企業人力資源管理創新

袁立波

（湖南天雁機械有限責任公司，湖南 衡陽 421005）

企業人力資源管理創新

袁立波

（湖南天雁機械有限責任公司，湖南 衡陽 421005）

隨著知識經濟時代的到來，人力資源已代替物質資源成為企業發展最根本的資源。日趨激烈的競爭、不斷變化的勞動力人口以及勞動形態向知識基礎性的轉化都要求企業比以往更加不斷重視勞動力生產效率的改進和提高。許多企業已經開始把人力資源管理提到戰略高度，積極尋求改進，力圖建立適合自身企業的人力資源管理體系。本文就人力資源管理的內涵、我國企業人力資源管理的現狀及發展對策提出了自己的見解。

知識經濟；人力資源管理；企業發展

企業參與市場競爭，表面上看是產品和服務的競爭，是技術的競爭，其實質是人才的競爭。隨著知識經濟時代的到來和全球一體化進程的加快，人們越來越認識到人這種要素在企業生產與發展中的重要地位，認識到全球化經濟競爭最大的挑戰是全球化人力資源的競爭。人力資源作為企業的第一資源，是企業的核心競爭力。隨著社會主義市場經濟體制改革的深入，特別是中國加入WTO以后，對企業管理也提出了新的要求，從強調對物的管理轉向重視對人的管理，是企業管理的一個明顯變化，把“人”作為一種使組織在激烈市場競爭中生存、發展，始終充滿生機和活力的特殊資源加以發掘并科學管理的主張，已成為當代管理思想的一個重要組成部分。如何進行有效的人力資源管理，關系到企業的生存與發展，無疑是我國企業要深入研究和解決的重要課題，也是我國企業迎接各種挑戰的關鍵所在。

一 人力資源管理的基本內涵

人力資源，是指能夠推動國民經濟和社會發展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和，它包括數量和質量兩個方面[1]。人力的最基本方面包括體力和智力，如果從現實的應用形態來看，則包括體質、智力、知識和技能四個方面?！叭肆Y源”是把人的這種能力的個體和群體綜合起來作為一種社會資源，以實現它的最大效能，做到人盡其才。隨著科學技術的日新月異和社會的迅猛發展，人的精力、體力等元素在人力資源這一大的結構中所占的份額越來越小，而德力、智力、魄力等元素所起的作用卻越來越大。因此，應該不斷倡導對德力、智力、魄力等資源的開發與管理。 人力資源管理作為一名科學便應運而生。

人力資源管理（HRM）作為企業一種職能性管理活動的提出，最早源于工業關系和社會學家懷特·巴克于1958年發表的《人力資源功能》一書。進入21世紀以來，在世界范圍內，社會經濟形態甚至社會結構形態正在或者已經發生了一個巨大的變化，即從工業經濟向知識經濟轉變。在工業經濟時代，資本無疑是一種戰略資源，經濟增長取決于資本和勞動力的投入；而在知識經濟社會，戰略性資源則為人力資源或人力資本。

人力資源管理就是根據企業戰略目標，通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業發展目標的一種管理行為。傳統的人事管理將人看作是一種成本，是被管理、被控制的對象，人事部門則是一個不能創造收益的輔助部門，重復著事務性工作；與傳統的人事管理相比較，現代人力資源管理則將人看作企業中最寶貴、最有創造力的資源，既需要管理，更需要開發，人力資源部則提升到企業發展戰略的高度，其工作的效率直接關系到企業的成敗，人力資源戰略也成為企業的核心競爭力之一?，F代企業人力資源管理的內涵大致可以用“1363”來概括，就是“一條主線、三大目標、六個環節、三種意識”。

一條主線：即指現代企業人力資源管理的宗旨是培養員工的獻身精神，促使員工全身心地投入企業工作之中，企業只有充分發揮每個人的潛能，為員工提供良好的發展空間，整合每個人的力量，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

