發電設備市場競爭關鍵是創新

哈爾濱電機廠有限責任公司 邢文杰

在發電設備市場競爭中，價格優勢不是萬能的。在降低價格的同時，還要提高產品的性能，這就要求企業必須具備不斷創新的能力。參與競爭，事前還須“摸底”，只有“知彼知已”才能取勝。

1 外商對華戰略調整

當今世界發電設備市場供大于求，競爭激烈。最近幾年，跨國公司對華市場競爭戰略有新的調整：（1）由投資電廠、電站設備制造，轉向設備制造和電廠服務產業；（2）由合資參股變為堅持要求控股或獨資，還要求控制技術開發和研究中心，企圖清除國內的競爭對手；（3）資本投入力度增大，由幾百萬增加到幾千萬，甚至上億美元；（4）由向中國市場推出單個產品，轉向整個系統成套產品；（5）由制造加工轉向整機生產、產品開發、市場營銷的全過程。外商不僅要占領中國市場，還要把我國的機械制造業納入其全球產業鏈，千方百計想并購中國具有高成長性的行業優勢企業。外企的這種新戰略野心勃勃，旨在侵吞我國民族工業，必須嚴肅應對。首先就是國家立法，因為市場經濟就是法制經濟，只有加強經濟立法，才能保護民族工業。

日本20世紀50年代就實施了民族工業振興法。此外，韓國、印度、俄羅斯也都立法保護民族工業。土耳其國規定，外商投資必須保證75%以上的工作量由國內承擔，國產化率最后一套必須由國內100%制造。印度、伊朗也有類似規定。

2 參與競爭先要知彼

市場如戰場，市場競爭就是無硝煙的戰爭。自古以來從無貿然開戰的戰爭，竊密與間諜活動無孔不入，遍及各個領域各行各業。市場競爭要想取勝，關鍵在于“知彼知已”。下面介紹幾個科技與商業情報工作的實例。

（1）沒搞情報。三峽招標俄羅斯報價很高，先被淘汰。他們抱怨：你們中國人不是講究“討價還價嗎？”。顯然，他們不了解國際競標的嚴酷，這可不是自由市場。俄國內物價很高，對投標報高價也有影響，俄方失利是因為不知情。

（2）搜集情報。前蘇聯彈性金屬塑料瓦在大型水電機組上表現出色。哈電機派人前往學習，人家保密。熱衷中蘇友好的老紅軍出身的工人，私下將邊角料送上。經過創新研究，國內首次運行成功，并在全國推廣，占有了市場。

（3）竊取情報。當年日本派遣精明能干的年青特工加入瑞士國籍，宣誓終生不回國，千方百計進入瑞士表廠，先當勤雜工，后來接觸核心技術，偷拍微縮膠卷吞入腹中后自殺。日本以宗教民俗為由，要求尸體運回故土安葬。瑞士拒絕，并告上國際法庭，但日本勝訴了，因為“終生”不包括“死后”。他們從不照搬，而是改進、創新。后來，精工手表沖擊國際市場，瑞士蒙受重大損失。

（4）泄漏機密。日本派人攜巨款來談判購買景德鎮瓷器涂釉工藝，卻偶然在雜志上發現該工藝的詳細報導，只花了3角錢，就完成任務。后來在國際市場上沖擊中國產品。

3 價格優勢不是萬能的

下面介紹幾個低價投標成敗的實例，供讀者參考。

魯布革沖擊。云南魯布革水電站由于引入世界銀行貸款，必須進行國際招標。事先確定的承包施工的我國企業卻在投標中失利。而日本則以低價中標，并聘用該施工隊伍作勞務。由主承包降為給別人“打工”，被稱為“魯布革沖擊”。這突顯市場競爭中“摸底”的關鍵性作用。日本間諜情報工作世界聞名，而中國則以價格優勢著稱。日本突然比你還低，是有備而來。中標后它也不干，卻轉包給中國人，從中大撈一把，買空賣空。

突然大幅降價。最近幾年，在訂貨會上某公司突然反常地大幅度降低價格，爭得絕大多數合同。同行震驚，手足無措。大型產品生產周期很長，在以后2-3年內會使其它公司處于半停產狀態。大打價格戰，使聰明的公司競爭取勝。在市場反傾銷法規尚不完善的情況下而得手。類似例子還有：在某國小水電項目中，國內某公司競以降低40%的報價中標，嚴重損害企業和國家利益。

在另一次發電設備招標中，日本報價比我們高，然而經過性能等方面考核，加權平均后，我方價格反倒高于日本，最后以4%差額落選。由此可見性價比（性能/價格）這個指標是關鍵，單純打“價格戰”是不行的，必須創新品牌。

