試論如何強化鐵路企業全面預算管理

摘 要：全面預算管理已經成為現代企業管理制度的一個重要組成部門，預算管理水平的高低直接決定了一個企業的發展潛力和市場競爭力，筆者結合自已的工作，對當前鐵路企業預算實施過程中存在的問題與不足進行了闡述，最后提出了具體的完善對策。

關鍵詞：鐵路企業；全面預算；問題；對策

全面預算是指在企業戰略目標的指導下，為合理利用企業資源，提高企業經濟效益，而對企業的生產，銷售和財務等各個環節進行統籌安排。全面預算成為企業追求穩定及成長，提高經營管理效率不可或缺的工具，是實施內部控制的重要手段。

一、當前鐵路企業全面預算管理實施過程中存在的問題

1.相關的領導人員對于全面預算管理沒有引起足夠的重視。不少企業單位都認為，預算只要由財務部門確定一個數字就行了。殊不知，這樣的目標往往不能真實反映企業的戰略目標，不具有實際的指導意義，適應不了企業長期發展的需要。同時，在實際執行過程中，企業資源得不到合理配置；部門配合不力，甚至有抵觸情緒，導致全面預算管理的執行不力。造成這些現象的根本原因是企業高層管理者對預算管理的重要性缺乏認識，對全面預算管理不夠重視，沒有將其提升到應有的高度。

2.全面預算管理沒有真正的實現全員參與。在許多單位的實際工作中，預算主要由財務部門負責編制，其他部門很少參與。但由于財務部門本身的工作特點，決定了其對一線市場沒有充分認識與了解，不能意識到市場的瞬息變化，所編制的預算必然不能適應企業的實際情況和市場競爭的需要，造成預算與實際結果大相徑庭。

3.預算編制存在諸多不完善的地方。主要體現在編制年度預算前，對全年工作缺乏充分的預測與詳細的規劃，編制的預算先天不足，再加上年度中間開展計劃外工作或上新項目時不考慮年初經費預算，致使年初預算失去了應有的約束力，更無什么嚴密性可言，導致年度中間預算追加頻繁，使單位在很多時候面臨較大的資金壓力。在編制項目預算時，有業務項目名稱，但無相應的預算經濟指標列支內容。致使在預算執行過程中缺乏相應的監控依據，一些項目經費成了預算單位調控預算經費的蓄水池，普遍存在擠占項目預算補充經費預算的情況，同時預算編制的簡單粗糙和不確定性，給預算的審核批準、預算的執行、預算的監督、預算業績考核等帶來了很大的困難。

4.預算執行力度不夠，進一步影響了預算功效的發揮。在許多單位的全面預算管理實踐中，預算編制時興師動眾、轟轟烈烈，但預算編制完成以后就束之高閣、無人問津。單位的預算機構形同虛設，單位在實際進行日常收支活動時，根本不按照編制的預算執行，對于預算執行過程中發現的問題視而不見，沒有有效地溝通反饋；對于預算執行的結果毫不利用，未能將其與業績評價有機結合，執行與不執行一個樣，執行得好與不好一個樣，嚴重挫傷了職工參與全面預算管理的積極性，無助于企業全面預算目標的實現。

二、強化鐵路企業全面預算管理的具體措施

1.領導人員增強全面預算管理意識，為預算的有效實施打下良好的基礎。企業戰略目標和經營思想蘊含于科學的預算方案之中，因此企業高層管理者要充分認識到全面預算的意義，認同和支持是制訂出切實可行的預算方案的重要保證。把全面預算管理作為企業一把手工程來抓，預算管理委員會由企業一把手親自掛帥，承擔起項目負責人的角色，把預算目標作為企業資源配置的主要依據，充分協調預算編制、執行過程中可能出現的各種問題，才能提高全面預算模型與發展戰略、經營模型的吻合度，徹底解決企業的戰略、運作計劃和預算目標長期處于割裂的現狀。無論國外還是國內的成功實施全面預算管理的案例無不顯示出企業高層管理者重視與參與的重要性。

2.全員參與，以保證預算管理目標的實現。全面預算管理是涉及全方位、全過程和全員的一種綜合性管理系統，是由一系列預算構成的體系，各項預算之間相互聯系、相互影響，業務預算是基礎，財務預算是結果。因此，全面預算管理絕不僅僅是財務部門的事情，涉及各個管理層次的權力和責任安排，因此預算管理需要設立專門的組織管理機構，必須要各部門聯動，使其真正全過程參與到預算的編制、執行工作中來，使預算編制中的溝通更加通暢，各分項預算目標更加實際可行，才能增強預算的科學性、權威性和前瞻性，充分發揮全面預算管理的作用，使全面預算的目標得以順利實現。