三大目標：即現代企業人力資源管理必須樹立戰略層次、事務層次和個人層次三個方面的管理目標。 第一，在戰略層次上，人力資源部門要為企業長遠發展做好人力資源規劃，為企業戰略提供有力支撐，促使企業人力資本增值速度適當超過財務資本增值速度。第二，在事務層次上，人力資源部門要為企業的各個崗位，特別是關鍵的核心崗位配備合適人選，做到人職匹配。第三，在個人層次上，人力資源部門應該結合企業目標，綜合考慮員工個人的素質、能力、興趣和志向，輔導員工進行職業生涯設計。

六個環節：即指招募與配置、考核與評價、培訓與開發、薪酬與福利、安全與保障、辭職與辭退六個人力資源管理環節。現代企業人力資源管理的“六個環節”在“一條主線”的貫穿之下，既相互獨立，又不可分割。相互獨立體現在：六個環節中的每個環節都是專業性很強的工作，需要專門的人員或者部門負責。不可分割體現在：六個環節中的每一環節都需要其他環節密切配合，不能脫離其他環節而獨立運行。

三種意識：一是現代企業人力資源管理人員必須樹立為員工和其他部門服務的意識。二是現代企業人力資源管理者必須樹立學習意識?，F代企業中的人力資源管理人員不僅要不斷學習專業領域的最新知識，還要學習財務、法律、市場營銷、心理學、計算機等等相關學科的知識，密切關注企業所在領域的發展趨勢，建立一個一專多能，既深又廣的“T”字形知識結構，使自己成為既有精深專業能力，又有廣博企業經營知識的復合型人才、企業戰略決策的助手。三是現代人力資源管理人員必須樹立創新意識。人力資源管理部門作為現代企業的核心部門之一，不應該停滯不前、被動應付，單憑過去的經驗做事，而應該敏銳感知組織環境的變化，面對新問題選擇新方法、新技術，設計新流程，尋找新思路，成為組織變革的倡導者和推動者。

二 我國企業人力資源管理現狀

隨著知識經濟時代的到來，支持經濟增長的核心生產要素已經由從前的自然資源、勞動力為主或以資本為主轉變為以知識含量高、信息量大的技術與創新為核心，同時，企業競爭模式、成長速度都發生了很大的變化。傳統經濟中企業依賴的成本管理能力、品質管理能力、開發創新能力在新的環境下要加入新的內容，社會經濟發展所依賴的戰略資源重點已轉向人力資源。因此，為了適應知識經濟時代對企業生存與發展的要求，我國企業人力資源管理正在發生一些新的變化。

(一)人力資源管理制度正在建立

目前，制度的建立完善已經有一些成效，主要表現在以下幾方面：第一，招聘制度市場化，招聘途徑公平、公開?，F代企業的人才引進逐步由原來的接班、推薦演變成純市場行為，個人關系背景的重要程度日益讓位于真才實學。85%的企業都有了自己3到5步的固定招聘流程，如初選、面試、專業考核、總體面試以及再考核等；考核內容從專業技能到人品道德，從思想觀念到性格傾向，涵蓋面廣。第二，培訓制度多樣化，培訓形式多樣化。很多企業已經把培訓制度作為一項長期的、戰略性行動納入企業計劃。在培訓形式上，不僅有“請進來”式的“引進”，也有“派出去”式的“獵取”。培訓內容不僅和培訓對象的現有崗位相結合，還將培訓與企業的激勵機制相結合、與員工個人職業生涯設計相結合。第三，薪酬和考核制度合理化。很多企業都建立了有競爭空間的考核制度。某些傳統行業也在堅決打破職稱終身制，以及與此相關的崗位和薪水只見上調不見下調的現象。

(二)人力資源管理地位正在轉變

現代企業人力資源管理已不僅僅限于考勤記錄、檔案保存、戶口辦理、工資發放等事務性工作，在企業發展和人才戰略上有了自己的主觀意見，體現出更大的自主性和決策權，強調人力資源管理要充分了解本企業和本行業的未來趨勢、企業當前的戰略地位和戰略重點，并將這些認識融合到自己的工作中，以最高的立意指導最基層的工作。

(三)人力資源管理手段正在完善

絕大多數企業都建立了人力資源管理決策支持系統，有的企業甚至自行開發出系統軟件，以提高工作效率。數據庫統計技術、網絡信息技術、電話傳真甚至視頻技術等，為企業節約了大量的人力成本。隨著第三產業的崛起，服務業的內容日漸豐富。許多中小型企業針對企業小、人員少的特點，將檔案管理、社保業務等實行外包，公司自己不設置長期機構辦理這些業務，而是委托專業咨詢顧問公司定期辦理。事實證明，這種方式不僅節約成本，而且提高了辦理質量。

