門、項目組認真結合業務流程與業務實踐，細致分析，積極總結經驗，借助集約化的契機，實現財務統一核算，并對原有業務流程、管理規定進行梳理、審訂，明確流程的模糊環節，加強流程的可流轉性，推動財務管理角色轉換。此外，項目組對ERP系統進行持續優化，進一步提升系統易用性，為用戶業務處理帶來較大的便利性。

（1）科目轉換有效推動財務統一核算

甘肅省電力公司基于國家電網集約化統一會計科目體系，結合具體業務情況進行細化，建立起了統一的會計科目表，累計轉換完成公司代碼20個，科目切換總計記賬的公司代碼層會計科目35 480個，科目表層1 774個。根據ERP系統與管控系統的集成要求，對ERP與管控中的記賬科目進行進一步設置，形成一致的編碼規則、描述以及核算維度，實現了雙方財務會計數據的標準化、規范化，進而在實際推廣中形成包括會計科目等在內的財務標準配置的模板，確保標準核算規則的有效執行。財務會計科目統一切換，實現了在甘肅省電力公司范圍內，所有單位嚴格一致的會計科目體系、核算標準、核算維度要求，記賬的財務憑證具有嚴格的邏輯一致性。

（2）業務整合有效促進財務角色轉換

在ERP實施過程中，統一規范財務業務流程70個，通過與包括人力資源管理、物資與采購管理、項目管理、設備管理等各業務模塊的高度集成，改變以往財務過賬滯后的情形，管理觸點前伸，降低管理風險。同時，依托ERP系統中業務的細化，借助完整的業務流，實現業務歷史的可追溯，實現細致的業務查詢與分析，基于高度規范、真實反映業務的財務數據出具的相關管理報表，對企業決策支持將起到非常重要的支撐作用，大大促進了財務精細化管理。

基于整合的業務流程，特別是借助ERP系統內部高度集成性、數據的共享性以及流程的整合，為財務分析并監控業務流、信息流和財務資金流提供了必要的系統基礎，使財務人員更多地將注意力放到完整的業務流中，以檢驗、監控、監督業務發生的準確性，促進財務管理向業務前端的延伸，有效地促進財務角色轉換，即逐漸從核算職能到管理職能的轉變。

（3）系統優化有效提升財務工作效率

根據業務需求，對SAP系統財務模塊進行持續優化，以進一步提升用戶滿意度。針對憑證記賬的自動檢查、憑證摘要的自動默認、輔助核算信息的自動輸入等8大系統界面功能進行優化。針對系統流程進行不斷優化，尤其是對于跨部門業務，提供了適于業務需求的系統解決方案，保證業務在系統中操作緊密銜接。如針對工程轉資開發了獨有的轉資平臺，使轉資業務與系統緊密關聯，提高轉資的效率，清晰轉資的責任分工；系統轉資時能集成資產卡片，同時檢查轉資價值的正確性，減少人為錯誤；輔助轉資程序專門用于實現工程預轉資，以及應對再發生工程成本的情況處理，自動集成財務憑證，減少重復勞動；通過轉資平臺將資產卡片與設備臺賬用統一的轉資進行標識，為后續資產設備的“一鍵式對應”建立了必要條件。

2．ERP實施推進物資管理集約化

甘肅省電力公司ERP上線以來，省公司物資部和地市單位物流中心結合業務流程與業務實踐，實現物資集約化，完成了物資主數據的統一，規范了物資集約化流程，通過系統優化提升了物資管理效率，為項目的標準化采購和財務的精細化管理奠定了基礎。

（1） 統一物資主數據

按照國家電網物資集約化設置要求，為實現物資管理的統一標準，完成了全省物資主數據與國網物資主數據的統一，累計統一規范物料主數據6.5萬個、合格的采購供應商近4 000個，截至2010年5月規范物資和服務采購合同1.6萬個。同時通過建立物資主數據維護機制，并與國網物資主數據管理系統緊密集成，確保了與國網主數據的動態一致，實現了標準物料信息的動態更新，為統一招標計劃提報管理奠定了基礎。在維護物料主數據的唯一性方面，通過啟用物料分類特性管理，明確物料所屬小類、特征項、特征值，確定唯一物料主數據，杜絕了一料多碼現象的產生。

