能本管理與人本管理在高科技企業中的應用

□文/夏彩云 劉 靜

能本管理與人本管理在高科技企業中的應用

□文/夏彩云 劉 靜

隨著社會的發展，以科技創新和集體創造力為核心的知識資源已經成為新經濟時代企業中的另一種資本，這種資本有著不可替代的作用。本文通過介紹高科技企業知識型人力資本的特征，分析人本管理和能本管理在高科技企業的應用，提出促進知識型員工個人人力資本向組織資本轉化的策略。

能本管理；人本管理；高科技企業

一、高科技企業中知識型人力資本的特征

（一）知識型員工占主體。知識型員工應該是這樣一群人：首先，他們從傾向和職業上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質生產；其次，他們的思想有一定的深度或創造性；最后，他們會情不自禁地想把自己的見解寫成文章或公開講出來。概括的講，他們是追求自主化、個性化、多樣化和創新精神的員工群體。知識型員工是屬于那種掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。從這一角度來看，現代企業中的很多中層經理、管理者和專業技術人員都屬于知識型員工。我們目前所關注的高科技企業中知識型員工較為密集，占據主體結構，而且所占比率有越來越高的發展趨勢。

（二）知識型員工的心理與行為特點。在高科技企業中，知識型員工、工作設計、工作系統構架形成了穩固的三角形，在這一三角形中知識型員工是核心。只有把握了知識型員工的心理和行為特點，才能很好地開展工作設計和工作系統的構架。而與非知識型員工相比，知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性：

1、有著較強的創造性。知識型員工之所以不可替代，主要是因為他們從事的不是簡單的重復性工作，而是利用知識和信息充分發揮個人的才干和靈感，推動著技術的進步，不斷使產品和設備得以更新。也正是他們存在的價值所在。

2、重視自身價值實現。知識型員工通常需求層次較高，往往更注重自身價值的實現。熱衷于具有挑戰性、創造性的任務，并盡力追求完善的結果，渴望通過這一過程充分展現個人才智，實現自我價值。

3、有較強的自主性。知識型員工強調在工作中自我引導，對各種可能性愿意做最大的嘗試，并期望得到企業乃至社會的承認。不喜歡受制于人和物，喜歡寬松的工作環境和靈活的工作時間。

4、對權威有所藐視。信息時代專業技術的作用更加明顯，職位并不是決定權力有無的唯一因素。知識型工作者由于具有某種特殊技能，傳統組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。

5、人員流動性大。知識型員工日益頻繁的全球流動成為當今社會人才流動的一大特點。一旦現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的職業機會。（圖1）

二、人本管理與能本管理在高科技企業中的應用分析

（一）人本管理與能本管理

1、人本管理。所謂人本管理，即以人為核心、以人為根本的管理。它是指企業中的人作為管理的首要因素，是企業一切管理活動的主體或主導因素；同時，作為管理的本質因素，又是企業管理的出發點和歸宿。人本管理認為人的管理第一，把人作為管理活動的核心和組織最重要的資源，把組織內所有成員作為管理的主體，圍繞如何充分利用和開發組織的人力資源，服務于組織內外的利益相關者，從而實現組織目標和組織成員個人目標的管理理論和管理實踐活動。

2、能本管理。所謂能本管理，是一種以人的能力為根本的管理。這里的能力是由知識、智力、技能和實踐創新能力構成的。能本管理的核心是把個人具有的并且組織發展所需要的能力作為首要管理對象，而不是籠統地把抽象的人作為管理對象，使管理對象更加具體。能本管理體現在管理過程中，就是堅持以人的能力為實施管理的根本立足點和根本依靠力量，管理措施則是建立一種能級制。把人的能力的提高和發揮程度作為評價組織績效的首要標準。其出發點和歸宿點是管理者為了提高組織的效益，激發與挖掘員工的能力，提高組織管理效能。

3、能本管理與人本管理的關系。首先，能本管理源于人本管理，但又高于人本管理，是人本管理的新階段。能本管理并沒有拋棄人本管理中注重人的理念，只是把注重人提升到更注重人身上的能力這一焦點；其次，能本管理是以創新能力為核心的人本管理，在社會主義市場經濟、知識經濟和信息經濟時代人的實踐創新能力這一人的核心本質將日益凸顯出來，只有以人的能力為本，才能真正做到以人為本，因此我們不僅要確立人本管理思想，更為重要的是不斷提升人的智能，提高企業員工的創新能力，實現以人的能力為本的管理升華。可以說，企業能本管理是企業管理新動向，認識能本管理的新思想，對于企業提升知識經濟時代的市場競爭力具有極其重要的現實與深遠意義。（圖2）