(四)職業經理人正在成長

首先，素質全面，業務知識扎實。他們不僅對管理學、法律、心理學以及計算機知識有了一定掌握，還具備良好的道德品質，如有責任心、寬容、善解人意和樂于奉獻等。其次，管理方法多、技巧性強。職業經理人將教育管理與行政管理方法相結合，堅持以正確的人生觀引導員工，從側面解決了員工流失的問題。最后，注重實踐，不拘泥于教科書。對“最優秀的不一定是最合適的”論斷的普遍認同，體現了人力資源管理的能力取向而不是學歷取向。

但是，在取得較大進步的同時，我國企業人力資源管理由于各種原因的影響，仍然存在以下問題：

第一、人力資源數量供求失衡。我國勞動力資源豐富，遠遠高于世界各國的平均水平。因此，勞動力供大于求的矛盾十分突出。

第二、人力資源素質較低。 一方面，我國企業人力資源整體水平比較低，加上各地區經濟發展不均衡，在一些經濟欠發達地區還不同程度地存在著文肓、半文盲等勞動力資源。另一方面，我國的人力資源缺乏與浪費并存，時?？梢姟按蟛男∮谩⑿〔拇笥?、庸才重用、偏才不用”的現象。

第三、人力資源結構失衡。合理的人才結構應為“橢圓形”，呈中間粗，兩頭細的形狀。但目前很多的企業人力資源明顯呈“金字塔”式，企業中大量分布著技術水平低、素質較差的人力資源，而中級專業技術人才，尤其是高級專業技術人才十分匱乏，造成企業技術力量薄弱，企業發展后勁不足。

第四、人力資源管理模式落后、方法陳舊。“低工資、高就業”的情況依然存在，企業冗員較多、人浮于事的現象比較突出；勞動力市場發育還不完善，就業與擇業機會不平等，致使勞動力資源浪費，也限制了勞動者勞動潛能的發揮；再加上改革開放后很長一段時間才逐漸接受先進管理理論，導致企業的勞動人事管理模式、方法均比較落后，末能實現人力資源管理各個環節的科學操作。

三、知識經濟條件下，企業人力資源管理的發展對策

21世紀的企業面對的是知識與網絡化環境，需要從根本上重構贏利模式，提升人力資源體系、信息系統、文化系統、學習機制、創新機制在企業內部的地位，形成基于知識的能力結構，只有這樣才能適應知識經濟時代的競爭環境，構造起新的企業核心能力，使企業立于不敗之地。而構建基于知識的企業贏利模式，關鍵在于知識創新、在于人力資源管理創新。

(一)以人為本，促進人的全面發展

人是企業中最重要的資源，現代管理大師彼得·德魯克曾經說過：“企業只有一項真正的資源：人”[1]。世界上一切科學技術的進步，一切物質財富的創造，一切社會生產力的發展，一切經濟系統的運行，都離不開人的服務、人的勞動和人的管理[2]。特別是知識經濟時代，人力資本取代物質資本成為企業能否持續發展的決定性力量，企業必須樹立以人為本的價值觀。

人本管理在本質上是以促進人的全面發展為根本目的的管理理念與管理模式，而人的全面發展的核心內容是個體心理目標結構的發展與個性的完善。如摩托羅拉公司奉行的道德標準：“保持高尚操守，對人永遠尊重”，充分體現了企業對人的重視與尊重。諾基亞提出“以人為本”的經營理念，包含了“以人（研發）為本的科技創新體系”和“以人（顧客）為本的市場競爭思維”。因此，人本管理的核心是尊重。在人力資源管理具體活動中，要充分尊重個性差異。人才優點越突出，往往缺點也就越明顯。對這種人才求全責備，勢必會將其埋沒。所以，用人難，容才更難。一個人的人格一旦受到尊重，往往會產生比金錢激勵大得多的激勵效果。