4 提高性能降低價格

當今世界，跨國公司的產品加工制造大致分為3個部分，自己控制高級部分，而把中級和低級部分分包給國外。三者利潤分配大約為6：3：1，作為給人打工的國企獲利只能是利潤的10%。

風電產業，外商及其品牌占據了大半江山，其缺點也逐漸暴露，而且價格居高不下，比國產高20%-30%。按照購買許可證這種模式引進技術價格較高：1.5MW風機要4000萬元人民幣，而且是即將淘汰的落后技術，核心技術根本就不轉讓，產品更新換代必須重新開發。每售一臺，外商提成50萬元，還不許出口。

提升企業核心競爭實力的關鍵是堅持質量、技術領先，解放思想，自主創新，打造具有完全自主知識產權的品牌產品，搶占市場。我國產品的最大特點是價格便宜，經濟實用，而且性價比較高，提高性價比的唯一途徑就是創新。

俄羅斯西伯利亞能源公司計劃采用中國火電機組，因為價格便宜一半，效率卻相當（俄方1100~1400美元/kW，而中方才600~700美元/kW），性價比高出一倍。俄方制造廠太少，產品質量不能令人滿意，有些型號干脆缺貨。俄羅斯市場前景看好，哈電已經成功進入。

5 經營創新扭虧為贏

我國重大裝備制造業已與國際接軌，實施專業化，走向社會化，實現全球化，這就是經營系統創新。在承包三峽右岸機組時，哈電實施了全國網絡化，聯合了國內40多個企業進行合作，并把國內干不了的大型鍛鑄件分包給羅馬尼亞、巴西、韓國等國家的企業。哈電的牽引電機，包括設計圖紙、加工工藝及其工藝裝備等全部轉產給山東張店電機廠，還負責培訓。中小型汽輪發電機轉給了青島電機廠。

發電設備市場競爭的范圍，從來就沒有只局限在產品上。用于生產的加工工藝裝備，甚至場地、核心技術、專利、訣竅、管理經驗以及員工等都有買賣，只要創新經營系統就會增值。

美國GE收購挪威克瓦納公司就是典型實例。克瓦納以創新的獨特葉片被首選中標三峽左岸機組后，見好就收。由于競爭不過跨國集團GE，便將水電業務高價出賣，通過這項市場交易大賺其錢。而美國GE不怕花錢，它要壟斷。事實證明，GE已在中國投標中爭得大型水電項目。市場競爭要想取勝必須創新，包擴經營系統。即使產品“輸”了，也會轉虧為贏。

挪威靠創新成果獲得高價格。對于國內一哄而上的風電企業而言，提供一條退路，只要創新發明，有成效，“留得青山在，不怕沒柴燒”。風電企業70多家，還在增加，絕大多數將被清洗出局。產品競爭不過就出賣家產和全部創新發明，也是經營之道。市場經濟以贏利為主，沒有不變的產品，只有永恒的利潤。

6 創新品牌贏得市場

發電設備市場競爭的唯一出路就是創新發明。研制具有自主知識產權的核心技術和產品，要有自己的品牌，創新是企業生存與發展的基礎。最為成功的招投標典型是三峽。在左岸機組招投標中(14臺)，由于國企無投標資質，全是外商，遍布北美、歐洲的10多個公司。在右岸機組（12臺）招投標中，哈電通過引進、消化、吸收、再創新，開發出具有自主知識產權的品牌，被評為最優，超過了法國以及其他國內外所有公司。

繼三峽之后，在構皮灘電站項目上，哈電不斷創新使轉輪效率提高到95.17%，并通過了世界聞名的瑞士洛桑水力試驗室的驗收試驗，達到世界最高性能，具有世界領先水平。

哈電成功開發的全空冷大型水電機組榮獲了國家特殊獎，白山抽水蓄能機組、大型混流式的數字化設計系統獲二等獎。依靠科技優勢和創新能力，產品已出口國外，如俄國、印尼、土耳其、秘魯、約旦、阿塞拜疆等，還承擔了泰國生物質能發電項目。

7 小結

（1）市場競爭中的價格優勢不再萬能。降低價格的同時，要提高性能和性價比。

（2）提高性價比的唯一方法是創新，不只是產品，整個生產全過程、經營系統都要創新。

（3）參與競爭、投標，必須先做調查，并搜集情報，做到“知已知彼”。

（4）只要創新成果多，即使產品競爭失利，甚至企業停產，也可扭虧為贏。