破解用工荒難題 走出低成本經(jīng)營誤區(qū)

用工短缺，全國告急:滬蘇浙閩四省，急缺工人;珠三角，缺工超過200萬;東莞企業(yè)外出“搶人”……冰凍三尺，非一日之寒，普遍的用工荒，究其根本，是企業(yè)經(jīng)營思路上的偏差。

低成本運作，一直是老板們窮極心思琢磨的事兒，憑借著成本優(yōu)勢，中國產(chǎn)品縱橫全球，老板們也隨之賺個金玉滿堂。但實際上，目前多數(shù)企業(yè)所推崇的“低成本運作”，都是采用低工資、低福利，甚至是低質價廉原材料等手段，這離真正的低成本運作，相去甚遠。這種偏差，在國家多種拉動內需和鼓勵創(chuàng)業(yè)的政策下，直接造成了用工短缺的集中爆發(fā)。而企業(yè)要做的，并不光是“漲工資、高福利”這種頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的簡單做法，而是要轉變思路，從根本上走出低成本經(jīng)營的誤區(qū)。

投入的高低與低成本經(jīng)營并無直接的關系

那些看似投入低的企業(yè)最后倒演變成了高成本經(jīng)營的企業(yè)，而那些看似大手筆高投入的企業(yè)最后卻演變成了地地道道的低成本經(jīng)營，因為前者的單位銷售額的成本很高，所以必然被稱作高成本經(jīng)營，而后者的單位銷售額的成本很低，自然只能被稱作低成本經(jīng)營。

為什么會有這樣的悖論呢——明明是直接追求低成本的倒是成了高成本經(jīng)營，而那些看似出手闊綽的倒最后變成了低成本經(jīng)營?

那些直接追求低成本經(jīng)營的恰恰是割裂事物發(fā)展的整個鏈條，專門盯住某一個點或某幾節(jié)鏈條，結果雖然這個點是低成本(相比于同行也確實要低許多)，但是由于其他部分不匹配，造成了資源的大量閑置和冗余，從全局來考察的話，自然也就變成了高成本經(jīng)營。

站在長遠經(jīng)營的高度精耕細作招聘

先看兩個案例，都是低成本運作的經(jīng)典案例，是值得我們企業(yè)學習借鑒的。

一家是造汽車的比亞迪。比亞迪在上海創(chuàng)立了汽車設計研究院，當時他們有三種選擇，一種是以低成本招聘員工，或者是大學生，或者是業(yè)內有工作經(jīng)驗的但是待遇要求不高的員工;二是到各外資企業(yè)去挖設計人才，以比外企更高的待遇挖這些設計人才;三是以相對高的待遇招聘應屆大學生和博士碩士研究生中的優(yōu)秀者，然后以最快的速度把他們培養(yǎng)成高水平的設計師。比亞迪選擇了第三方案。

第一種是典型的低成本低效率最終需要支付高額機會成本的高成本路線，這顯然是不可取的;第二種雖然是高成本高產(chǎn)出，但是最后算下來可能也只是中成本而已，而唯有第三種路徑，才是中成本高產(chǎn)出，最后演變?yōu)榈统杀镜淖詈线m的人力成本戰(zhàn)略，結果這些剛畢業(yè)才兩三年的應屆本科生、碩士、博士們，憑借其扎實的理論基本功、敢于玩命的拼搏精神以及科學的培訓激勵機制，這些年輕人的潛能得到了最大限度的挖掘。

結果這些人的工資水平雖然不長的時間就達到了近10萬或者10多萬，可能還高于同期在外資企業(yè)工作的同學的水平，但是按照他們的工作質量和技術能力，完全可以達到外企拿20-30萬年薪的設計師的水準，實際上還是比亞迪撿了個大便宜，員工也很有成就感:人生得以濃縮，而立之年就達到了別人一生的高度，這樣的機會即便有也是不會多的，所以這是一個員工和企業(yè)雙贏的選擇，比起那些因低成本運作，員工對待遇怨聲載道，相對高一點素質的員工一個個逃離，企業(yè)最終因地地道道的高成本運作而難以良性發(fā)展的企業(yè)來說，顯然中成本高效率最后低成本的選擇要可取得多，也要有生命力得多。