在企業中，人本管理中的“人”指的是企業員工。對現代企業而言，員工已經成為企業最為重要和最為寶貴的資源，如果企業不能重視員工的利益，員工也不可能重視企業的利益，它們是相輔相成的關系。“以人為本”不單單是一種理念，更應該是管理者的行動指南[3]。一切管理活動的出發點和歸結點是從滿足企業員工作為勞動者的需要出發，以勞動者的素質技能提高和全面自由發展為目的。人本管理的目的在于實現勞動者的全面發展。人的全面發展成為管理的最終目的。社會個體由于個人條件各不相同，需求的層次也不相同，但受尊重是共同的需求。要調動人的積極性，必須充分尊重個性，建立一個開創性的、員工主動參與問題解決及決策的組織氛圍，促成團隊成員的優勢互補，這是人本管理精神的核心。

(二)運用“心理契約”管理勞資關系

心理契約是組織與個人雙方彼此對對方付出什么同時又應得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成份是雙方隱含的非正式的相互責任。美國著名管理學家埃德加·沙因指出，盡管心理契約是內隱的，但它卻是組織行為的一個重要決定因素。正式的經濟契約不可能涉及雇傭關系的方方面面，而心理契約可以填補經濟契約留下的空白。心理契約的暗含條款能夠彌補雇傭關系中正式文本規定的一些不足，降低員工與組織雙方的不確定性，從而增加個人與組織的安全感和相互信任感。員工以組織對自己所負的責任來衡量自己對待組織的每一行為，以其作為調節自己行為的標準。

美國管理學會主席勞倫斯·艾帕雷曾說：管理不是管物，而是開發人才。組織中管理者的責任就是培養員工，幫助他們發展才能，完成工作。建立以這種心理上的期望和義務為基礎的心理契約，必將極大地推動個人和組織的共同發展。心理契約是人力資源管理的重要基礎。管理者要正視它的存在和影響，讓無形的心理契約變成吸引、激勵和保留人才的有力工具。心理契約同經濟契約相比，主觀性的特點決定了其度量存在較大的困難，一般只能進行定性或簡單的定量研究；變動性的特點決定了心理契約構建是一個動態的過程，在這個過程中必須進行必要的維護。同時，在心理契約構建和維護的過程中，組織管理者的素質也是一個必須考慮的變量。除了要正視組織與員工之間的心理契約問題，而組織成員之間、團隊成員之間的心理感受問題，也是在管理實踐中需要加以研究和解決的內容。

(三)突出戰略地位，形成企業持續競爭優勢

戰略性人力資源管理要求人力資源管理的戰略和行為與組織的經營戰略結合起來，通過有效的人力資源管理活動，招聘與錄用合適的工作人選，培養員工的獻身精神，提高組織的實施戰略能力。人力資源管理不僅僅在戰略的執行中扮演著重要角色，同時在戰略的規劃過程中，人力資源管理者參與并影響決策過程，有的企業甚至圍繞自身的人力資源優勢來制定發展戰略。

突出人力資源管理的戰略地位，更重要的是將員工視為企業競爭優勢的來源。許多競爭優勢之所以難以保持，是由于獲取某種競爭優勢的戰略難以保持，容易被模仿。然而，由于一個組織的人力資源管理實踐具有隱蔽性，通過人力資源管理實踐所獲得的競爭優勢更為持久，難以模仿。由于人力資源管理是一個相互關聯的系統，一個特殊的人事功能只有在配合其它人事功能的情況下才可以成功。例如，招聘到優秀的人才，并不意味著能夠保住他和有效地利用他；即使能夠保住他，也不意味著他對組織有高度的承諾，也不一定形成持續的競爭優勢。

(四)構建學習型組織，提升企業集體學習能力

彼得·圣吉認為，“未來惟一持久的優勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快”。他提出了學習型組織的五項修煉，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統思考。強調要不斷深入學習并加深個人的愿景，超越過去，超越自我，突破固有的思維方式和行為模式，建立組織的共同愿景，激勵組織成員，通過“深度匯談”尋找有礙于學習的因素，培養組織形成系統觀察和系統思考的能力，培育集體的學習能力。將這種學習優勢轉化為創新能力，并形成核心能力。正如美國通用電氣前CEO杰克·韋爾奇所指出的那樣：最終的競爭優勢在于一個企業的學習能力及將其迅速轉化為行動的能力。