在物料主數據評估類管理方面，參照國網評估類確定方式，經過省公司多個部門溝通，決定采用物料組與評估類對應的方式確定物料主數據的評估類，實現了物料主數據評估類的全省統一，物資移動時根據評估類自動記賬到相應的會計科目，并在項目轉資時能夠出具準確的轉資清冊，為財務的精細化管理奠定了基礎。

（2）規范物資集約化流程

在物資管理流程規范性方面，統一規范了物資管理所涉及的流程41個，重點規范了全省范圍的招標計劃管理、低值易耗品處理、勞保用品管理和科技成本項目資產采購管理。

在招標計劃提報管理方面，在國網物資集約化招標計劃的基礎上，新增了地市單位物流中心匯總審核，地市單位物流中心上報，省公司物資部招標計劃審核等功能，將地市單位物流中心納入到招標計劃管理中，形成招標計劃端到端的管理。

此外，招標計劃還增加了省公司層面對招標計劃編號維護和招標計劃提報管理功能。其中招標計劃編號主要用于省公司物資部維護省公司招標的批次編號；招標計劃提報管理主要用于維護省公司招標批次各個地市單位提報計劃時間。只有省公司招標批次處于開啟狀態，且提報時間在該招標批次允許提報時間內，各地市公司才能提報，規范完善了省公司招標計劃流程。

借助物資集約化和會計科目切換，將低值易耗品和勞保用品納入到系統中進行管理。納入系統管理后，在全省統一了低值易耗品和勞保用品的管理流程，并在系統中建立了低值易耗品和勞保用品的明細賬，便于相關部門查看庫存明細；另外新增了低值易耗品評估類和勞保用品發貨移動類型，保證財務記賬更加準確。

（3）系統優化提高工作效率

在系統功能優化方面，為方便各個部門了解物資采購情況，系統開發了物資采購情況跟蹤表等報表，可以跟蹤物資采購全過程，包括物資需求、物資采購、合同簽訂、物資到貨、發票校驗以及合同付款等詳細信息，為各個部門的輔助決策提供依據。

根據大部分項目物資直接送貨到現場的實際情況，為減輕倉庫管理員的系統操作步驟，提高工作效率，系統開發了項目現場送貨物資一步收發貨程序，將以前的收貨操作、出庫操作、料單打印操作合并成一步操作，極大地提高了倉庫管理員的辦公效率。

3．以集約化為契機提升資產全壽命管理

隨著項目實施推進，甘肅省電力公司逐步積累了開展集約化管理和實施ERP的經驗，圍繞資產全壽命管理進行了業務管理模式的創新和探索，以業務主數據統一和流程規范為基礎，以ERP核心系統無縫集成為依托，以實現自動轉資和設備維護費用自動歸集為突破點，提升資產全壽命周期管理水平。在資產全壽命周期的項目計劃、項目執行、工程投運、設備運行維護、設備處置各個階段，一方面規范、優化相應的業務流程和管理模式，另一方面，通過ERP各模塊的實施、功能優化和集成，特別是轉資平臺的開發，為資產全壽命管理的各個階段業務開展提供了一定的系統功能支撐，初步實現了從項目執行到設備處置的全過程管理。

三、總結

通過以集約化為導向實施ERP，提升了甘肅省電力公司信息化建設和管理水平，為業務精細化管理和跨業務協同提供了支撐，為進一步深化業務模式的轉變，落實“三集（人力資源、財務、物資集約化管理）五大（大規劃、大建設、大運行、大生產、大營銷企業管理體系）”戰略部署奠定了基礎。

ERP的實施不僅是實施推廣一套信息系統，而是企業業務運作模式的一次變革，不僅是各業務條線的持續優化和提升，更是圍繞企業核心業務的跨部門協同與融合的探索和創新的過程。首先得益于省公司領導班子的高度重視，持續對項目保持關注并對關鍵決策點給予方向指導；其次各個業務部門從總部管控要求以及自身業務實際要求出發，牽頭主導業務對信息化需求的梳理，確保了系統功能對業務開展的支撐；項目的主管部門充分發揮了溝通協調的橋梁作用，通過項目管理機制的建立，確保了項目實施工作的高效執行；各級用戶全程參加需求梳理、方案設計、數據轉換、上線測試、集中培訓等工作任務，加深對ERP的理解，并將所掌握的信息化工具應用于日常工作，提升工作效率，成為信息化建設的骨干力量；顧問方通過引入行業領先管理理念和實踐案例，與業務部門結合實際反復研討，形成切實可行的業務藍圖和解決方案，應用成熟的方法指導項目的實施上線。