從銅陵項目實踐分析EPC管理模式發展的走向

董和平

(中國電力工程顧問集團公司，北京 100120)

在市場經濟國家，傳統的EPC項目管理模式，甲乙雙方的利益在合同簽訂時，就對雙方的責、權、利進行了明確的法律界定，往往由于雙方為了維護各自的利益，造成在權益上的不同主張，在EPC合同簽訂后，使雙方的利益對立起來，很難建立共同的項目目標，從而造成項目和社會效益的損失。

在市場機制不太完善的市場環境、沒有完整的市場經濟法律框架體系條件下，如何建立項目各方認可的EPC項目管理模式，達成項目利益共同體，實現項目效益最大化，銅陵項目EPC在管理模式上進行了有益的探索。結合自己的認識和理解，對EPC管理模式的發展提出以下觀點。

1 投資方對EPC管理模式的認識與定位

銅陵項目的投資方為皖能集團，屬于地方國資委管理的國有企業，在他們經歷的電力建設項目管理模式里，除了傳統的項目公司做前期工作，申請政府核準，建設期都由業主組織設計、設備、施工及調試招標，基建階段項目現場管理也由業主自己承擔的模式；皖能集團也經歷了1990年代合肥二電廠由外方對主機島進行EPC總承包的模式；以及之后的安慶電廠二期由上海電氣主設備供貨商進行EPC總承包的管理模式。以上三種基本建設管理模式存在的問題，不僅是皖能集團一家投資方所走過的路，中國電力行業的其他投資方，也都是這樣一路走過來。雖然近年來，電力行業呈現了爆炸式的增長，項目規模日漸龐大，但在基本建設階段的管理模式探索和創新，仍然乏善可陳，基本建設過程中存在的老問題依然存在，并對電廠的安全運行埋下了諸多的隱患。這也促使投資方從更深的層次去思考中國電力行業基本建設管理模式的探索與創新。

投資方皖能集團認為，電力行業基本建設管理模式的探索與創新，不僅是我們一家的事，也不是項目業主、工程公司、設計院、主設備供貨商、施工單位某一家的事，是行業共同的事，是大家的事。事關行業的發展和市場秩序的建立，大家必須在管理理念的變革和管理模式上積極探索，共同努力，走出一條電力行業基本建設管理模式的新路。

投資方與工程公司合作的基礎是建立雙方的互相信任，信任是建立在公開、公正、透明的項目管理理念之上，在EPC合同簽署時，就將這些原則寫入合同。在EPC合同中明確招標程序、設備采購短名單、變更程序管理等。在EPC合同執行過程中，投資方安排進行過程審計，隨時控制合同執行過程。這些原則的事先確定，為EPC總承包項目的順利執行和過程控制起到了關鍵作用。

此次投資方皖能集團與專業化的工程公司合作，提出了工程全過程管理的理念，選擇專業化的工程公司，采用EPC總承包項目管理模式。在EPC合同簽訂以前，在工程前期階段就請工程公司介入項目策劃、項目論證和政府核準過程，在項目誕生階段就植入各參與方的優良基因，為項目的良性生長打下堅實的基礎。

通過EPC項目管理模式，為各方設立一個共同的項目目標，形成一個利益共同體。充分發揮甲乙雙方專業團隊的優勢互補性，發揮投資方在融資、投資效益、資金運作的優勢；發揮項目業主在項目前期準備、地方政府關系、政策處理、生產準備方面的優勢；發揮工程公司在專業化技術、過程、質量、進度、投資、安全健康環境控制的優勢。

通過EPC項目管理模式，有效整合項目資源，促進設計變革，通過設計全過程的優化，使工程項目在全壽命周期內達到最優；通過精益設計，達到精確量化的設備、材料采購；運用信息化技術和手段，創建項目管理一體化管理平臺，將參建各方的質量、進度、投資、安全、環境、管理目標納入統一的管理平臺，使參建各方形成項目利益共同體。

2 項目業主的認識與定位

項目業主作為項目的具體管理者，作為投資方的代表，認真執行投資方的管理理念，從觀念上正確把握EPC項目管理模式，更新對基本建設的管理模式的認識，建立基本建設經營的理念，準確把握自己的定位，充分發揮在項目前期準備、地方政府關系、政策處理、生產準備方面的優勢。

項目業主全力支持和配合EPC總承包商在項目現場管理的制度體系建設，基于信息化的統一的質量、進度、投資、過程控制、安全健康環境、檔案管理平臺建設。支持參建各方建立統一的項目目標和管理目標，努力成為項目參建各方利益共同體的堅強紐帶。

以項目的最終目標為出發點，在工程項目建設的每一個過程中，都要確立最終的目標是要完成一個高質量、安全生產運行、高效益的電廠。

正確引導EPC總承包方在工程技術方案優化的主動性，建立設計優化獎懲機制，簽訂設計優化獎懲協議，明確各自的權利義務，變被動優化為主動優化，使參建各方共同享有設計優化所帶來的項目收益，充分調動EPC總承包方在設計優化上的能動性，更有利于發揮以設計為主導的EPC項目管理模式的設計創新能力。

