中國企業戰略轉型問題研究

一、緒論

為了中國經濟社會的可持續發展，我們需要一大批具有全球競爭力的全球公司，在中國目前的市場情況下，需要企業通過積極運用科學的戰略管理進行戰略轉型。

在戰略轉折點，即企業的根基即將發生變化的時刻，這個變化有可能意味著企業有機會上升到新的高度，但它也有可能標志著沒落的開端，在轉折點出現時，無論在產業結構上、企業經營方式、還是競爭方式上，都出現了新舊交替，是一個量變到質變的過程。而能夠成功跨越戰略轉折點的首要條件是強烈的危機意識和對企業自身的清醒認知。過去成功的經驗能否繼續沿用?能否實現自我超越?德魯克曾說：“如果一切重新開始，你會怎么辦?”企業的戰略轉型決非一蹴麗就的，而是一項艱巨的系統工程。同時，還是一項高風險、高投入的工程。

顯然，中國現在面臨著全球最大的企業戰略轉型時機。因此，在企業戰略轉型的過程中，到底該做怎樣的戰略考慮?戰略轉型的方向和目標是什么?到底該選擇什么樣的產業?時機如何把握?采用何種方式進行變革?這一系列的問題都是轉型中的中國企業必須認真考慮的。

二、相關理論綜述

戰略轉型是企業戰略發展的內在需要。同時也是行業可持續發展發展的需求。企業戰略轉型是指企業根據其外部環境以及企業內部環境和能力狀況，為克服企業在原有經營格局中所遇到的種種困難并獲得新地競爭優勢，對企業地發展目標，達成目標的途徑和手段進行重新設計，并由此形成地技術、產品和市場地過程。其主要表現為對企業的關鍵技術、產品結構、目標市場以及經驗模式進行重新調整與選擇。戰略轉型既可以是漸進的，也可以是變革的，即可以是局部的，也可以是整體的。它涉及對企業原有戰略方向的重大調整或徹底轉變。

要深刻地理解企業轉型，必須要深刻剖析其本質和動因。企業戰略轉型的本質是企業為了達到可持續發展和永續經營的目標而進行的徹底的轉變，是企業的一次新生，是企業進行的積極主動的變革。

企業戰略轉型的動因可分為內部動因和外部動因。內部動因是由于企業自身原因(如資源匱乏、生產管理低下等)導致的，使其本身在所處行業競爭力的相對降低，此時的轉型內容更多的是將關注力投向企業內部，通過組織、人力資源管理、企業文化、企業生產運作模式等的轉變，提升自身的能力，進而提高企業在行業內的相對競爭能力；或者由于企業內部資源能力優化后，產生資源能力冗余，實現跨行業的多元化經營戰略。外部動因是由于企業所處外部行業環境的影響導致企業成長衰退。如果以現有的企業能力，即便經過變革也不能在行業內謀求新的發展空間，或者所處行業已經屬于成熟、衰退性的夕陽行業，為了獲得企業的持續增長能力，此時企業的轉型應將更多的關注力投向行業以外的新生領域，尋求新的經濟增長點，完全退出現有行業，進入新的行業領域的戰略。

從宏觀和微觀相結合的角度分析，企業戰略轉型有著自身的特征，主要表現在目標的戰略性、發展的持續性、轉型的創新性、環境的適應性、轉型的風險性等。

下面以海爾集團戰略轉型為例，闡述其發展過程中所經歷的戰略，

三、海爾的戰略轉型

1.海爾集團簡介

海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。2009年，海爾品牌價值高達812億元。海爾在全球建立了29個制造基地，8綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。

2.海爾的戰略發展轉型歷程

海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先后實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段。在每個階段，其戰略也進行了不同程度的轉變，以適應外部環境的變化和企業的戰略目標。

(1)品牌戰略階段(1984.12—1991.2)

名牌是品牌的一部分，是品牌中的佼佼者。創出自己的品牌，就是要在自己的行業中形成一個知名品牌，讓消費者熟悉并認可。名牌是企業最為寶貴的無形資產，是企業財富的源泉。在海爾成立初期，中國家電行業還屬于群雄逐鹿的階段，別的企業上產量，盡可能的擴大和占領市場份額，而海爾另辟蹊徑，撲下身子抓質量，刨名牌。此戰略在海爾刨立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出，無疑是一個極具超前意識的經營理念。企業的決策能力在創新轉型中起著決定性作用。

