豐田召回的公關之殤

召回、再召回、擴大召回;道歉、再道歉、總裁道歉。豐田的召回事件如同一個不斷加碼的賭局，在輸清離場之前豐田很清楚:只有用最切實的行動和最徹底的表態才能挽救這個頻臨崩潰的品牌，這是最后的公關手段。

在美國底特律的汽車巨頭于金融風暴中轟然倒下之后，成為全球最大汽車生產商的豐田本應受到資本和市場更好的追捧。在千載難逢的機遇面前，豐田卻因為多款車型踏板存在質量缺陷而導致大量召回汽車，部分車型停產。召回車輛數字達到令業界嘩然的千萬級，豐田的全球品牌形象和產品質量遭到嚴重質疑，美國和日本兩國政府高度關注。

評論文章隨即鋪天蓋地而來，辨析豐田之罪:追求規模和利益，犧牲品質和責任。誠然，質量(或安全)是相對的，沒有一款車能夠百分百做到無論如何，絕對安全。豐田作為一家經營性企業，考慮成本節約，考慮規模生產，也是無可厚非的，與絕大多數汽車企業的考慮并無區別。我相信，如果這次召回數量不大，媒體聚光燈將會把豐田輕輕放過，公眾將還會繼續認為豐田的產品可以值得信賴，汽車行業依然會津津樂道豐田的“精益制造”生產模式。然而令人震驚的召回數字產生了“黑天鵝”效應，“報道—恐慌—報道”這個不斷加重的反饋回路導致了廣泛質疑和消費恐慌。

因此，我認為危機的真正原因是豐田的產品表現，與公眾的期望突然顯露了巨大的反落差。公眾無法忍受豐田出現個別產品事故并允許該事故持續發生，情緒激動，進而引起監管部門嚴厲施壓，媒體推波助瀾。豐田的車未必是最破的，但現在絕對是最慘的。也就是說:與其說是豐田產品的失敗，不如說是豐田公共關系處理的失敗。

許多企業甚至公關業內人士理解“公關”就是關于公眾溝通的管理，以事件引導公眾關注，以信息控制影響受眾認知，從而創造有利于企業經營發展的外部環境。這聽起來很正確，但這種將“手段”當做“目的”的做法令眾多企業陷入迷思:有不少國內企業，覺得負面新聞能夠很快撤除，自身正面報道持續見于諸多媒體，就認為自身公關工作做得不錯——這只能說是“手段”不錯。

以本次豐田危機為例，早在2004年，美國國家公路交通安全管理局根據大量投訴已經對豐田多款汽車有突然加速現象展開調查，而豐田汽車美國銷售公司總裁卻表示:豐田汽車是在2009年10月才發現油門踏板被卡住這個問題。這就是典型的用“公關手段”來糊弄自己的“公共關系”，置公眾利益于不顧。

這就是豐田公關失敗的原因:走到公眾利益的對立面，用“公關手段”對付公眾，獲取單方面的認知利益。殊不知公共關系是一項持久的事業，需要追求企業與公眾關系的利益一致。想當初豐田聲譽至隆之時，豐田提出并付諸實踐的一條企業基本理念是:“與客戶共同致力于研究和創造，生產出技術與質量俱佳的產品，構筑長期穩定發展、實現共存共榮的客戶關系。”正是在這種理念指引下，消費者以產品品質為榮，員工以品牌文化為榮，國家以企業為榮，各方共同利益空前一致，同心協力幫助豐田解決問題。以2003年為例，豐田在美國市場也存在召回現象，但在當年評選的最值得信賴的38款車中，豐田有15款車型入選。因為豐田的召回率比福特汽車少79%，比克萊斯勒少92%。而今天，豐田的產品因為種種原因，已經不能匹配它高度的質量承諾，當“公關手段”的各種辦法用盡無以為繼，燦爛卻虛弱的品牌光環就轉變成了本次危機的炸藥包。

首先，要更正對“公共關系管理”的理解，這不僅僅是一個宣傳工作的范疇，更是一個從理念到實踐滲透到企業經營方方面面的系統。筆者在為不少大型國企做公關咨詢工作時，特別留意那些將企業宣傳工作放在黨群工作辦而不是市場部門的企業，盡管這類企業預算有限，投入薄弱，但是往往能真正做到“到群眾中去”，公共關系工作做得很扎實。如果企業沒有清晰的行為理念并徹底貫徹，那么再多再好的宣傳終會有一天因自己的行為漏洞而付諸東流。

再次，在設定公關工作目標和計劃的時候，要特別注意一個原則:要與公關的目標對象實現利益一致，并引導其共同參與。不能把焦點放在自身需求上，而無意站在了目標對象利益的對立面。最簡單的例子，在危機應對中，企業不采取高承諾、高行動性的舉措，而只一味新聞滅火，或者是發布文過飾非的公告，都是徒勞之舉。

作者系趨勢中國傳播機構資深策略顧問