（二）人本管理與能本管理在高科技企業中的應用

1、知識型人員結構決定企業應以人本管理為主。高素質的知識型人員結構要求高科技企業人力資源管理采用人本管理方式。一般說來，管理環境的嚴格與寬松與否往往與員工隊伍的素質高低成負相關，即高智商、高學歷的員工隊伍適宜采用較為寬松的管理方法，高科技企業是人才最為密集的企業，以企業文化為核心的行為導向柔性管理模式應當成為此類企業人事管理的最適宜方式。但寬松并不排斥競爭，相反，競爭機制更應當成為高科技企業文化中的主基調。一方面通過營造寬松的工作環境，可以為每一個員工提供一塊充分發揮才能、展示才華的舞臺；另一方面引入競爭，又可對員工產生內在的驅動力和約束力。柔性管理落實到具體工作中可以有多種形式，如員工培訓由授課型轉為研修型，增加部門間、員工間的交流合作機會，自我考核，員工自愿組合結成項目小組等。

2、高科技企業中的管理只是一種控制，沒有從人本出發。我國高科技企業制定的人力資源管理制度，從內容來看大多是員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規則等方面，這些都是對員工加以限制，規范企業和員工的行為，而不是從調動員工的積極性與創造性出發。因此，目前我國高科技企業的人力資源管理制度的執行具有一定的強制性，其管理也只是一種控制，這顯然極大地限制了高科技企業員工的工作熱情。轉變人力資源管理模式面對競爭日趨激烈、競爭態勢瞬息萬變的高科技人才爭奪戰，高科技企業要做出快速反應，就必須向現代人力資源管理模式轉變：人力資源管理要從后臺走向前臺，從靜態走向動態，從落后于實踐走向前瞻于實踐。這是我國高科技企業人力資源管理的首要任務，只有這樣，才能真正實現科技以人為本，但這是一項艱巨的系統工程，需要從觀念到制度的深刻變革，更需要各部門的通力協作。

3、崗位與能力不匹配，能本管理的作用難以發揮。有些企業沒有切實根據德才兼備和工作政績用人，沒有把有能力、有業績的人推到重要的工作崗位上。在晉升制度上，沒有強調憑能力、功績與晉升間的關系，無法達到能力優化組合。能力開發，是指充分有效地培養能力和運用能力，并將其轉化為社會發展動力的系統活動。而現階段，我國高科技企業的晉升和培訓制度還有待于進一步完善。

4、人本與能本僅停留在理念上，沒有落實到具體制度。人本管理不僅是一種宣傳的口號或企業理念，更是一種管理實踐，包括管理理念、管理制度、管理技術、管理方式的一次徹底轉變和提升。制度化的管理是人本和能本管理的基石，只有通過工作實際落實到具體制度上才能體現和反映出人本和能本管理的作用。在我國人本和能本管理出現稱謂化、口號化傾向，沒有落實到工作實際和制度中，這是以人為本和以能為本的第一大障礙。盡管理念是進步的標志，但是口號或理念要真正轉化為實際，還有很長的路要走，并不是喊喊口號、做做姿態就可以實現的事情，人本管理和能本管理本身的內在規律和機制要求管理者必須確立系統思維，并配合整個人力資源管理體系變革才可以實施。

三、促進知識型員工個人人力資本向組織資本轉化的策略

（一）將人本管理與能本管理落實在制度層面。不管是哪一層次的以人為本和以能為本總離不開規范有序的制度支持。通過制度開發，以最大努力建立一種使優秀人才脫穎而出的用人機制和制度環境。如果沒有制度，企業對員工冷暖的關懷將起伏不定；任人唯賢、唯才是舉無法實現。真正會管理的人應該是剛中帶柔，嚴中帶寬，既懂感情又知進退，真正做到以人為本。海爾在人本管理具體制度的落實上提出了三部曲：管理制度與企業文化緊密結合是三部曲的實質，也是海爾管理體系的主要特色之一。對這三部曲的實踐包括：質量管理體系、市場創新體系、營銷創新體系、現場管理體系、人力資源管理體系、戰略管理體系、企業文化體系。（圖3）者，最大限度地挖掘員工的潛能，服務于企業業績的提高。（圖4）

（二）應做到能力與崗位相匹配。人力資本是企業的核心競爭力，對于高科技企業更是如此，由于高科技企業中往往存在技術隨人走的現象，優秀人才的流失常常伴隨著企業重要技術、智能的流失，這對企業來說就等于是雙重打擊。在現實條件下，人才流動的結果容易形成優秀員工主動跳槽走人，而業績平平、不能勝任工作的員工卻需要公司費盡精力才能予以清退的局面。因此，企業在解決這一人才流動的矛盾時要利用崗位匹配原理留住優秀人才、實現優勝劣汰。應根據每一個員工的能力結構，從員工的個性、工作技能、專業知識、理論知識、綜合能力、工作績效出發，使員工的個人性格、興趣、特長、動機與崗位相匹配，將合適的人放在適合的崗位上，要用人之長，避其之短；將具有特殊能力的人安排在相應的特殊崗位上，將最具挑戰性的工作和組織的目標任務由能級最高的人來承擔；在每種崗位上，力求形成一種最佳的能級結構。這實際上是能力和崗位的結合，是組織管理中人和事的結合。這既為員工提高能力指明了方向，引導員工根據組織的需要提高其能力，同時又能夠實現科學的管理，實現按能配崗、按崗選人的人崗配置和使用模式。以此留住優秀人才并促使每一個員工都能自發自愿地充當企業的忠實擁護