(2)多元化戰略階段(1991.12～1998.12)

1991年海爾兼并青島空調器廠和電冷柜總廠，標志著大規模多元化進程的開始。1993年，海爾電冰箱股份有限公司在上海交易所上市，籌得資金滾動發展。僅用3年即建成了中國目前最大的家電生產基地。1995年7月，青島市政府決定將青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團，這標志海爾正式進入洗衣機領域。1997年從白色家電領域進入黑色家電領域，又進入電腦行業，國外稱之為米色家電。在此階段海爾產品從一個產品向多個產品發展，從白色家電進入黑色家電，將規模做大。海爾確定多元化戰略是必然選擇，這一方面是海爾擴大規模的需要，另一方面是海爾具備多元化的主客觀條件。

(3)國際化戰略階段(1998.12—2005.12) 海爾經過了上世紀80年代的“名牌戰略”和90年代的“多元化戰略”，海爾國內市場的這只“腳”已擁有了相當的實力；自1998年，海爾開始進八“國際化戰略”階段。中國入世為包括海爾在內的眾多有實力的企業提供國際化的機遇，所以海爾開始走出國門，搶奪市場蛋糕。其國際化戰略的制定和實施都圍繞著創國際化品牌為目標，此目標的實現靠海爾的“兩只腳”：在國內的這只腳要站“實”，靠的是確保國內市場優勢；在國外的另外一只腳要走“穩”，靠的是品牌本土化。這一特點非常鮮明，貫穿海爾國際化道路的每個環節。

3.海爾戰略轉型的意義和作用

20多年來，海爾從一個個原本死板的單一家電產品生產廠商轉變成了一個以品牌和服務為導向、以技術為核心、以世界為市場的國際化公司。對于海爾本身來說，戰略轉型對其在各個階段內外部環境變化的情況下能更好的適應環境并且在危機中抓住機會實現跨越式發展是具有決定性意義的。

(1)由名牌戰略向多元化戰略的轉型時，避免了專注于單一產品所造成的科研能力等的邊際收益遞減，同時將企業的優勢得到擴大化發揮，有效的利用了品牌的影響力將相關產品迅速打入市場并且取到了良好效果。

(2)海爾在國內市場成為家電行業的龍頭企業后，沒有在相關多元化戰略成功的基礎上盲目的進行非相關多元化將資源和精力分散，跟風被各大集團熱捧的房地產或高科技網絡領域，而是守好自己的本業，繼續做精做強海爾家電和品牌，使海爾在家電領域不但占領高端市場同國外進口產品競爭，這期間樹立起的不只是海爾的品牌更是海爾的精神和國人的認可，這使得海爾品牌超出了其本身家電品牌的范疇，成為了一種中國制造的高質量優服務的產品的象征，海爾的品牌價值連年位居國內榜首印證了這一點。

(3)海爾人深刻的意識到，只將產品賣到全世界是不夠的，將工業園建到各個國家也是不夠的，最重要的是海爾品牌要被全世界所認知并認可，這樣，海爾才可以真正成為國際企業，而不僅僅是跨國企業。在國際化戰略成功實施的基礎上，海爾將品牌建設和文化建設提到首要位置。

四、海爾戰略轉型對中國企業的啟示

1.提高戰略決策能力

海爾成功的戰略實踐表明，企業的決策能力在創新轉型過程中起著決定性的作用。且不說海爾的創業之初，就是在選擇國際化戰略及具體實施的過程當中，我們完全可以看出這一點。無論是張瑞敏最初的砸冰箱刨品牌的破釜沉舟，還是面對愈加開放的國際市場的迎難而上傲立潮頭，張瑞敏對于企業發展方向的把握能力、對于市場的洞察能力、對于企業價值觀的創新能力以及推進創新轉型的意志力都直接決定著海爾的生存和發展。

中國企業的戰略決策缺位，直接表現為戰略決策趨同。產品屬性相同的企業自然不足為怪，就是不同屬性產品的企業，其戰略思想、手段、方式也如出一轍。往往眾多企業在同一時間看上同一機會，一窩蜂而上。戰略決策的趨同必然導致同質化競爭，最終演變成價格戰，造成幾敗俱傷。