在企業內部，學習型組織講究員工間既合作又競爭，組織中的團隊精神至上，知識共享成為人人都遵循的價值觀。在知識的共享過程中，企業成員的能力得到提高。如麥當勞通過建立大學，對每一個加盟店的經理進行培訓，保證了麥當勞全球標準化的產品和服務，并且不斷改善，這已成為麥當勞文化的一部分。麥當勞通過這種知識共享的方法創建了麥當勞品牌，構筑了企業的持續競爭優勢。培育核心能力，并不意味著比競爭對手在產品研究和開發方面投入更多的資金，核心能力來自于組織成員的相互交流和共同參與，來自于組織集體學習能力?？茖W技術的迅猛發展，市場的瞬息萬變，競爭日趨激烈，人力資源的管理在于促進組織成員團結協作，發揚團隊精神，形成集體學習的文化氛圍。

管理創新是企業持續發展的關鍵因素之一。產業革命的發源地英國，靠成功的管理實現了工業的大發展，成為當時世界上最強大的國家。到20世紀初，泰勒科學管理理論的產生具有劃時代的意義，使管理由經驗走向科學。在泰勒科學管理理論和其他管理理論的推動下，美國經濟飛速發展并超過英國，成為世界上的經濟強國。二戰后，日本企業實施了“全面質量管理”、“精益生產”等先進管理思想，成為近幾十年日本企業在全球市場競爭中一路領先的重要原因。面對新的經濟形態，我國企業必須更新管理觀念，善于學習國外先進的管理理論與管理經驗，結合我國經濟及企業發展現狀，積極進行企業人力資源管理創新，打造企業持續競爭優勢。

四、結 論

知識經濟的發展不再取決于物質、資本等生產要素的直接投人，而是依賴于知識的不斷創新、加工、傳播和應用，知識替代人成了企業獲取創新利潤的主要源泉，創新能力和創新知識的應用已成為企業生存和發展的靈魂。知識經濟時代的知識密集化、發展多元化等特點，使企業管理層必須清楚認識到人力資源替代稀缺的物質資源，已成為經濟增長的主要推動力，成為企業最根本資源。因此，在知識經濟作為一種主導經濟的前提下，只有不斷把握、運用市場經濟運行規律，不斷創新，實施人力資源管理戰略，建立以人為本的人力資源管理體系，把人的全面發展作為企業、組織和社會發展的目標之一，把人力資本作為經濟增長的核心，通過企業或組織的經營活動，把人才培養融入其中，才能全面加強和提高企業的人力資源管理能力與水平，增強企業核心競爭力。正如IBM總裁華生（T.J.Watson，Jt）所說：“你可以搬走我的機器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的機會。”[1]

現代人力資源管理已從一般職能上升到了企業戰略的高度。而我國企業原有的人事管理，與企業的發展戰略相脫節，強調人事管理本身的管理功能的發揮，職能多為工資分配方案的制度和人員調配、提升、培訓等，還沒有完成按照企業發展戰略需要將員工包括管理層作統一的規劃，更未建立符合國家政策的選擇、培養、任用與激勵等機制，以達到盡可能地利用人的創造力增加企業及社會財富的目的。為此，我國企業應下大力氣更新觀念，提升人力資源在企業發展戰略中的地位，充分發揮員工的積極性、創造性，使員工充分發揮潛在能力，從而全方位提高企業效率與效益。

[1]余凱成.人力資源管理[M].大連:大連理工大學出版社,1999.

[2]周三多.管理學——原理與方法[M].上海:復旦大學出版社,2006.

[3]李劍.員工管理[M].北京:企業管理出版社,2003.

[4]余凱成.現代人力資源管理[M].沈陽:東北大學出版社,1997.

[5]周占文.人力資源管理[M].北京:電子工業出版社,2004.

[6]董克用.人力資源管理專業知識與實務[M].北京:中國人事出版社,2001.

（責任編校：何俊華）

F27

A

1673-2219（2010）05-0121-04

2010－03－01

袁立波（1976－），男，湖南邵陽人，經濟師，研究方向為企業人力資源管理。