煤礦建設與投資控制淺析

楊國樞，蘇朝暉

（1.中國礦業大學 （北京），北京100083；2.中國煤炭進出口公司，北京100011）

1 目前煤礦建設現狀

隨著我國國民經濟的高速發展，我國對能源的需求量在不斷增加。未來很長一段時間內，煤炭作為我國保障性支柱能源，需求量將逐年遞增，煤炭產業規?；呀浭谴髣菟?。

煤炭行業作為基礎能源工業，經過幾十年的發展，煤礦集團化大型化是現在的趨勢，投資規模隨之增大，平均300萬t/a井型投資均在6億～7億元左右；以往單純以盈利為目的的粗放型開采，將逐步被大型機械化生產取代。礦井的建設規模、周期都將對投資收益產生很大影響，如何通過優化高效的管理，來加強礦井建設施工組織管理以及投資管控、規范化管理，將是煤礦建設管理的基本要求。但是，由于體制、行業特點等歷史原因，當前煤礦的建設管理模式，相對落后于其它建設工程領域，在煤礦建設項目管理研究方面與其它行業也存在著一定的差距。

2 煤礦建設的基本內容及特點

2.1 礦井建設的基本內容

煤礦基本建設中包含的內容，一般而言，分為三類工程，即礦建、土建、設備安裝工程。從空間形式上，劃分為地面工程、井巷工程；地面工程又可分為土建工程、安裝工程、設備采購等工程；井巷工程又往往劃分為井巷工程、車場工程、采區工程、安裝工程、設備采購等工程。

2.2 礦井建設的特點

煤礦建設涉及專業多，從地質、勘探、采礦、四大件、地面生產系統、安全等在內，橫跨十幾個專業；戰線長，專業之間結合緊密；建設空間不同，管理復雜，既有地面工程，又有井下施工；安全責任大，2008年中國煤礦百萬噸死亡率1.182（2009年9月4日全國煤礦瓦斯治理工作會議材料，國家能源局煤炭司司長方君實）；建井條件復雜，突發情況多；工作不確定因素多，地質條件的不可知，斷層、構造經常遇到；另外，在建設項目與外部之間，要協調與政府部門、行業、上級主管部門、金融等各方面的關系。

3 目前煤礦建設中存在的主要問題

當前，我國的煤礦建設管理模式，基本采用項目指揮部 （籌備組）項目業主主導制和總承包制兩種管理模式。無論采用哪種模式，其特點是業主對工程建設和管理具有較強的主動權和控制權，雖然充分履行了業主的職責，但是也存在一些問題：

首先，現行的大型礦井規模大、技術復雜、建設周期長，業主主導管理，往往需要配備大量的專業管理人才，不僅業主方自身的人力資源管理有困難，項目建成后，管理人員安置又成為新的問題；采用總承包制的業主，在建設期間，工作量雖然大幅減少，但投入生產運營后，交接隊伍由于未參與項目建設，對生產工藝及流程的熟悉程度比較低，往往不能快速步入管理角色，難以發揮出企業生產應有的能力和水平。

其次，多數礦井建設項目，業主和投資方分離，采用職業經理人制度，項日管理人員多數為臨時招聘或抽調，對項目的忠誠度不夠，多數還缺乏煤礦建設管理的經驗，容易出現管理滯后的問題；同時，眾多人員的合作，要形成統一的團隊，也需要一個磨合過程，從而對工程建設進度造成影響，乃至經濟損失。

第三，對于大型的國有企業，還存在決策滯后的問題。往往在工程建設中存在的重大變更，需要數個工作日才能得到批復，工程投資計劃和進度均會受到影響。

第四，經濟形勢的變化，使得項目建設決策時間大為縮短，導致項目建設前期工作不扎實，方案選型不夠慎重。首先，單純追求規模效益，概算投資龐大，長期來看，并非理想的選擇；其次，初設方案不能充分考慮原有礦井的實際條件，對原有設施沒有一個合理的利用計劃，往往采取推倒從來的做法，同樣造成不必要的資源浪費。

第五，礦井建設期，存在各種不可預見的偶然因素，工程變更頻繁，若不能很好的控制資金使用，工程費用會大幅增加；合同管理不規范，特別是企業內部單位，參雜各種利益關系，增加投資費用。

4 煤礦建設工程管理及投資控制措施

4.1 投資管控模式的確定及控制要點

目前，在煤礦項目建設中，根據目標和采用的管理方式的不同，一般設計為 “運營管理型”和 “戰略管理型”兩種基本的管控模式。根據業務主導程度，反映對下屬企業經營成果的可支配程度，一般而言，管理成熟度越高，上級的主導度越低；反之亦然，管理越不成熟，上級的管控強度應該越大。因為，確定管控模式的主要因素是業主 （投資者）的實際情況，兩種基本的管控模式，即 “施工總承包模式”、 “項目管理承包（PMC）模式”本身，并沒有太大的優劣之分，需要因地制宜。