充分發揮項目業主的優勢資源，為EPC總承包商創建一個良好的項目外部環境和內部環境。做好投資方管理理念的執行者，真正作為投資方與EPC總承包商之間溝通與信任的橋梁。做好項目的政策處理工作，真正作為項目所在地地方政府與EPC總承包商之間紐帶，為EPC項目的順利實施營造良好的外部環境。

3 EPC總承包商的認識與定位

EPC總承包商作為項目的具體管理和執行者，在項目執行過程中嚴格執行投資方、項目業主的基本建設管理理念，嚴格履行EPC合同規定的權利和義務，為項目的順利執行奠定基礎。

項目部作為EPC承包商向國際工程公司轉型的踐行者，在項目執行的過程中，始終以公司的戰略為導向，以項目管理為核心，實現項目的全過程管理，通過EPC工程總承包項目的具體實踐，不斷增強工程公司的核心能力。

充分發揮以設計為主導的EPC工程總承包管理優勢，以設計技術為先導，做好項目設計的前瞻性基礎工作。充分利用三維設計技術優勢，統籌考慮設計、采購、施工各環節的過程控制，做好技術方案的策劃工作，努力在設計方案實施之前，做到技術方案的最優。在設計階段就規劃好現場施工的流程和整體過程，做好施工順序的優化工作，努力減少施工交叉，為現場的安全、文明施工打下良好基礎。在施工的全過程把安全、健康、環境的管理理念落實到每一個環節。

在項目實施階段，與項目業主簽訂“設計優化協議”，在不降低技術標準的前提下，充分發揮甲乙雙方的能動性，各方主動提出優化建議，優化成果雙方共享，做到雙方互利、共贏。

建立基本建設項目全過程管理的理念，做到組織先行、制度先行，以EPC總承包商為核心，建立現場項目管理制度體系。項目現場的各項管理制度，項目參建各方必須嚴格執行，共同遵守。形成項目目標管理和利益的共同體，共同控制管理過程，最終形成專業化的核心能力。

充分發揮工程公司的信息化優勢，全面實施統一的信息化管理平臺，實現基本建設全過程的管理，推動項目管理體系建設，實現設計、采購、施工基本建設管理理念的變革。全面整合各方優勢資源，打造以信息化為載體的能力平臺，使參建各方在一個平臺上共同工作，實現項目信息的公開和充分共享，提高整體的工作效率，提升EPC總承包商提供一體化平臺解決方案的能力。

4 對EPC總承包模式發展走向的幾點認識

⑴ 近年來，為實現向國際工程公司的戰略轉型，部分設計企業大力開展了EPC工程總承包實踐。在實踐過程中，始終堅持以戰略為導向，以項目管理為核心，堅持以設計為主導的EPC總承包管理模式，通過對工程全壽命周期的過程管理和控制，通過管理理念創新和對工程的再認識，促進工程設計思維和理念的變革，逐步建立了以先進的信息技術為平臺的設計流程再造和管理流程再造。

⑵ 通過設計企業內部的資源整合，在項目策劃、項目全壽命周期集成設計、精確采購、施工全過程管理的各個階段和環節，做好管理資源和技術資源的整合，實現整體效益的最大化，打造專業化的管理團隊，建設工程公司的核心能力。

⑶ 建立投資方與EPC總承包商之間的互相信任是一切的基礎，信任是建立在公開、公正、透明的項目管理理念之上，在EPC合同簽署時，就將這些原則寫入合同。

⑷ 通過EPC項目管理模式，設立一個共同的項目目標，形成投資方、項目業主、總承包商的利益共同體，形成多方共贏的項目管理聯合體，共同對工程項目實施管理。充分發揮甲乙雙方專業團隊的優勢互補性，發揮投資方在融資、投資效益、資金運作的優勢；發揮項目業主在項目前期準備、地方政府關系、政策處理、生產準備方面的優勢；發揮工程公司在專業化技術、過程、質量、進度、投資、安全健康環境控制的管理優勢。

⑸ 通過EPC項目管理模式，建立基本建設項目全過程管理的理念，做到組織先行、制度先行。以項目管理為核心，建立現場項目管理制度體系。項目參建各方嚴格執行項目現場的各項管理制度，共同遵守。形成項目管理和利益的共同體，共同控制管理過程，最終形成工程公司專業化的核心能力。

⑹ 通過EPC項目管理模式，在設計企業內部組織結構上建立以項目管理為核心的管理模式，逐步打破過去以專業處室為組織架構的管理模式，實現向工程公司組織管理模式的轉型。

⑺ 通過EPC項目管理模式，全面采用以設計為主導的工程公司的信息化能力優勢，全面實施統一的信息管理平臺，實現項目基本建設全過程的管理，實現項目管理體系建設，實現設計、采購、施工基本建設管理理念的變革。以信息技術為手段，建立以信息化為載體的能力平臺，使參建各方在一個平臺上共同工作，實現項目信息的公開和充分共享，做到工程項目全部信息的全過程管理，工程信息流程的順暢與高效利用，提高整體的管理效率，提升工程公司提供一體化平臺解決方案的能力。

⑻ 通過EPC項目管理模式的實踐，逐步培養項目管理人員的綜合能力，使項目管理人員具有工程全過程管理的視野和認知，建立工程全過程管理的知識體系，培養復合型人才隊伍，打造專業化的管理團隊，從而實現工程公司的專業化管理能力。