以施工組織設計為抓手 加強石武客運專線施工過程的動態管理

馬春山

(京廣鐵路客運專線河南有限責任公司,鄭州 450003)

石武客運專線河南段是新建鐵路石家莊至武漢鐵路客運專線的一部分,北起豫冀省界,途經安陽、鶴壁、新鄉、鄭州、許昌、漯河、駐馬店、信陽,南至豫鄂省界,全長506.857km。本線設計速度目標值為350km/h,全線除鄭州東站和黃河公鐵兩用橋等局部采用有砟軌道外,其余均采用無砟軌道結構,采用自動控制,電力牽引動車組,綜合調度集中指揮。全線特大、大、中橋梁90座,占正線總長的 83%;路基工點90處,占線路總長的15.1%;隧道8座,占線路總長的1.9%。2008年10月14日鐵道部正式批復本項目指導性施工組織設計,2008年10月15日正式開工建設。

自項目可研批復之后,在初步設計展開的同時,公司成立了施工組織設計編制領導小組,由公司主要領導掛帥,在現場踏勘的基礎上,深入研究本項目建設組織模式、標段劃分、建設工期、大臨設施的規模和位置、重難點工程等,最終制定了詳細合理的施工組織設計。

1 統籌兼顧,合理配置,把施工組織設計作為工程建設的總綱

施工組織設計是保證工程建設項目有序開展的綱領性文件,京廣客運專線河南公司在石武客運專線河南段的建設過程中,通過對全線工程特別是重難點和關鍵工程的綜合分析,我們制定了詳細周密的施工組織設計,據此展開現場施工,并根據施工進展實際,適時動態調整施工部署和資源配置,確保了項目又好又快的建設。

客運專線鐵路建設涉及的影響因素多,生產組織復雜,因此合理的施工組織設計并不意味著項目建設的一帆風順,必須堅持貫穿于項目建設始終的施工組織設計動態管理制度。在石武客運專線河南段的建設過程中,我們主要從人員配備、設備配置、施工預案、外部協調等方面入手,加強協調管理,以實現項目建設與施工組織設計同步。

在人員配備方面:客運專線鐵路與普速鐵路、高速公路等相比較技術更為復雜、施工難度更大,需要大量高水平的專業技術人員,為此,建立培訓與引進相結合的人員管理機制非常必要。同時,通過采取定期對參建施工、監理單位的主要技術、管理人員進行摸底調查,根據不同施工階段的工程特點,調整、補充相應的專業技術人員,適時進行技術培訓等手段,保證人員數量的相對穩定,人員素質滿足需求。

在設備配置方面:客運專線鐵路建設使用的大型專用設備較多,為確保項目建設所需設備及時到位,在招標工作結束后就組織中標單位開展主要設備的選型論證、市場調查和訂購工作,確保所使用的大型設備均能按時或提前到場;在工程建設過程中,開展設備效率的動態分析活動,提高設備的使用效率,一旦發現有與施工組織計劃不符的,及時更換或增加設備;對關鍵工序或關鍵設備開展設備工藝研究,盡可能地組織流水施工,節省作業時間;做好專用機械設備常用配件的采購儲備,一旦發生故障盡快更換恢復施工。

在施工預案方面:針對特殊條件下的施工,提前制定施工預案,并組織專家論證,力爭擴展有效施工作業時間,針對重點工程研究了冬雨季施工、夜間施工、夏季高溫施工等特殊環境下的施工工效并做好相應施工準備,減少不良天氣環境對施工進度的影響。

在外部協調方面:堅持“和諧共建”理念,爭取地方各級政府、鐵路局及沿線廠礦企業的大力支持和幫助,主動通報客運專線建設情況,加強協調溝通,為石武客運專線河南段建設營造良好建設環境;尤其要密切關注外部環境對工程建設的影響,對有可能造成影響或障礙的問題,提前妥善處理,保證工程順利進行。

2 超前預測,平穩推進,把過程控制作為施工組織設計的重點

施工組織設計動態管理的重點在于施工組織設計的執行,強調施工組織設計執行期間的過程控制和超前預測。在石武客運專線河南段的建設過程中,我們通過采取一系列手段,跟蹤分析實際工程進展與施工組織設計節點工期的超前或滯后關系,適時調整資源配置,確保了項目建設平穩推進。

一是采用“定期對比分析、承包單位主管領導交班、責令更換項目管理人員”制度。將指導性施工組織設計制定的形象進度節點目標細化到每月、每周的生產任務,關鍵工程如制架梁、軌道板打磨等要細化到每天的生產任務,通過定期收集匯總工程進展,分析實際進度與施工組織設計節點目標的超前、滯后關系,適時調整施工人員、設備的配置,優化施工方案,以確保工程進度滿足要求。