（三）采用體現人性的激勵方式。薪酬體系方面，對于高科技企業員工可以打破舊的薪酬制度，嘗試新的薪酬制度，如年薪制、根據工作復雜程度確定工資、彈性工資、勞動股份制、發放股權期權、特色福利等措施。也可以采用現在比較流行的寬帶薪酬管理模式，就是企業將原來相對較多的薪酬級別，合并壓縮為幾個級別，同時拉大每一個級別內部薪酬的浮動范圍。也就是說，薪酬級別少了，級別內部差異大了，在同一級別內部，可以根據個人能力的提高或業績的提升實現收入的增長。

隨著員工素質的提高和自我價值實現需求的強烈，員工除了薪酬福利等方面的需求外，更想了解自己在企業中的職業發展，以及公司發展需求和個人成長愿望之間的匹配度。高科技企業的員工更希望在充分認識和分析自己獨特能力和才干的基礎上，在短時間能夠得到不僅僅是能力上的，更主要是注重結果的業績上和發展機會上快速提升的愿望。應該通過多種途徑了解員工的個人發展需求或通過有效的引導幫助員工建立自己的職業生涯發展規劃。例如，通過職業生涯發展的培訓，成功的培養和幫助員工樹立自己的職業目標，并主動自我管理達到目標。有了這些，員工才會感覺到自身與企業的關系不僅僅是出賣勞動力的簡單關系，企業是員工生存和發展的豐富土壤。

（四）建立員工團隊并給予一定的自主權。技術人員往往會因為完成了某個具有挑戰性意義的任務而感到自豪，一個好的團隊應該是個性化的、能夠做各自喜歡做的事，一個具有明確而且有挑戰性目標的團隊比目標不明確或不具有很大挑戰性目標的團隊其效率要高得多，為了獲取這種自豪的感覺而更加積極地高效率地工作。作為團隊成員很清楚地知道在什么時候要做到什么，什么時候開始做，什么時候必須完成，為了完成工作必須面臨哪些挑戰。好的團隊目標不但要求團隊的領導人能夠對目標和任務有準確的分析和預測，并具有較高的管理人的能力，同時目標管理的能力也是不可缺少的。高科技企業的員工經常把團隊這個詞掛在嘴上，說明他們需要一個具有個人領導魅力的、跨學科的“團長”帶領著，也就是我們所說的復合型人才。

（五）建立具有人情味的企業文化。企業文化作為一種以人為中心、以塑造共同價值為目標的管理模式，這種文化的軟管理打破了命令式的管理方式，利用一種激情、責任感，而不是威脅、金錢的誘惑來調動員工的積極性。

摩托羅拉公司一直以來倡導以人為本的企業文化，把肯定個人尊嚴、實施充分的培訓創造無偏見的工作環境、關心每個人的成長和前途，為每個員工創造事業成功的條件和體驗成功的成就感，作為企業文化的核心。在這樣的文化氛圍中員工積極主動地、最大限度地發揮自己的才能，實現自我價值，推動企業發展。

美國《幸福》雜志首次發表了人們最愿意在其中工作的100家公司的原因：員工能夠獲得平等的尊重；員工能得到挑戰性工作；能做自己想做的事；具有發揮自己聰明才智的條件；在工作中能得到成就感；員工得到無微不至的關懷。如，建立工廠幼兒園，提供購買東西、洗燙衣服服務，提供托幼補助、早餐補貼、子女入學補助、老人贍養補貼，對女性員工的特殊關照；員工努力能得到豐厚的報酬。

企業文化必須是尊重人、以人為本的，必須讓員工體會到自己是受尊重的、是有價值的、是被企業所信任和關懷的。保證員工就業穩定、給予其合理的薪資和福利、為其提供增長才干的機會，幫助和促進員工個人發展等，企業對員工工作和生活的真誠負責態度，時刻想員工之所想，急員工之所急，最終會收獲員工對企業的熱愛和忠誠。

[1]莊強.以人為本——如何激勵下屬和員工.上海：企業管理出版社，1997.

[2]楊志，楊慧聲等.人本管理.北京石油大學出版社，1999.

[3]加里·德勒斯.人力資源管理[M].北京：人民大學出版社.

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陜西科技大學管理學院）