反觀世界不難發現，一流企業的取勝之道，首先是靠差異化的優秀戰略，在激烈的市場競爭中找到自己的立足點，然后靠提升自身能力，加強運營優勢穩固市場提高品牌和地位，兩方面缺一不可。像GE，蘋果，西南航空等知名國際企業，一定是它在戰略上有所創新，改變了當時的產業或市場內游戲規則，然后又在執行上做得非常到位，才獲得空前成就。

2.提高戰略執行能力

海爾的市場鏈咬合機制、資源存折等管理模式激勵員工不斷地創新，預算管理、借力整合資源的創新思路為海爾人完成目標提供解決問題的方法。現在，海爾新的發展模式是“人單合一”，是人碼、物碼、定單碼三碼合一的全程信息化閉壞。

2000年，為解決企業高速發展與原有組織結構的不協調的問題，海爾集團進行了以海爾文化和計算機信息系統為基礎的業務流程再造，從原來的直線職能式結構轉變為矩陣結構，為高速發展搭建了新的組織結構，達到了整合資源、提高效率的目的。

在業務流程再造的基礎上，提出了海爾采購、設計、制造、營銷、資本運作的國際化，并搭建了相應的平臺。比如采購的國際化要求在全球范圍內尋找優勢供應商，獲得最低采購價格，實現產品成本優勢；營銷的國際化，最大限度的滿足各國消費者的當地化需求。

海爾技術創新遵循著三條原則“課題市場化”、“成果商品化”、“目標國際化”。型號經理模式就是有效實施技術研發的創新，有效的解決了技術創新責任到人的落實，解決“課題市場化”。目標國際化就是要求企業的技術創新成果在所屬技術領域內要達到國際先進水平。技術創新工作絕不能閉門造車，必須立足高起點，“站在巨人的肩膀上”，利用最新科技手段來保障技術創新成果的生命力和競爭力。

可見，超強的執行力是保障企業戰略轉型成功的又一關鍵因素。

3.以人為本，重視企業核心價值觀塑造，促進企業文的變革與創新

海爾是中國走國際化道路的先行者。戰略推進，文化先行。海爾集團早已制定企業國際化戰略，將實現“全球的海爾”為目標，企業文化建設要圍繞這一最重要主題來營造氛圍，國際化已經成為海爾文化的一部分。比如“世界500強”、“全球的海爾”作為海爾遠大的目標和抱負、“海爾中國造”等。在這些精神文化熏陶下，使員工真正了解并認同國際化戰略，并為之努力工作，員工認同了企業國際化戰略，喚起了全體海爾人的激情，為實施國際化戰略激發團隊戰斗力。

海爾生存理念、危機管理理念、問題管理理念、目標管理理念、人才觀、創新基因等是海爾企業文化的精髓，是海爾寶貴的無形資產和精神財富，為打造海爾競爭力的企業團隊功不可沒。所以有人說海爾干部的個體素質并不是最強的，但以張瑞敏為核心，以海爾文化為基礎，就形成了一只最強的競爭團隊。海爾通過營造認同國際化戰略的文化氛圍，達到統一企業精神、統一價值觀的目的，從而形成具有強大的向心力和凝聚力的團隊。

五、結束語

“海爾的各項指標符合世界級品牌的基本條件”，這是世界品牌實驗室主席、1999年諾貝爾經濟學獲得者蒙代爾的發言，也是世界對海爾品牌的認可。海爾作為中國的世界級品牌的價值并非創外匯多少，而是給中國國際化的沖擊與在新的競爭環境下企業生存發展戰略的啟蒙，促使中國企業重視戰略和實施的重要性，認識企業走出去，沒有競爭就沒有生存和發展的必要性，尋求中國企業做大做強的途徑。中國缺少像海爾這樣善于學習、自強不息、為中國經濟帶來震撼、帶來思考的企業。在海爾等企業國際化的影響下，中國企業的國際化進入了前所未有的發展階段。所以，海爾的國際化的價值并不僅僅是為給中國創造一個國際化品牌，而是引發中國如何再出現更多的國際化品牌的思考。

在中國企業戰略選擇指定和戰略轉型的過程中純粹“拿來主義”不可取，只有適合于中國國情、中國企業發展現狀和企業自身能力的戰略規劃略才是中國企業目前發展需要的。我們通過分析以海爾為代表的企業發展歷程尤其是從戰略指定及戰略轉型角度來看，提煉值得借鑒和學習的做法，希望能為更多的有希望有能力的中國企業和企業家在企業發展道路上提供有價值的參考。