目前，在煤礦項目建設中，普遍推行 “進度、質量、安全、合同管理等”“三大控制”目標考核的管控模式，嚴格項目審查把關，重點把好計劃、投資、招投標、合同、融資、撥付款關口，有效防止違規現象的發生。在項目建設中，著力加強安全、投資和質量控制，確保項目建設安全推進，投資節省，質量優良。強化項目建設過程監管，采取檢查、抽查的方法，抓好施工安全、工程質量、合同管理、財務管理、結算管理、機電設備管理等工作。同時，根據制定的目標，進行階段考核、年度考核和總體考核，特別對安全、投資、質量、工期進行綜合評價，實施嚴厲的獎罰。

4.2 建設綜合的業務信息系統平臺

運用項目管理和企業控制論的原理，以現代信息技術和通信技術為手段，通過信息化建設，對煤礦建設信息資源進行整合重構，建立集中統一的財務管理平臺，生產、銷售、物資采購及倉儲統一平臺，為高效率低成本地實現管控提供了可靠保障。信息系統已成為眾多大型公司實現管控的必要手段。對大型建設項日實施過程的信息收集和加工，用經過處理的信息流指導和控制資金流、工作流和物資流，支持項目決策者及時、準確和高效地組織、協調和控制工程建設的進度和質量。

4.3 建設穩定的業務供應平臺

煤礦建設設計涉及流程長，涉及專業多，最終招標項目多而繁雜。目前，在煤礦項目建設中，由于煤礦一次性投資大，大多數屬于 “一次性”的合同，與許多產品供應商不能達成一種長期穩定的供應關系。譬如：A供應商短期內提供完成了某項服務，有可能在未來很長一段時間內，就不需要提供類似服務了；一段時間后，業主方重新需要該項服務時，又需要將采購流程進行一次，從而造成與A供應商的關系鏈條的斷裂，與A供應商供應資源的損失。對于此類情況，應該提倡建立一種長期穩定的互惠互利的合作關系，確保業主方在建設及生產中的需求。

4.4 做好項目前期的投資控制

由于目前煤礦建設項目普遍時間短、任務重，雖然國家明文禁止 “三邊工程”，但在實際工作中，總是出現此類問題。因此，項目建設前期，需要在掌握大量的統計數據和信息資料的基礎上，進行綜合分析和處理，盡可能進行多方案的反復優化比較，從而確定最佳組合。采取集體決策制度，組織工程技術、財務等部門的相關專業人員，對擬建煤礦項目的必要性和可行性，進行有關的技術經濟論證。

4.5 重視項目管理的流程建設，推行 “PDCA”循環管理模式

現代企業發展，流程建設日益成為一個企業健康可持續發展的核心內容。面對企業快速發展，組織越來越龐大，流程越來越復雜，溝通的節點和界面也越來越多，管理效率隨之降低，決策者勢必會感到力不從心。只有通過加強企業的經營策略、業務流程、項目管理以及人力資源等方面流程建設 （或再造），才能給予企業新的生命力。煤礦建設領域項目管理的特點，深切地表現出了這樣的需求，但是其在管理研究方面的滯后，導致該領域目前仍然沒有理想的管理理論可以借鑒。

“PDCA”循環 （又稱戴明環）原理，是全面質量管理所應遵循的科學程序。雖然最初的 “PDCA”循環，僅是針對質量計劃的制訂以及組織實施，但后來研究人員根據該原理的特點，對管理領域的各種流程進行了廣泛和深入的研究，產生了大量的研究成果，并得到了眾多優秀企業的推廣和應用，產生了不錯的效果。作者認為，在煤礦建設領域，其具有技術工種繁多、流程復雜、管理難度大的特點，推行 “PDCA”循環管理，不失為一種理想的選擇。無論是前期決策、中期實施、后期竣工驗收及后評價各階段，通過推行“PDCA”循環管理流程，均可實現管理控制的目的。而其中細化的各種流程管理內容，完全可以參照其他成熟行業內的 “PDCA”管理流程，以幫助我們解決煤礦建設領域內的管理難題。

4.6 加強培訓，轉變理念，營造良好企業文化

煤礦建設領域，多數管理人員出自基層，論技術都是行業能手。但對于管理，特別是現代企業管理的先進理念，我們的項目管理者可能要打一個問號。而產生的原因，也是煤炭行業的特性造成的。我們制定再好的流程，必須有一個堅定不移的推手，才能把其貫徹執行下去。而我們的管理者，往往欠缺的就在于對流程的認識不夠，認識不深，在執行上就打了折扣。所以，轉換理念是關鍵，特別是項目的主要負責人，只有他們的理念轉變，才能換來項目管理從管理人到執行流程的升華，大大提高項目管理的水平。同時，我們更應該注重良好企業文化氛圍的營造，特別是有著長遠發展戰略的企業，讓員工有歸屬感，增強對企業的忠誠度，企業形成統一的凝聚力，才能強化項目管理，推動企業向前發展。

5 結語

礦井建設項目管理和投資控制涉及到諸多方面，是一項政策性和技術性很強的工作，它與礦井建設全過程中的每個環節緊密相連。只有項目的每一位成員充分發揮主人翁的作用，抓管理、建流程，將投資控制作為工作重點，才能使礦井建設項目達到質量高、投資少、工期短的目標，提高企業未來的經濟效益。

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