另一個案例是海底撈餐飲連鎖企業(yè)。這家企業(yè)通過雇傭那些在窮困地區(qū)成長的民工，然后給他們近似城市居民的福利，對于他們的子女的教育也給以高度的關注和提供便利，看起來好像企業(yè)的人力成本不低，但是這些員工的敬業(yè)狀態(tài)和服務質量卻是那些拿的薪水比他們高一倍的外資的服務人員也達不到的水準，由于海底撈的服務被大家交口稱贊，消費者似乎也忘記了那兒的菜價的高低、那兒的菜的味道究竟如何了，一個個爭著往海底撈跑，當我看到許多火鍋店都門可羅雀的時候，海底撈的板凳上卻是坐滿了樂呵呵地吃著水果、嗑著瓜子，或是修著指甲描著眉毛的人，企業(yè)不高的人力成本換來的卻是門庭若市的高業(yè)績，所以他們的門店是不用考核銷售收入的，他們只考核顧客滿意度和員工滿意度，這樣，中低的人力成本通過高產(chǎn)出一平衡就變成了地地道道的低成本，這樣的企業(yè)在市場競爭中也就自然地占據(jù)了先機。

從上面的比亞迪、海底撈等的案例的對照分析中，我們不難得出這樣的公式:低成本+低效率=高成本運營;中成本+高效率=低成本運營。

在精細核算的基礎上進行產(chǎn)業(yè)升級

在2008年正式開始實施新《勞動合同法》之前，很多企業(yè)在做企業(yè)財務預算時，又在機器和勞動力成本上進行詳細的核算。新《勞動合同法》實施之后，不僅增加了勞動力成本，也增加了企業(yè)的用工風險。

為應對用工荒，通過購買機器來替代人，在企業(yè)界是個普遍現(xiàn)象。

雖然購買機器一次性付出很高，但是從持續(xù)性上來講，機器穩(wěn)定，超負荷運轉不用考慮加班工時限制以及社保等。

為解“民工荒”難題，東莞市政府今年將用好10億元加工貿易轉型升級專項資金，鼓勵企業(yè)引進先進設備，加快傳統(tǒng)技術改造。目前，通過購買機器已經(jīng)成為珠三角企業(yè)應對用工荒的主要措施之一。

東莞大朗鎮(zhèn)是國際毛織產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、集散的中心之一，以大朗鎮(zhèn)為中心的產(chǎn)業(yè)集群聚集了近萬家毛織企業(yè)，毛衣年銷售量超過12億件，被稱作“世界毛織之都”，從業(yè)人員數(shù)十萬人。

在前幾年“民工荒”初露端倪時，大朗鎮(zhèn)開始改造八十年代引進的設備。2005年大朗鎮(zhèn)數(shù)控織機總量不足1000臺，2008年增加到4800臺，總投資15億元;2009年全鎮(zhèn)數(shù)控織機已經(jīng)超過6000多臺。大朗已成為全世界使用數(shù)控織機數(shù)量最多、最集中地方。以前機器主要從德國和日本進口。目前大朗已經(jīng)有三家數(shù)控織機企業(yè)，其中大約80%銷售給大朗客戶。一臺數(shù)控織機可以替代8名工人，而如今一個工人就可以控制6-8臺機器。這樣算下來，每臺機器就相當于節(jié)約了50多名工人。大朗引進的6000多臺數(shù)控織機也就節(jié)約了30多萬名產(chǎn)業(yè)工人。先進的電腦編織機，不僅大大提升了產(chǎn)品的質量和數(shù)量，節(jié)約了勞動力成本，還使普通毛衣的價格從原來的3美元漲到5美元。