3.提高預算編制的科學性。預算編制是個系統工程，它既要掌握單位本身方方面面的情況，又要考慮系統、行業狀況，既要著眼于年度需求，又要考慮歷史，預測未來；既要滿足單位業務發展需要，還要考慮國家財力；既要講求局部效果，還要考慮社會整體效益等等。這其中包含著調查研究、綜合分析、項目論證、目標預測、協調平衡等大量工作，充足合理的時間安排是其基本要求。同時，應徹底擯棄“基數法”，全面推行“零基預算”，使預算的編制更具前瞻性。

預算目標的制訂過程也是資源配置以及投入產出指標的確定過程。預算目標的標準一般分為外部市場標準和企業內部標準兩種：外部市場標準偏向于市場的競爭要求，而企業內部標準側重于客觀實際。通常，外部標準優于內部標準，但是，當內部標準優于外部標準時，企業就應該繼續優化內部標準，使企業目標的科學性和先進性得到保障。

預算管理推行復式管理，就是將統一預算年度的經費收支按其不同性質，分別匯編成兩個或兩個以上收支對照表，以特定的預算收入來源來保證特定的預算支出費用，并使兩者之間保持相對穩定的對應關系。實行復式預算管理，有利于強化財務監督管理職能，可以把各項收支按其不同性質，分開管理，并根據其財力來確定兩種資金的比例，從制度上杜絕兩種不同性質資金在安排使用上的相互擠占和挪用。同時，實行復式預算管理后，對不同性質的經費實行不同的管理方法，能較快地提高財務預算的約束力度。

4.強化預算執行力度，確保預算管理工作落到實處。編制得再好的預算，如果沒有有效的執行與嚴格的考核，它就會流于形式。因此，必須重視預算的溝通、反饋與考核，它是全面預算目標得以全面實現的有效保障。溝通、反饋在全面預算管理中起著非常重要的作用。對于全面預算執行過程中發現的偏差，預算管理部門應及時與相關部門進行溝通反饋，對預算偏差形成的原因進行深入的分析研究，必要時協助其對預算進行修訂、補充，使其更加符合企業的實際情況。全面預算管理是一項涉及面廣、牽扯人員多的系統工程，為了確保預算指標的完成，應制訂嚴格的預算考核辦法。預算考核是全面預算管理中極其重要的環節之一，如果預算的指標或者考核方式不符合企業的實際情況，預算可能會起不到應有的作用，甚至會起反作用。

預算一經確定，企業各部門在生產經營活動中必須嚴格按預算辦事。企業的預算管理部門，應根據實際情況按季、分月滾動下達預算任務，建立健全預算執行情況分析會等例會制度，定期對預算執行情況進行反饋、分析與考核，以提高全面預算管理的控制力和約束力。同時應將考核結果與企業員工的激勵、晉升有機結合，促進企業總目標的實現。為了有效地推進預算考核，企業應將內部各部門細分成不同的責任中心，建立健全責任會計體系。同時，全面預算管理績效評價需要以完善的指標體系為支撐，企業應針對不同的責任中心設計不同的考核指標。這些考核指標不僅僅局限于財務指標，更要重視銷售指標、客戶滿意度指標等非財務指標。指標的設計應力求科學、完善，應該能全面反映公司的實際運行情況與員工的工作業績；可以有效控制企業資源的配置并激勵員工，同時要能使各責任中心的目標與企業總目標一致，引導各責任中心向企業總目標努力。同時，應把預算考核與員工激勵機制結合起來。激勵手段和方式應因人而異，對于涉及管理控制范圍廣的責任中心，要加大考核力度和獎罰幅度。在考核過程中，應對出現的問題及時進行總結，吸取經驗和教切，尋找并抓住機會，不斷完善企業價值鏈，優化全面預算管理。

三、結束語

全面預算管理是一項系統管理，在提升戰略管理能力、高效使用企業資源、收入提升及成本節約、有效管理經營風險、有效監控考核與激勵方面起著重要的作用。全面預算管理在鐵路企業已被廣泛應用，對建立現代企業制度、整合內部資源、提高管理水平、實現經營目標具有十分重要的意義，鐵路企業應進一步深化完善全面預算管理，以促進鐵路經濟增長方式轉變、提高運輸效率和效益。