施工單位至少每周需進行一次進度分析,對未完成本周計劃任務的需在周末上報工程進展的同時,針對本周滯后情況進行原因分析并提出整改措施一同上報;每月連續2周或本月未完成生產任務的,承包單位的局級主管領導需到公司交班,共同分析工期滯后原因及下一步的具體措施;連續2個月未完成生產任務的,公司將責令承包單位更換項目經理。

二是通過現場會的方式,以點帶面,帶動全線。針對不同階段的工程內容,選擇在安全質量、標準化管理、工期等各方面均比較突出的施工段落召開現場會,組織全線參建單位觀摩學習,起到“以點帶面、全線推進”的作用。通過組織路基施工、簡支梁預制、現澆梁施工、隧道施工、軌道板生產、軌道板鋪設、路基防護工程等十幾次現場觀摩會,對促進全線階段性目標的實現起到了較好的帶動作用。

三是定期展開“評優評先”活動。定期組織“評優評先”活動,通過對標準化管理、安全質量、文明施工、工程進度等方面的綜合排名,評選優秀項目部、優秀管理人員、優秀工點,在每半年舉辦一次的全線建設工作會議上進行表彰和獎勵,對排名后三位的項目部通報批評。

四是重視階段轉換,及時編制專項施工組織設計。在客運專線鐵路建設過程中,不同階段的施工任務差別較大,施工組織模式也有所不同,階段間的轉換尤為重要,如線下工程與軌道工程的轉換、土建工程與“四電”工程的轉換等。階段轉換不及時、不順暢往往會導致下一階段施工時間減少,造成設備、人員投入的增加,嚴重時甚至有可能影響到整個項目的工程質量和工期。因此,我們對此高度重視,從施工組織設計的角度加以規劃,并在每一次階段轉換之前由公司組織研究下一階段的施工方案、資源配置、整體布局,細化節點工期計劃,形成專項的指導性施工組織設計,在施工開始前1～3個月印發,指導施工開展。同時,各施工單位要編制專項實施性施工組織設計,并在下一階段施工開始前一個月,每周以調度報表的形式向公司匯報設備、人員的進場及施工準備情況。多次實踐證明,通過這種方式,基本實現了階段轉換的平滑過渡。

3 現場跟進,及時調整,動態優化是施工組織設計的保障

當外部條件發生較大變化或其他原因導致實際工程進展與施工組織設計有出入時,需要對施工組織設計進行現場跟進,動態調整。調整時必須統籌考慮建設項目安全、質量、工期、投資、環保等目標以及后續工程的資源配置、當前的施工工藝水平等,可以說是“牽一發而動全身”。因此必須維護施工組織設計的嚴肅性和權威性,強調施工組織設計執行期間的動態管理和超前預測,而非簡單的節點目標變化,必須調整時,應由建設項目的主管領導親自參加,結合建設進展和后續工程的特點,綜合研究,并制定相應保證措施后,方可調整。在本線實施過程中,針對不同時期項目建設的特點,對施工組織設計進行了階段性動態調整:

第一階段,在2009年初征地拆遷工作取得了較大突破,針對不同段落進點的先后順序和工程的難易特點,調整了基礎工程的施工順序和資源配置,完成了施工組織設計的首次動態優化。

第二階段,在2009年5月份全線制架梁工程全面展開,針對制架梁和線下工程進展的相互制約關系,調整了施工順序和資源配置,完成了第二次施工組織設計的動態優化。

第三階段,2009年底,針對線下工程進入尾聲、軌道工程逐漸展開的現狀,調整了軌道工程施工的資源配置、細化節點目標,完成了第三次施工組織設計的動態優化。

第四階段,2010年4月,針對“四電”工程的開始實施,細化明確了相關資源配置、節點目標及接口工作,完成了第四次施工組織設計的動態優化。

通過近2年的實踐,石武客運專線河南段建設始終堅持以施工組織設計為抓手,強化施工組織設計執行期間的動態管理,嚴謹地進行施工組織設計的優化調整,使項目建設的各項工作穩步推進,為落實鐵道部“六位一體”管理要求,實現“又好又快、和諧共建世界一流鐵路客運專線”目標提供了有力保障。

[1] 安國棟.高速鐵路施工組織設計[M].北京:中國鐵道出版社,2009.

[2] 孫貴江.高速鐵路(客運專線)的施工組織設計探討[J].中國工程咨詢,2004(12):24-26.

[3] 鐵建設[2009]226號,鐵路工程施工組織設計[S].